3014

способ более безопасный, хотя со временем он становится все более затратный в силу факторов, о которых я уже сказала. Снизить их влияние поможет наше вхождение в операторский, экспедиторский бизнес в части морских контейнеров. Мы стараемся получить эту компетенцию, пытаемся самостоятельно оборачивать контейнеры. Это позволит нам быть более чувствительными к рынку, получить преимущества в плане услуги и ее стоимости, гарантирует более высокое качество.

Мы действуем по двум направлениям. Во-первых, стараемся заключить прямые договоры с линиями напрямую и по сути будем выступать в роли экспедитора. То есть договариваться с железнодорожным перевозчиком, с морской линией и организовывать всю перевозку. Мы планируем выстроить эту работу внутри РУСАЛа. А во-вторых, хотим организовать эту услугу от отдельного юридического лица. Здесь мы взаимодействуем с одним из наших партнеров – компанией РТК, которая профессионально оказывает услуги по оперированию подвижным составом. Мы посмотрим, какое из направлений окажется более эффективным, и в результате туда и перераспределим наши объемы.

–Работа, о которой вы рассказали, ведется параллельно с формированием новой структуры дирекции по транспорту и логистике. Каких еще изменений следует ждать?

–Мы реструктуризируем часть направлений, пытаемся идти в динамике или в трендах современности. Планируем создать региональное операционное подразделение в Красноярске, как большинство представителей транспортного сектора РФ. В рамках дирекции усилим функцию долгосрочного планирования, инвестиций, стратегического видения перспектив своего развития. Более четко будут сформулированы функции отдельных проектов – в части контроля процессов, жесткой постановки целей и сроков. Собираемся формализовать нашу проектную деятельность, вывести в отдельные единицы управление проектами. Надеюсь, что уже к ноябрю у нас будет утверждена новая структура, которая охватывает основные направления.

61

Источник: Никитина М. До двери заказчика: Как организована транспортная логистика РУСАЛа / Вестник РУСАЛа. 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.uppro.ru/library/ logistics/transport/rusal-nikitina.html

Задания для анализа ситуации:

1.Охарактеризуйте проблемы организации и функционирования транспортной логистики РУСАЛА.

2.В чем заключается логистическая стратегия РУСАЛА?

3.Охарактеризуйте систему планирования и координации логистической деятельности РУСАЛА. Какие инструменты планирования и координации деятельности в сфере транспортной логистике вы можете предложить предприятию?

4.Какие показатели используются для оценки эффективности транспортной логистики РУСАЛА?

Случай из практики. Прорыв года: служба снабжения НЛМК рассчитывает на «Профессиональный Оскар».

Для участия в двух номинациях, «Трансформация закупочной функции» и «Кросс-функциональное взаимодействие», еще прошлой зимой в службе начали собирать отзывы о своей работе у коллег, с которыми вместе внедряли изменения на протяжении последних нескольких лет, – вице-президентов и директоров производств внутри Группы. И усилия оказались не напрасными: уже весной стало известно, что Группа НЛМК вошла в число финалистов по одной из 17 номинаций – «Трансформация года».

Что же позволило службе снабжения сделать такой качественный скачок, отмеченный не только внутри группы, но даже и на международном уровне?

«Выстраивать правильную схему закупок – это своего рода путешествие, – рассказывает Бриджеш Кумар Гарг, вицепрезидент по снабжению Группы НЛМК. – Мы начали его еще в 2013 году, но до пункта назначения нам еще далеко. Важно, что на этом пути мы не одни: взглянуть на процессы и ресурсы

62

под нужным углом нам помогают специалисты из мировых консалтинговых агентств».

Пер Кристиан Хонг (Per Kristian Hong) из A.T.Kearney

как раз готов поделиться своими наблюдениями. Еще четыре года назад диагностика службы закупок не утешала: координация между службами нулевая, утвержденных стратегий закупки нет, в автоматизации процессов значительные пробелы, база поставщиков раздута. Есть что исправить и есть куда расти. Здесь решили: чтобы дальше не работать как бог на душу положит, все ключевые процессы – от закупки до платежа – нужно оптимизировать и довести до автоматизма. Это повысит качество услуг. Были определены и другие направления трансформации службы: снижение затрат, четкая функциональная специализация персонала, налаживание связи между техническими службами предприятий Группы. «Мы сделали первый шаг, – комментирует Пер Хонг. – Исправили те ошибки, которые были. Теперь, когда внутри компании все работает как надо, можно выходить и на более высокий, внешний уровень. Уровень взаимоотношений с партнерами». Для этого в московском офисе на Большой Ордынке собрали первую в истории компании международную конференцию поставщиков. На нее пригласили более семидесяти человек из разных стран мира, все – из компаний, с которыми давно сотрудничает Группа НЛМК.

«Отношения – вот что должна выстраивать со своими партнерами лучшая компания в мире, – Бриджеш Гарг, кажется, готов чуть ли не каждого в этом зале записать если уж не в родственники, то в друзья. – Мы должны создать, выстроить некие семейные отношения. По-английски это называется relationship. Так мы сможем достичь нашей цели – стать лучшими».

