44. Оценка эф-ти деят-ти сотрудников.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта упр-ния объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профес-зма сотрудников и кадрового потенциала орг-ции в целом.

Осн.цель оценки персонала: выявить, насколько хорошо сотрудники справляются со своими обязанностями.

Предметом оценкиперсонала явл.способ-ти сотр-ков, востребованные в орг-ции.

Оценка персонала служит для принятия обоснованных решений, касающихся:

1. перспективного планирования ч-ких ресурсов

2.разр-ки стратегии развития организации

3.определение потр-ти в обучении

4.мотивация персонала

5.развития сотр-ков

6.к-ля эффективности организаци

Система оценки персонала.Под этим понимается комплекс единых или согласован.целей, задач и ожидаемых рез-тов; процедур и технологий и ср-тв оценки.

Метод оценки результативности труда- совокупность способов и приемов определения степени достижения планируемых результатов труда персоналом в процессе труда.

Методы можно раздеить на объективыне и субхективные.

Объективные методы:

1. производительность труда- важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. Но этот показатель не учитывает нюансов выполнения работ, по нему трудно оценить ценность работника.

2. качество работы: % допущенных ошибок, повторный приход клиентов..но само распределение обязанностей не всегда способствует оценке.

3. обучаемость сотрудников- способность за определенный период приборетать навыки, знания и образцы поведения, необходимые для выполнения обязанностей.

4. кадровая информация:

-невыполнение обязанностей сотрудниками(может свидетельствовать о желании уйти на др место работы, некомпетеностности или личностых хар-ках)

-текучесть кадров (необходимо выяснить, почему сотрудники уходят из компании)

-темпы продвижения по службе

Субъективные методы оценки эффективности персонала

1.Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2.Метод поведенческих шкал . Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).

3. методы ранжирования. Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов. При чередующемся ранжировании из массы оцениваемых выбирается лучший и худший, из оставшихся снова выбирается самый лучший и самый худший и т.д.

4. Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность . Этот метод м ногофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

Для совершен-ния уже существующих или создания в орг-ции новой системы оценки персонала нужен ряд усл.:

-заинтересованнность и поддержка со стороны руков-ва

-наличие специалистов,реализ-щих эту систему

-информирование, подготовка и мотиация персонала.