34. Алгоритм процесса принятия управленческого решения.
Это совокупность 3-х этапов:
Подготовительный этап:
предпосылкой решения является проблема (выявление проблемы):
- личное наблюдение
- внутренние источники (когда менеджеру сообщают о проблемах)
- внешние источники (вне огр-и)
2) анализ проблемы
Не м.б. общепринятой технологии анализа проблем, но cущ-т опред-е действия, которые распределяются на все проблемы:
- проверить не надумана ли проблема
- когда и где возникла проблема
- уметь оценить степень уникальности проблемы. Если эта проблема повторяющаяся, то можно исп-ть ранее примененные методы.
- как будем решать проблему- индивидуально или коллективно
- четкая формулировка проблемы
- далее выбирается та или иная технология
3) формирование и формулирование целей системы.
Цели выявить, классифицировать, разбить на группы и выявить интегрирующую цель, затем придать цели количественную определенность.
4) анализ возможных барьеров. Этот анализ позволяет рассмотреть проблему с точки зрения возможности решения и барьеров реализации. Т.е. что может помешать принятию данного решения? Какие барьеры и преодолимы ли они?
Прогноз результата. Т.е. мы должны оценить последствия данного решения. Оценка результатов исходить из того, что результат мы получаем после принятия решения непосредственно, и мы забываем, что помимо прямых последствий, есть еще косвенные, отложенные и последствия пролонгирования. Возможно необходимо вернуться назад для нового рассмотрения проблемы, цели.
Огр-я разработки управленческого решения.
- необходимое время для разработки УР. Т.е. необходимо оценить реальную ситуацию и дать достаточное время.
- Место, где будем разрабатывать управленческое решение
- нормальные усл. реализации процесса разработки
- коллегиально или индивидуально будем разрабатывать
-отобрать методы при разработке решения.
2. Этап разработки.
1) Генерация альтернатив. Не бывает лучшей альтернативы, сегодня лучшая, завтра нет. Процесс генерации альтернатив требует временных затрат. Мы должны остановиться, когда среди разработанных альтернатив найдется достаточно хорошая – критерий оптимальности.
2) Сравнит-й анализ альтернатив.
3) Выбор окончательного решения. Выбор альтернативы выделяем как отдельный шаг, т.к. выбранная альтернатива не обязательно будет реализована. Ответственность за выбор альтернативы индивидуальна. Менеджер имеет право использовать дополн-е критерии, т.к. он владеет большей информацией по сравнению со специалистами и другими людьми, которые разрабатывали альтернативу.
4) формулировка решения.
Она д.б.: ясной по содержанию и краткой по форме, условно делится на 2 части – констатирующая (обоснование УР, его предыстория) и постанавляющая (собственно решение).
5) оценка качества.
Качество УР- это совокупность свойств, обеспечивающих его успешную реализацию и получение ожидаемого результата.
Свойства:
- своевременность
- обоснованность
- плановая эф-ть
- корректная формулировка.
3. Этап реализации.
1) Огр-я реализации:
а) разработать программу действий, необходимо разбить решение на этапы, задачи.
- что нужно сделать?
- кто будет делать?
- в какой последовательности?
- с кем взаимодействовать?
- какими ресурсами?
- каковы промежуточные результаты?
Б) распределение ресурсов по задачам, этапам
Корректный подбор исполнителей по критериям:
- компетентность
- психолог-я совместимость сотрудника
- интересы подчиненных не должны вступать в противоречие с целями задач.
В) довести решение до сознания исполнителей.
Формы: совещание, собеседование, инструктаж, показ образцов. Желательно, чтобы программу действий озвучил один из исполнителей. Необходимо довести до исполнителей - что хорошего произойдет для огр-и и для подчиненных, если решение будет выполнено. Если решение тщательно не разработано, то лучше использовать для доведения собеседование. При уникальных задачах используем показ образцов.
Контроль реализации
Задачи:
- При выявлении отклонений необходимо корректировать их, добиваясь max-го эффекта. 2 крайности: а) выявляя малейшие отклонения оперативно реагирует менеджер, это не совсем рационально, б) постоянно внося изменения в решение, сущ-т вероятность дезориентировать подчиненных.
- необходимо поддерживать энтузиазм подчиненных, проводить мероприятия.
3) Оценка эф-ти.
2 ситуации:
- эффект min-й. Проблема развивается. Не всегда удается выявить ошибки, тогда необходимо вернуться на самый начальный этап, исправляя ошибки.
- проблема решена. Эффект есть.
4) Программирование решения.
Когда проблема решена, необходимо зафиксировать, запрограммировать действия. Установить механизм решений подобного рода проблем. В будущем решение этой проблемы можно делегировать подчиненным.
35. Огр-я разработки упр. решений.
