3014

плотная работа с нашими базами данных, обработка информации, предоставление обратной связи всем нашим подразделениям. Аналитические и статистические данные, которые мы получаем от этого отдела, мы каждый день применяем для улучшения наших процессов и обеспечения предприятия.

–Антон, как строится общение Дирекции цепей поставок со «старшим братом» в лице Schneider Electric?

–В тесном контакте со специалистами Schneider и с помощью глобальной базы компании мы начали внедрять очень большое количество процессов и инструментов. Полагаю, что взаимодействие с глобальной командой Schneider и использование ресурсов и возможностей компании по всему миру просто необходимо. У нас много общих тем, обсуждение которых еженедельно происходит во время конференций. Во всемирной базе Schneider Electric впервые появились поставщики Электрощит Самара: мы загрузили туда информацию о наших самых надежных партнерах. Уверены, что это принесет пользу как международной команде Schneider Electric, так и нам самим. Теперь мы имеем возможность, используя общую информацию, сравнивать всех поставщиков, выбирать лучших и работать с ними индивидуально. В перспективе это позволит нам закупать более качественный материал, который мы будем использовать в производстве. Благодаря этому мы сможем улучшить качество готового продукта – количество рекламаций снизится, а уровень удовлетворенности наших клиентов, напротив, возрастет.

–В чем, помимо описанных вами организационных изменений структуры, заключается трансформация закупок?

–До начала трансформации мы не использовали такого множества полезных инструментов, как сейчас. Все процессы были устаревшими, не очень рационально задействовалось ITпространство. Сейчас мы активно внедряем и используем новые технологии. Это позволяет быстро принимать решения и оперативно проводить анализ. Много изменений произошло в организации складского хозяйства. Например, мы внедрили такую хорошую практику как точка перезаказа. Эта функция

11

позволяет снабженцу определять оптимальные объемы и время закупок, при этом держа руку на пульсе всех изменений производственной программы. На сегодня мы внедрили уже более 300 позиций точки перезаказа и намерены развивать это направление и в будущем. С помощью этой и множества других практик и инструментов мы добиваемся бесперебойного снабжения предприятия.

–Проект стартовал в июне 2015, тем не менее, какие существенные проблемы уже удалось решить?

–Нашей основной целью, к реализации которой мы постепенно приближаемся, является снижение складских остатков предприятия. В данный момент мы добились максимального задействования так называемых «мертвых стоков» – материалов и комплектующих, которые хранились на наших складах и не использовалось длительное время в производстве. Введение и оценка данных позиций от точки перезаказа позволили управлять материальными потоками и не заказывать материал сверх нормы. Это помогает избежать «заморозки» на складе денег, которые являются для нас рабочим капиталом. Таким образом, точность уже обеспечивает экономию средств. Кроме того, нам удалось снизить количество позиций, которые блокируют производство (т.е. препятствуют исполнению заказа в срок). Мы понимаем, что иногда производство не укладывалось в сроки, если на складе отсутствовали, к примеру, болты или гайки определенного типа. Теперь стало возможно заводить такие позиции через точку заказа, что позволяет всегда иметь необходимый и достаточный заказ для производства и не блокировать его в случае возникновения потребности.

–С какими сложностями вы столкнулись?

–Новое зачастую воспринимается в штыки. Боязнь нового – это наша сегодняшняя беда, которую приходится преодолевать. Тем не менее, необходимо отдать должное нашим сотрудникам – они очень быстро адаптируются и начинают активно перенимать наиболее интересные методы и практики. Раньше они относились к нововведениям с долей недоверия, однако, увидев реальные улучшения, которые новые инстру-

12

менты привнесли в их повседневную работу, коллеги стали активно ими пользоваться. Если раньше они тратили много времени на различные уточнения, то сейчас все вычисления выполняет программа. Их задача – своевременно отслеживать и принимать решения, не тратя большое количество сил и времени на рутинные операции.

–Как вы считаете, когда система будет полностью адаптирована? Какие планы вы строите на будущее?

