31. Виды стратегий (конкурентные, диверсификации, роста). Факторы, обуславливающие выбор стратегии.

Стратегия – ориентированная на долгосрочную перспективу направление развития, охватывающая внешн. и внутрен. среду, к-я служит для достижения поставленной цели и выполнения миссии орган-и.

Факторы определяющие выбор стратегии:

Внешние факторы: 1.Социальные, политические, юридические и гражданские.– то, что п/п может и не может закладывать в свою стратеги., определяется тем, что явл-ся законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а также тем, что требуется гражданскому об-ву.2.привлекательность отрасли, изменения в отрасли и конкурентных усл.х – оценка компанией отрасли и конкур-й среды воздействует на позицию, к-ю компания должна занять и на ее главный подход к конкур-й страт-и.3рыночные возможности и угрозы.- стратегия должна использовать наилучшие возможности для роста и защищаться от внешних угроз.

Внутренние факторы: 1.сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности- стратегия д. строиться на том, что компания делает хорошо.2.личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы рук-лей– они обычно отражаются на качестве стратегии.3.общие ценности и культура компании– они м.б. решающими при определении того, какие виды стратег-х действий следует рассматривать, а какие отвергнуть.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, к-е она использует для привлечения потр-лей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Виды: 1. стратегия лидерства на основе низких издержек.Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потр-лей.2. стратегия дифференциации или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и т.о. стала более привлекательной для широкого круга покупателей. 3. стратегия наилучшей стоимости.Наиболее мощный подход, к-й может использовать компания, заключается в упорном стремлении стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими хар-ками, чем у конкурентов..4. стратегия концентрации на узком сегменте или нище рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.5. стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменты рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Стратегии Диверсификации- в целом эти стратегии характер-я расширением существующего портфеля с т.з. продукта и рынка. Виды: 1. стратегии внедрения в новые отрасли, в новый бизнес. Здесь м.б. три форы – приобретение уже существующего бизнеса – это наиболее популярное сд-во диверсификации в др. отрасли, преимущество к-го закл-ся в наиболее быстром выходе на целевой рынок; создание новой компании внутри старой – новая огр-я д. преодолеть барьеры на входе, осуще-ть капиталовложения в новые произв-е мощности, наладить снабжение, нанятьть и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потреб-ю базу и т.д.; совместное п/п – это хорошая орг. Форма для осущест-я слишком рискованной деят-и для одной компании, Также когда объединение ресурсов и опыта позволяет стать мощным конкурентом. Совместное п/п с иностранным партнером иногда единст-я возможность для преодоления квот, тарифов и тд.

2.родственная диверсификация. Значает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием», т.е. когда различные бизнесы имеют достаточные родственные производственные циклы. Диверсифицированная компания, использ-я взаимосвязанность производ-х циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей произв-ти, чем сумма произ-лей, к-е имели бы бизнесы, если бы работали независимо др. от др. (эффект 2+2=5)

3. стратегии неродственной диверсификации. Осн. предпосылка заключается в том, что любая компания, к-я м.б. куплена на выгодных финансовых усл.х и к-я имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. «+» предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, финан-е рес-ы м.б. инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли,; прибыльность компании станет стбильнее,т.к. тяжелые времена одной отрасли компенсируются хорошими в др.. «-» чем больше разных бизнесов в компании, тем труднее контролировать их; трудности в поисках компетентных рук-лей.

4.стратегии свертывания и ликвидации. Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-то бизнес уже не обладает стратег-м соответствием или становится непривлекательным для инвесторов, то необходимо рассмотреть возможность его ликвидации.

5. стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля. используются, когда необходимо «оздоровить» портфель. Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльное, а не на ликвидацию. Стратегия сокращение включает сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Стратегия реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

6. стратегии международной диверсификации. Отличительные черты – это диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. Руководство д. знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий по всем отраслям и разным странам.

РОСТа

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. 

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

• диверсификации;

• приобретения новых предприятий;

• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегии роста малых фирм

Таблица 2. Осн. виды стратегии малой фирмы

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деят-ть под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деят-ти фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий эл-т продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных усл.х, сдает в аренду свое оборудование

Особенности стратегии роста средних фирм

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1:стратегия сохранения	Поле 2:стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3:стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4:стратегия лидерства в нише

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Вопрос: 32. Процесс разработки и реал-ции стратегии п/п.

Процесс формирования стратегии имеет ряд общих характеристик:

• Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием. Он заканч-ся установлением общих направлений, продвижение по кот обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

• Сформулированная стратегия д б использована для разработки стратегич проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске: помочь сосредоточить внимание на определенных участках деят-ти и возможностях фирмы; отбросить все остальные возм-ти как несовместимые со стратегией.

• Необходимость в стратегии отпадает, когда реальный ход развития выведет на желательные события.

• В ходе формулирования стратегии трудно предвидеть все возм-ти, кот открываются при составлении проекта конкр-х мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

• Когда в процессе поиска открыв-ся конкр альтернативы, появляется более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегич выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

• Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, кот стремится достичь фирма, а стратегия —ср-водля достижения цели.

• М/у ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость как в отдельные моменты времени, так и на различных ур-х орг-ции. При разработке стратегии используются 4 группы стратегич правил.

1. Правила, необходимые для разработки стратегич позиций фирмы и для оценки рез-в ее деят-ти в настоящем и в перспективе.

2. Правила, по кот складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяют: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать; куда и кому фирма будет сбывать свои изделия; каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил - продуктово-рыночная стратегия листратегия биззнеса.

3. Правила, по кот устанавливаются отношения и процедуры внутри орг-ции. Их нередко называют организац концепцией.

4. Правила, по кот фирма ведет свою повседневную деят-ть, называются осн операт приемами.