Это 6 шаг – последний – на подготовительном этапе УР.
Огр-я разработки УР включает в себя следующие задачи.
Задачи:1.определяем необходимое время на разработку УР,2. место, где будем разрабатывать решение,3. выбор орг формы разработки УР-коллективно или индивидуально, с экспертами, комиссия..4. разработка адекватной технологии рузр-ки УР – формирование комплекса методов и сопсоба их применения: параллельно, последов..
Решение задач зависит от времени. Если времени для разработки УР много, то можно использовать метод дневников: Где мы следуем следующим этапам: 1.собираем экспертов,2. формулируем проблему3. Предлагаем каждому индивидуально в течение определенного времени (2-3 недели)4. представить решение в виде дневников (что делать каждый день, каким образом проводить анализ)5. мы самостоятельно проводим сравнительный анализ не только решений, но и методов принятия решения. Оценивая дневники мы выдвигаем наиболее обоснованное, разработанное решение.
Если времени мало, то метод комиссий. Здесь процедура след.: 1. выбираем экспертную комиссию и формулируем проблему,2.открытая дискуссия3. формулирование альтернатив4. окончательный выбор.
Также можно использовать метод 635. 6- это количество экспертов,3-это кол-во альтернатив, к-е должен дать каждый эксперт, 5- это время, к-е мы даем экспертам для формулирования каждой альтернативы. Но можно менять кол-во времени, экспертов и альтернатив.
Здесь след. процедура: 1 собираем экспертови предлагаем за определенное время сформулировать в письменном виде по 3 льтернативы.2.собираем результаты и раздаем обратно3. каждый эксперт получает не свою карту4. просим каждого эксперта высказать свое мнение по отношению каждой альтернативы5. выясняем какие альтернативы получили больше положительных или негативных откликов6. делаем окончательное решение.
Здесь мы получаем мак-ое кол-во альтернатив -до 18, т.к. каждый менеджер получает в руки 5 карт по 3 альтернативы. От каждого эксперта выясняем по 15 мнений. Всего 90 мнений на счет альтернатив. То есть в ограниченное время много альтернатив.
Выборадекватного места разработки УР также важная задача. Для различных методик разработки УР свои требования к месту.
Допустим в методе мозгового штурма очень важно выбрать место его проведения, где участники смогут чувствовать себя свободно и данное место не будет мешать им высказываться.
А вот в Америке, мозговой штурм проводится в темноте, когда сотрудники ложатся на пол и начинают вслух высказывать свои мысли.
Нормальные усл. для реализации процесса разработки. Необходимо обеспечить всем необходимым участников разработки УР. Опять же на примере метода Мозгового штурма очень важно присутствие доски, где можно будет отслеживать мысли каждого участника, для того, чтобы не повторяться и отслеживать порядок мыслей.
Коллективное и индивидуальное решения. Индивидуальное предпочтительно, когда мало времени. Здесь менеджер может учесть свои интер6есы, вкладывает свои предпочтения. Групповое решение позволяет выбрать наиболее лучшую альтернативу. У раб-ков появляется больший энтузиазм в выполнении работы, т.к. они сами присутствовали при принятии данного решения. Здесь выше объективность.
Также менеджер может принять конструктивное решение, которое формально явл-я групповым, а фактически индивидуальным. Пр-р:
25 человек голосовало
16 + 9- Большинство «за»
+ + + + +
+ + + + +
+ + - - -
+ + - - -
+ + - - -
+ + - - - Конечное решение «против»
Отобрать методы при разработке решения. Здесь уже надо принять заключительное решение, какой метод мы будем использовать и каким путем пойдем.
36. Огр-я выполнения управленческого решения. Контроль реализации управленческого решения.
Упр. реш. – это творческий акт субъектов упр-ния, определяющий программу деят-ти коллектива по разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Огр-я выполнения управленческого решения – это первый шаг на этапе реализации упр. Решения.
Действия рук-ля делятся на 2 стадии:
1.)разработка программы действий. Решение надо разбить по этапам, выделить задачи, распределить ресурсы. То есть ответы на вопросы: Что делать? Кто? В какие сроки? С какими ресурсами ? с кем во взаимосвязи? С какими промежуточными результатами?
Желательно, чтобы в этой программе был ответ на вопрос: что хорошего произойдет для огр-и в целом и для исполнителя в частности при реализации упр. решения. И этот ответ надо донести до исполнителя. Таким образом мы его мотивируем.
Необходимо подобрать исполнителей УР.Отбирая исполнителей, руководствуемся критериями:
1. Уверены, что он справится, что он достаточно компетентен
2. Должны учитывать социальные и личностные хар-ки. Личностные- психологический портрет должен соответствовать решаемой задачи. Социальные – что они не конфликтуют.