«Мы пытаемся создать форум, в котором мы могли бы посмотреть на себя со стороны. Ведь одно дело, как мы себя видим, другое дело, как видят нас наши партнеры, – добавляет Анатолий Хебнев, заместитель вице-президента по снабжению. – Здесь очень важно, конечно, соблюсти принципы открытости, прозрачности, демократичности».

63

Эти принципы лягут в основу дальнейших отношений с поставщиками. В идеале должна получиться не столько «куп- ля-продажа», сколько новая система интегрированных, очень тесных взаимоотношений, которые, как и любые отношения, потребуют совместных усилий. Просто ждать заказов с уверенностью в том, что НЛМК – надежный и привлекательный партнер, – не та стратегия, которая пойдет на пользу обеим сторонам. Помимо улучшения качества поставок и услуг, продавцам предлагают сфокусироваться еще и на других направлениях совместной работы: совместном развитии продукта, интегрированном цикле планирования, создании добавочной стоимости. Не забыли и о постоянном обмене информацией.

«Мы разработали последовательную программу действий, направленную на развитие взаимоотношений с поставщиками, от качественного отбора тех, кто отвечает требованиям Группы НЛМК, до обеспечения непрерывного совершенствования нашей совместной работы с поставщиками, и теперь сможем обмениваться информацией максимально быстро и точно, – рассказывает Светлана Лапкина, директор центра компетенций службы снабжения. – Обо всех закупках в Группе наш поставщик сможет узнавать в режиме онлайн, если он, конечно, будет квалифицирован». Речь идет еще об одном новшестве – процедуре оценки работы поставщиков по пяти критериям – от своевременности и точности поставок до разработки совместных инициатив. Тот, кто получит пять баллов по этой схеме, станет считаться лучшим поставщиком. Из таких отличников в итоге и должна сложиться база стратегических партнеров Группы НЛМК: список продавцов, дружить с которыми и приятно, и выгодно. Закончить эту процедуру в службе снабжения планируют к концу года.

Такая революционная схема совместной работы отлично ложится в русло нового стратегического плана развития компании, ведь она включает в себя, кроме всего прочего, еще и более продуктивные отношения с партнерами. С потребителем

– на финальной стадии, когда конечный продукт уже готов к продаже. И в самом начале – с поставщиком, когда Группа НЛМК, наоборот, сама выступает в роли покупателя.

64

Тем временем Бриджеш Гарг демонстрирует собравшимся заключительный слайд своей презентации. Над схемами и графиками взлетает ракета. Переводчики стараются, чтобы гости не упустили ничего из речи вице-президента, но тут все понятно и без слов: служба снабжения Группы НЛМК готова выйти на новую высоту.

Источник: Прорыв года: служба снабжения НЛМК рассчитывает на «Профессиональный Оскар» / Компания НЛМК. №3, 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/logistics/procurement/oskar- nlmk.html

Задания для анализа ситуации:

1.Охарактеризуйте отличительные особенности логистики снабжения НЛМК.

2.Какие аспекты функционирования логистики снабжения являются ключевыми для НЛМК?

3.Как реализуются функции планирования, контроля и регулирования в сфере логистики снабжения НЛМК?

4.Какие показатели для оценки функционирования логистической системы НЛМК используются на предприятии? Целесообразно ли расширить состав этих показателей? Обоснуйте свои ответ.

65

ТЕМА 6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Оценка эффективности организации логистической системы предприятия осуществляется на основе оценки трех ее компонентов:

общей оценки логистических издержек, качества логистического сервиса, эффективности управления товарными запасами;

оценкой эффективности (производительности) элементов логистической инфра-структуры;

оценкой эффективности выполнения основных логистических функций и управления логистической системы.

Общими логистическими издержками следует считать суммарные затраты, связанные с комплексом решаемых в функциональном логистическом комплексе логистической системы задач и реализацией системы управления системой. В составе этих издержек выделяются следующие основные группы затрат:

- затраты на выполнение логистических функций / операций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

- ущерб от логистических рисков; - затраты на осуществление управления в логистической

системе.

При этом следует иметь ввиду, что ключом к эффективной деятельности логистической системы является, именно, принцип общих затрат. Следовательно, при данном уровне обслуживания потребителей, система управления должна быть сориентирована на минимизацию общих логистических издержек, а не на попытке снизить затраты по отдельным видам деятельности.

В практической деятельности целесообразно подразделять все логистические затраты на три группы:

затраты, связанные с организацией материальных потоков непосредственно на предприятии;

66

затраты, связанные с процессом реализации продукции;

затраты определяемые осуществлением функции управления логистикой.

К первой группе относятся затраты, связанные с выполнением следующих функций: эксплуатация заводских складов различного назначения, формирование и содержание запасов, организация внутрипроизводственных перевозок, подбор товаров для отправки потребителю и их упаковки, оформление документации. К этой группе относятся проценты за получаемые предприятием кредиты, средства от которых «связанны» в товарной массе, находящейся на складе готовой продукции и в производственных заделах.