Реализация стратегии. На этом этапе принимается система, используемая для упр-ния орг-цией. Эта с-ма определяет: какие подразделения будут нести ответ-ть и за что, какие информ с-мы понадобятся для к-ля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка раб силы. Мероприятия при реализации стратегии:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегич план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным эл-том любого стратегич плана является разработка варианта действий когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организац окружении, кот реально могут возникнуть. Для эффект реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактич перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организ стр-ры

Выработка стр-ры включает распр-ние ответ-ти за выполнение задач и права на принятие р-ний в орг-ции. Также необходимо решить, какую стр-ру должна иметь орг-ция: горизонт или вертик (централизованное или децентрализованное принятие р-ний), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные раб группы и т.п.

в. Выбор с-мы упр-ния орг-цией

Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для упр-ния организацией.

г. Политика орг-ции

Политич деят-ть орг-ции явл-ся реал фактом, т к разл группы имеют свои собств цели и программы и вероятен конфликт м/у ними. Важными рез-ми конфликтов явл-ся борьба и создание коалиций, кот играют важную роль в процессе стратегич упр-ния, тем более что стратегич изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д. Реализация стратегии включает выбор организац объединения и с-м к-ля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Огр-я должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов упр-ния огр-и. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от огр-и различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике упр-ния, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования огр-и, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Типичные проблемы при реализации стратегии: несоответствие между стратегией и структурой; недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки; системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства огр-и не будет в полной мере владеть ситуацией; реализация стратегии включает изменения, которые, содержат неопределенности и риск; управленческие методы могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое упр-ние является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии огр-и и достижение ее целей.

33. Хар-ка и классификация УР. Субъективные факторы УР.

Ф-ция УР была сформулирована в рамках школы научного упр-ния во 2й половине 20века для увеличения производства и соц ответственности.

УР – творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее состоянии.

Требования в УР: 1) целенаправленность; 2) системность; 3) социальная ответственность.

Ф-ции УР: 1) направляющая. Любая огр-я развивается в определенном направлении. Эта ф-ция вытекает из целенаправленности УР; 2) координирующая вытекает из требования системности; 3) мотивирующая.

Каждое УР является многоаспектным: 1) соц: 2) эконом; 3) психол; 4) фин; 5) матем; 6) логич; 7) организ; 8) правовой. Принимая УР, менеджер должен учитывать все аспекты.

Классификация: 1. По уровню принятия: а) стратегич – принимаются в связи с возникновением проблем и часто свзаны с макроэконом показателями: состояние эк-ки, конкуренции, переговоры с профсоюзами. Такие решения принимаются на уровне топ-мен-та.

б) операционные решения принимаются на среднем или низком уровне упр-ния. Они являются частью краткосрочных планов.

2. По статусу менеджера: а) организационное решение, принимаемое мен-ром внутри формальных рамок, его офиц. Власти и авторитета;

б) персональное р0ние, связанное с субъективными причинами, принимается менеджером как частным лицом.

Организ. Р-ния могут быть переданы подчиненным, персональные – нет.

Напр., мен-р, увольняющий раб-ка из-за долгого отсутствия на работе принимает орган. Р-ние. Если он увольняет, чтобы освободить место своему родственнику – перс. Р-ние. Данная классиф-я позволяет обратить внимание на вопрос, в интересах орг-ции или себя мен-р принимает УР.

3. По степени срочности (по времени разработки): а) исследовательские р-ния – принимаются в усл.х достаточного времени;

б) кризисно-интуитивные р-ния – спонтанные р-ния, принимаемые в ответ на конкурентную опасность. Такие р-ния часто содержат эл-т эмоций, не оправданный логикой.

4. По степени предусмотрительности принятия р-ния: а) р-ние по выбору возм-й – р-ние мен-ра, кот ищет пути получения прибыли. Напр., р-ние перейти в новую сферу пр-ва, когда у компании уже есть хорошие доходы;

б) проблемно-разрешающие р-ния – в момент кризиса или по мере возникновения проблемы. Такие р-ния нужно минимизировать и больше времени уделять исследованиб и планированию. Большое кол-во таких р-ний свидетельствует об аврале у мен-ра, что нет хорошего долгосрочного плана.

Субъективные факторы УР. Каждое УР несет на себе отпечаток той личности, которая его принимала. Необходимо анализировать степень субъективизма в УР мен-ра.

Факторы, определяющие субъективизм УР:

1. Факторы мышления. Идея – Мысль – Убеждение – Действие – Доп опыт (информация).

Цепочка одинакова у каждого человека, но то, как она протекает – различно.

а) св-ва мышления: широта мышления – кол-ва методов, кот чел-к использует в процессе мышления; глубина мышления – длина причинно-следственных связей, доступных чел-ку; гибкость мышления – способность взглянуть на проблему с разных сторон; бысторота мышления – насколько быстро чел-к формулирует р-ние.

б) уровень мышления: абстрактное – когда чел-к мыслит образами, его нельзя передать другому чел-ку; конкретное – чел-к мыслит словами, р-ние можно передать другому чел-ку;

в) особенность восприятия информации. Каждый чел-к по разному воспринимает одну и ту же информ-ю в завис-ти от образ-я, возаста.

2. Личностные факторы. а) упр. замысел – по теории Макклеланда в завис-ти от того, к чему человек больше склонен – к власти, успеху или принадлежности, такое р-ние он и прмет; б) наличие сверхзадач; в) личностный опыт – мен-р использует приемы, основываясь на личном опыте. У каждого он уникален.

3. Психологические факторы. а) тип темпераменты: холерик, флегматик, меланхолик или сангвиник; б) направленность психики: экстраверт, интроверт.