3. каждый менеджер имеет свои сверхзадачи, и исполнители тоже имеют свои сверхзадачи. Нужно, чтобы задачи менеджера не противоречили задачам исполнителей.
2.) доведение решения до сознания исполнителей-нобходимо добиться чтобы исполнители воспринимали решение так же, как менеджер воспринимает его для себя.
Формы доведения решений:
-совещание,-собеседование,-инструктаж,-показ образцов.
Наиболее распространенное – совещание. Имеем возможность довести решение до всех. Можно выслушать комментарии, замечания. А значит повысить качество нашего решения. Предоставляем возможность исполнителям внести поправки, а значит стать причастным к упр. реш. И повысить их желание реализовать решение.
Часто совещания превращаются в монолог рук-ля, а сами рук-ли и не замечают, что они повторяют одно и тоже рук-ль должен рассмотреть совещание, как выступление на сцене. Можно вызвать специалиста, к-й явл-ся лидеров среди подчиненных, к-й компетентен. Дать ознакомиться с программой совещания и поручить ему озвучить на совещании. «+» выступает свой товарищ --> меняется отн-е. Этот человек работает с ними рука об руку и знает своих коллег и подходы к ним. Само собой рук-ль не устраняется с совещания и конечное слово за ним.
При уникальности и сложности задачи мы используем собеседование. Доводим наше решение до сознания исполнителя индивидуально, с глазу на глаз. Но сначала выясняем его личностные кач-ва- справится ли он сней, не противоречит ли данная задача его личным предпочтениям.
Если сроки сжаты а решение достаточно детерминировано и расписано по маршрутам, по шагам, то мы можем провести инструктаж – трактовку решения в самой короткой и понятной форме.
Показ образцов, когда сталкиваемся с абсолютно новой проблемой, когда исполнители не умеют решать такие задачи. Образцом может быть как новый товар или услуга, так и специалист, который умеет решать такие задачи. Необходимо определить задачу и показать образцы действий, результатов и эффективности по ней. Нужно научить исполнителей решать эту задачу.
Не зависимо от того, какую форму мы используем надо стремиться, чтобы образ действий, к-й сформулировался в нашей голове нужно донести до головы исполнителей.
Эффекторный образ действий – к-й в в голове менеджера.
Афферентный – к-й сформировался у нших исполнителей.
Приблизить максимально Афер. Эффект.
Афферентный образ дейтвий должен быть: 1. полнота- объясняя суть задач нужно начинать с первого этапа и до конца, 2. точность –достаточно точно соответствовать ситуации.3.глубина- сотрудник должен воспринимать образ действий до ясности в памяти. 4. гибкость образа –исполнитель должен понимать, что нужно делать при изменении ситуации. Попутная работа не должна останавливаться.
Контроль реализации упр. реш.
Осн. цель – обеспечение единства действия и решения. Задачи: выявление проблем/отклонений в реальизации УР; недопущение иррационального поведения подчиненных.
выделяют три аспекта контроля:Содержательный (что делается), орг. (кем и в какой последовательности), технологический (как делается)
Задачи, решаемые менеджером в процессе контроля.
1. Диагностическая – фактическое состояние дел, выявление отклонений. При решении этой задачи допускается типичная ошибка: Рук-ль неожиданный момент вызывает и говорит «нука расскажи мне что с там с диагностикой». Кончено, ничего хорошего. Руководителю необходимо объявлять в какие моменты будет решаться диагностический вопрос. Т.е. когда исполнители д.б. обобщать достигнутое и прочее.2. Корректирующая. Нужно устранить отклонения, но это не так легко. Два крайних типа поведения рук-ля: а)корректировка любых отклонений, к-е возникают в процессе реализации здания.б) как сказал, так и будет и не обращать внимание на отклонения. 3) ориентирующая – ориентиры надо довести до исполнителей, чтобы они знали каким образом решать возникающие задачи.4) стимулирующая – в процессе реализации раб-к устаетэнтузиазм падает. Рук-ль д. поддержать рабочий тонус.5) правовая – решения рук-ля д. соответствовать орг.кльтуре. правовое упр.реш. д.б. корректно, но это не значит, что в процессе его реализации правомочие сохраняются. Подчиненные считают, что могут перестраивать правила и нормы.6) распространение передового опыта. Отклонения м.б. позитивные. И нужно это проверить. Значит подчиненные не глупы их нужно поощерять. Надо распространить позитивный опыт. Изменения во внешней среде тоже м.б. позитивными, это надо отслеживать..7) авторский надзор – это надзор менеджера над самим собой. Когда выявляются отклонения, то менеджер д.выяснить причины отклонений (форс-мажор, иррациональное поведение подчиненных, ошибки менеджера). Если выясняется, что причина отклонений его ошибки, то нужно выяснить в чем ошибки.