80
7.Технологическое состояние.
8.Образ (реальность, восприятие извне, имидж фирмы, ее известность, популярность).
9.Руководство, люди (стиль руководства, компетентность, квалификация сотрудников).
Привлекательность рынка.
1.Абсолютный размер (по количеству покупателей и обороту продаж).
2.Рост рынка.
3.Широта рынка (по номенклатуре родов).
4.Ценообразование (размер наценок, опт, кредит, эксклюзив и т.д.).
5.Структура конкуренции (мелкие, крупные конкуренты, деление рынка на зоны, количество конкурентов по видам товара).
6.Отраслевая норма прибыли (отрасль по сравнению с рынком).
7.Входные барьеры (для новых конкурентов).
8.Наличие товаров заменителей.
9.Наличие складских помещений, инфраструктура рынка.
10.Выгодное географическое положение (транспортный, ж/д или авиа узел, морской порт и т.д.).
11.Социальная роль (влияние на развитие региона, налогооблагаемая база, занятость населения, приток денежных средств в регион, возможность инвестиций).
12.Влияние на развитие региона (производство, инфраструктуры, экология и т.д.).
13.Юридические ограничения (работа только с кассовыми аппаратами, запреты на торговлю мясом летом, горючими материалами пиротехникой).
Стратегия поведения фирмы на конкретном рынке определяется положением фирмы и привлекательностью рынка. Например, можно попробовать монополизировать рынок, подавив мелких конкурентов рекламой, ценовой политикой, воздвигнув входные барьеры. Или «снять сливки» и перейти на другой рынок или перераспределить виды товара по отдельным рынкам и т.д.
6.3. Анализ конкурентных преимуществ организации (модель М. Портера)
Вначале поговорим о конкурентном поведении страны, что отражается на конкурентных преимуществах организации.
1.Стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии.
2.Работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков.
3.Глобальная (международная) стратегия фирмы – одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны.
81
4.Движущей силой конкуренции является стимул к нововведению.
5.Визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкурентным отраслям
испособностью находить адекватные ответы вызовам эпохи.
Целесообразно было бы создать при Президенте комиссию по конкурентоспособности страны.
Надо постоянно заботится о конкурентоспособности собственной личности за счет увеличения количества и качества знаний, умений, идей, ноу-хау.
Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:
1.Анализ истории успешных отраслей промышленно развитых индустриальных стран.
2.Структурный анализ отраслей.
3.Нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе.
4.Определение стратегии фирмы.
5.Определение цепочки ценностей фирмы.
6.Анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы.
7.Анализ детерминантов (определителей) конкурентного преимущества
страны.
8.Разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм.
9.Аудит и мотивация достижения запланированных результатов. Рассмотрим подробно эти этапы.
Перечень конкурентоспособных отраслей:
Германия – типографское оборудование, роскошные автомобили, хими-
ческие реактивы.
Швейцария – фармацевтическая промышленность, производство шоколада, торговля.
Швеция – тяжелые грузовики, оборудование для горнодобывающей промышленности.
США – персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты кредитными карточками, кинематограф.
Италия – керамические плитки, лыжные ботинки, упаковочное оборудование, автоматизированные производственные системы.
Япония – бытовая электроника, роботы, копировальные аппараты. Россия – вооружение, АЭС, космические корабли, ракеты.
Сингапур – центр судостроения, из-за выгодного географического положения.
Структурный анализ отраслей
82
Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Способность |
|
|
Соперничест- |
Способность |
|||
|
|
во между |
|
||||
поставщиков |
|
|
покупателей |
||||
|
|
имеющимися |
|||||
торговаться |
|
|
торговаться |
||||
|
|
конкурентами |
|||||
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Угроза появления |
|
|
|
|
|
|
|
товаров и услуг- |
|
|
|
|
|
|
|
заменителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6.3
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отрасли необходимо помнить, что параметры каждой отрасли со временем меняются. Нужен периодический контроль.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:
1.Более низкие цены.
2.Дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравниваемый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по той же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большой ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества.
Дифференциация осуществляется, как правило, расширением номенклатуры родственных товаров, при этом каждый отдельный вид товара призван удовлетворять определенной группе потребностей покупателя. (Пример: телевизоры с разным размером экранов, автомобили ВАЗ также разной марки «Самара» для молодой или пожилой четы и т.д.)
Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем удержать.
83
М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
1.Источник преимущества (дешевая рабочая сила, сырье, технология, уникальные товары и услуги, усиленная маркетинговая деятельность и др.).
2.Количество явных источников конкурентного преимущества.
3.Постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить
новое и внедрить его.
Конкурентные преимущества получают фирмы:
1.Базирование в тех странах, которые позволяют быстро накопить специализированные ресурсы и навыки.
2.Если в стране базирования фирмы более доступная и точная информация о потребителях товаров и технологий.
3.Если возможны постоянные капиталовложения.
4.Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала (надо платить процент от дохода, продавать им доли или акции).
5.Если в стране есть поддерживающие фирму отрасли (например, развитая электронная промышленность для создания наукоемкой продукции).
6.Если фирма выпускает товары, на которые есть зарубежный спрос.
Конкурентные преимущества фирмы, обусловленные внутренней средой
(в «процессе» системы).
1.Преимущество по инфляционным технологиям.
2.Преимущество по производственным технологиям.
3.Преимущество по технологиям обслуживания производства.
4.Преимущество в структуре организации.
5.Преимущество в организации производства.
6.Преимущества в организации труда.
7.Преимущество в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии.
8.Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов.
9.Преимущество в финансовом обеспечении организации.
10.Преимущества в качестве основных производственных фондов.
11.Преимущество в качестве ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т.п.
12.Преимущество в цене, в ресурсоемкости у потребителя, в качестве
сервиса.
13.Преимущество рынков по количеству конкурентов, по оперативности
инадежности финансовых операций, по безопасности торговли.
Анализ влияния внешней и внутренней среды на конкурентоспособность фирмы дорогостоящая процедура, и позволить ее себе могут только мощные фирмы, выпускающие массовую продукцию. Все приведенные виды анализа сводят в таблицу с данными своей фирмы и фирм конкурентов, после чего вырабатывается стратегия поведения фирмы.