–Рассматривая организм предприятия, необходимо помнить о том, что снабжение представляет собой одну из множества его функций. Поэтому нельзя рассматривать нашу службу отдельно. Неправильно думать, что дела на предприятии пойдут отлично только лишь благодаря отличной работе Дирекции цепей поставок. Да, множество изменений происходят сейчас фактически в каждой из служб предприятия. Да, каждый сотрудник в отдельности должен стремиться к максимальному упрощению, к совершенствованию своей работы и

еекачества. Однако действовать мы должны как единая команда. Мы выявляем проблемы, обсуждаем и только после этого принимаем правильные решения, благодаря чему предприятие функционирует как единый слаженный организм. К отличному общему результату должен стремиться каждый на своем рабочем месте и в своем подразделении. Сейчас у нас внедрены элементы системы SIM (уровни SIM-1, SIM-2), которые позволяют видеть все ежедневные проблемы, возникающие между производством и закупками. На ежедневной основе мы проводим короткие оперативные совещания, во время которых к решению возникающих проблем подключаются соответствующие отделы, принимаются решения. В конце недели мы проводим большие SIM-встречи, на которых я, как руководитель, рассматриваю со своей командой все проблемы недели комплексно. Мы тщательно анализируем возникшие проблемы и делаем все от нас зависящее, чтобы уже со следующей недели они не повторялись. И здесь самое главное – это командная работа. Проблемы на совещаниях озвучиваются при всех. Мы не ставим своей целью утаить их от коллег, ведь

13

благодаря коллективной работе они разрешаются намного быстрее.

–Антон, с чем ваш коллектив вступил в новый 2016 год?

–На 2016 год у нас довольно амбициозные планы по развитию наших поставщиков, этот пласт работы для нас на сегодня является приоритетным. Работа в этом направлении обеспечит предприятие своевременными поставками качественных материалов и комплектующих, поможет выстроить партнерские отношения с интересными для нас поставщиками, а также существенно сэкономить средства. На все это будет нацелена работа в наступившем году. Кроме того, мы, конечно, мы будем продолжать совершенствовать внутренние процессы, связанные со снабжением».

Источник: И. Прохорова // Зеленая защита. – 2016. - №1(39). – с. 5.

Задания для анализа ситуации:

1.Опишите основные логистические процессы в «Электрощит Самара».

2.В чем, на ваш взгляд, заключаются основные сложности для логистической системы «Электрощит Самара».

14

ТЕМА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Системный анализ в логистике. Системный анализ следует рассматривать как научно-методологическую дисциплину, которая изучает принципы, методы и средства исследования сложных объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.

Методологической основой системного анализа является системный подход, который подразумевает рассмотрения системы любой степени сложности как:

состоящей из отдельных взаимосвязанных между собой частей;

находящейся во взаимодействии с внешней средой;

находящейся в непрерывном развитии.

Основу методики анализа и синтеза логистических систем составляют принципы системного анализа.

1.Принципы конечной цели. При проведении системного анализа следует установить основную цель (функцию, основное назначение) исследуемой системы. Это позволит определить её существенные свойства, показатели качества, критерии оценки. При синтезе систем любые усовершенствования должны оцениваться относительно достижения конечной цели.

2.Принципы измерения. При определении эффективности функционирования системы ее следует рассматривать как часть более высокого порядка и проводить оценку исследуемой системы относительно целей и задач суперсистемы.

3.Принципы модульного строения. Система рассматривается как совокупность модулей. Под модулем понимается группа элементов системы, имеющая свои входы и выходы. Разбиение системы на взаимодействующие модули (подсистемы) зависит от цели исследования и может иметь различную природу, в том числе материальную (вещественную), функциональную и другие. Разбиение систем на модули повышает эффективность организации анализа и синтеза систем.

4.Принцип иерархии. Система рассматривается как совокупность иерархически связанных частей. Иерархия связан-

15

на с характером управления в системе, степенью децентрализации управления.

5.Принцип функциональности. Структура и функции анализируются совместно с приоритетом функции над структурой. Появление новых функций приводит к изменению структуры. Основу функций составляют процессы.

Поэтому целесообразно анализировать отдельно процессы, функции и структуры. В свою очередь процессы сводятся к анализу основных потоков в системе.

6.Принцип неопределенности. Особенности функционирования системы и внешние воздействия на нее не полностью определены.