Ко второй группе затрат, относящихся к процессу реализации относятся затраты на транспортировку товаров потребителям, расходы на погрузочно-разгрузочные работы, затраты по страхованию грузов и нахождению товаров в пути, расходы по формированию и содержанию запасов у сбытовых и торгово-закупочных организаций.

К третьей группе затрат относятся затраты, связанные с реализацией процессов управления логистической системой, а именно расходы, связанные с содержанием аппарата управления и обеспечением правовой, информационной и организационной поддержкой системы управления.

Общие логистические затраты являются важным фактором, определяющим экономическую эффективность логистической системы в целом.

Вместе с тем, следует иметь ввиду, что эффективность логистической системы и степени ее рациональной организации определяется не только уровнем экономической эффективности.

Логистические затраты представляют собой результат различных естественных событий и процессов, связанных с функционированием предприятия.

Можно выделить две группы факторов, влияющих на логистические затраты. Это – внутренние (формирующие пред-

67

приятием) и внешние (в значительной степени не зависящие от предприятия).

Квнутренним факторам относятся: масштабы деятельности предприятия; степень сложности его ассортиментной структуры и, соответственно, структуры применяемых материалов; производственная структура и организация процессов физического продвижения материалов на предприятии; объем поддерживаемых запасов; финансовая ситуация и ее влияние на уровень и тенденции изменения логистических затрат.

Квнешним факторам, влияющим на логистические затраты предприятия, чаще всего относят:

• определяемый рынком уровень стоимости внешних логистических услуг (в частности, транспортных и информационных услуг, экспедирования, хранения и т.п.);

• ставка кредитования сторонних капиталов, привлекаемых для финансирования запасов (возможности предприятия влиять на величину этой ставки очень ограничены и лежат в пределах нескольких процентных пунктов, обсуждаемых в ходе переговоров с банком);

• ставка налога на недвижимость (применительно к складским зданиям и сооружениям, а также к земельным участкам, занятым под склады и хранилища);

• ставка транспортного налога;

• экологические платежи за пользование окружающей природной средой (если они касаются логистических процессов);

• амортизационные нормы для материальных компонентов основных средств (эти нормы определяют амортизационные отчисления по основным средствам, используемым в логистических процессах);

• ставки начислений на выплаты из фонда социального страхования и прочих аналогичных фондов, в которые предприятие обязано перечислять соответствующие финансовые средства (эти денежные выплаты входят в состав затрат на содержание трудовых ресурсов, участвующих в логистических процессах).

68

Внешние параметры, предопределяющие уровень логистических затрат предприятия, существенно влияют и на величину затрат на эти процессы. Вследствие внешнего характера этих параметров минимизировать обсуждаемые затраты можно только путем управления их носителями. Например, затраты на привлечение сторонних капиталов для финансирования запасов могут быть снижены в результате уменьшения объема запасов.

Эффективность организации, эффективность логистической системы определяется тремя группами критериев и показателей:

Первая группа – критерии и показатели, характеризующие экономическую эффективность.

Вторая группа – критерии и показатели, характеризующие качество и общий уровень логистического сервиса.

Третья группа – критерии и показатели, характеризующие влияние логистической системы на деятельность предприятия.

Экономическая эффективность деятельности логистической системы, может быть охарактеризована следующими показателями:

снижение общих логистических затрат;

отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

количество заказов, обработанных в единицу времени;

отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала.

Качество и общий уровень (ценность) логистики для потребителей измеряется следующими показателями и характеристиками:

выполнение заказа точно к указанному сроку;

полнота и точность исполнения заказа;

время выполнения заказа;

степень удовлетворения потребителей качества логистического сервиса;

69

стабильность тарифов;

добавленная логистической потребительская ценность.

Влияние логистической системы на деятельность предприятии выражается следующими показателями:

увеличение выручки от продаж;

увеличение прибыли;

повышение использования активов;

возрастание чистой стоимости предприятия.

Каким образом складывается совокупный доход от применения логистики в производстве?

1. Производство ориентируется на рынок, а с учетом возможностей логистики может быть эффективно применен переход на мелкосерийное и индивидуальное производство.

2. Налаживаются партнерские отношения с поставщика-

ми.

3. Сокращаются простои оборудования, что обеспечивается целенаправленным до-ведением материалов до рабочих мест.

4. Оптимизируется размер запасов. Данные фирм Западной Европы свидетельству-ют о том, что внедрение логистических подходов обеспечивающих сокращение производственных запасов на 50%.

5. Сокращается численность вспомогательных процессов за счет системной организации логистических процессов.

6. Снижаются потери материалов, за счет оптимизации логистических операций.

7.Улучшается использование производственных и складских площадей.

8.Снижается травматизм

Для управления конкретными логистическими процессами, в том числе транспортировкой, закупкой либо запасами, большое значение может иметь такой аспект затрат, который обеспечивает оптимизацию определенных решений, например:

• при расчете оптимального объема поставляемой партии необходимо знать:

70