Главной целью системного анализа является разрешение проблемной ситуации, возникшей перед объектом проводимого исследования при помощи методов декомпозиции, анализа

исинтеза системы (рис.1).

Рис.1. Системный подход к решению проблемной ситуации

Основные методы системного анализа и соответствующие им процедуры представлены в табл.1.

16

Кибернетический подход в логистике. Кибернетический подход предполагает исследование системы на основе кибернетических принципов управления, с помощью выявления прямых и обратных связей, изучения процесса управления, рассмотрение системы как неких «черных ящиков» (систем, внутренне устройство которых может быть неизвестно).

Кибернетические принципы управления:

принцип необходимого разнообразия - разнообразие реакций управляющего субъекта должно быть не меньшим, чем разнообразие состояний управляемого объекта;

принцип эмерджентности (возникновения нового): чем больше и сложнее система, тем больше вероятность того, что цели и свойства элементов отличаются от целей и свойств системы в целом;

принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на систему (или подсистему) со стороны ее внешней среды создает неопределенность адекватности состояния системы объективным требованиям;

принцип обратной связи: информационный обмен между субъектом управления и управляемым объектом должен быть постоянным и строится в виде замкнутого контура.

17

Целью кибернетического подхода в логистике является применение принципов кибернетики для достижения наибольшей эффективности логистического управления.

С точки зрения кибернетического подхода управление логистической системой рассматривается как совокупность процессов обмена, обработки и преобразования информации. Кибернетический подход представляет логистическую систему, как систему с управлением (рис.2), включающую три подсистемы: управляющую систему, объект управления и систему связи.

Рис. 2. Кибернетический подход к описанию логистической системы

Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления. Система связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация {x} и канал обратной связи, по которому к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления {y}. Информация об управляемом объекте и внешней среде воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Использование понятия обратной связи является отличительной чертой кибернетического подхода.

18

В кибернетическом управлении логистической системой по каналам обратной связи передаются различные учетностатические сведения. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены, или когда их влияние заранее неизвестно.

Выработка управляющего воздействия осуществляется по отклонениям фактического значения управляемой величины от ее требуемого (заданного, расчетного, эталонного значения) независимо от причин, вызвавших указанные отклонения: стабилизация, программное регулирование и слежение (мониторинг).

Стабилизация предполагает поддержание заданного постоянного значения выходной величины объекта регулирования. Учет результатов производства может осуществляться по отклонениям фактического выпуска от расчетного.

Программное регулированиеобеспечивает изменение выходной переменной объекта управления в соответствии с заданной программой. Изменение выходной переменной может быть задано в виде функции времени или другого аргумента, например интенсивности входа объекта.

Регулирование - слежение (мониторинг) - отличается тем, что здесь программа не рассчитывается заранее, а определяется поведением наблюдаемого объекта.

Вопросы для самопроверки:

1.Основные задачи и этапы системного анализа.

2.Системный анализ в организации логистических си-

стем.

3.Понятие кибернетического подхода.

4.Особенность кибернетического подхода к исследованию организации логистических систем.

19

Хрестоматия

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: учеб.пособие / под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-

М,2009. – С. 523-524.

Практикум

Логистика 2009. Кейс 9.5.

Крупная торговая компания России работает по трем основным направлениям:

торговля фототоварами и фотоуслуги;

торговля детским питанием;

производство и торговля сантехникой.

Каждое направление деятельности осуществляет отдельное юридическое лицо, по сути, это самостоятельные бизнесединицы, тем не менее находящиеся в подчинении управляющей компании. Каждая бизнес-единица имеет собственное подразделение по осуществлению логистических операций.

Логистическая деятельность в компании в основном затрагивает следующие блоки:

–доставка импортируемых товаров от поставщиков на склады компании;

–складские операции;

–доставка товаров по Москве в сеть магазинов компании (40 собственных магазинов);

–дистрибьюторские операции по доставке товаров в региональные филиалы;

–доставка товаров по заказам отдельных клиентов в Москве;

–таможенные операции.

В каждом логистическом подразделении работают несколько человек: по контролю над перевозками (2–3 человека), по организации складских операций (3–5 человек), по таможенным операциям (1–2 человека).

20