3014

4.1.3. Формирование Комитета программы, структуры МГ в офисных подразделениях (по пять–девять человек) и назначение их кураторов.

4.1.4. Подготовка материальных и организационных условий деятельности МГ:

разработка формата и изготовление Рабочих досок МГ;

адаптация вопросников (критериев) по уровням программы «10 ключей» к условиям компании;

подготовка кураторов;

разработка бюджета программы.

4.1.5.Обучение членов и лидеров МГ: концепция программы «Офис-кайдзэн», методы диагностики и устранения офисных потерь, использование инструментов работы МГ.

4.1.6.Экспресс-диагностика офисных проблем, формирование состава кайдзэн-команд, проектных и тематических групп.

4.1.7.Утверждение организационной структуры и бюджета, старт программы.

4.2. Реализация программы.

4.2.1.Запуск деятельности МГ — при активном участии

кураторов:

проведение самодиагностики МГ по вопросникам для всех уровней программы «10 ключей» (фактическое состояние);

формирование целей (балльной оценки по уровням ключей, выбранным для освоения на год/полугодие/квартал);

определение целевых показателей деятельности МГ;

разработка планов достижения целей;

оформление Рабочей доски (стартовый пакет материа-

лов);

проведение ежедневных 10-минутных совещаний МГ;

разработка первых кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»).

4.2.2. Поддержание деятельности МГ (регулярное участие кураторов):

121

посещения МГ кураторами для неформального контроля деятельности, вопросов, обсуждавшихся на совещаниях, изменений на Рабочей доске МГ, выполнения планов МГ;

оказание содействия в решении проблем, реализации кайдзэн-предложений;

содействие в кратковременном лидерстве (участие в решении проблем);

проведение ежемесячных совещаний (клубов, дискуссий, обучения) лидеров МГ;

организация взаимных посещений лидерами и членами МГ друг друга для обмена опытом;

мониторинг (оценка) динамики целевых показателей. 4.2.3. Подведение итогов работы МГ за год/ полугодие/

квартал с участием кураторов:

проведение оценки по осваиваемым ключам;

оценка достижения целевых показателей;

формирование целей (балльной оценки по 10 ключам) на следующий год/полугодие/квартал;

проведение совещания в формате «Ретроспектива» (что получилось хорошо, что не удалось, что можно рекомендовать на будущее);

внесение необходимых изменений в деятельность МГ. 4.2.4. Реализация кайдзэн-проектов (по проблемам, выяв-

ленным на подготовительном этапе):

определение целей и целевых показателей (для каждой кайдзэн-команды);

сбор данных и уточнение проблем;

выработка решений и проверка достижения целей;

составление плана действий, презентация его руковод-

ству;

реализация плана мероприятий;

оценка достижения целей.

4.2.5. Деятельность проблемных и тематических групп (по каждой группе):

определение целей, задач и направлений работы по совершенствованию офисной деятельности на уровне, выходящем за рамки компетенции МГ;

122

формирование плана действий;

обсуждение и утверждение плана на заседании Комитета «Офис-кайдзэн»;

выполнение утвержденного плана;

оценка полученных результатов;

завершение работы и проведение совещания в формате «Ретроспектива».

4.2.6. Организация работы Комитета «Офис-кайдзэн»:

определение методов реализации программы;

постановка целей и утверждение планов работы подразделений Временной организационной структуры программы;

ресурсное обеспечение программы;

оценка деятельности кураторов МГ;

контроль и оценка результатов, подведение итогов по этапам работы.

Прокомментируем и проиллюстрируем приведенную выше схему работы на примерах.

Что делать, если в компании потеряно лидерство? Важнейшая из потерь лидерства — потеря концентрации,

т. е. недоведение целей деятельности компании до исполнителей — демотивирует и дезориентирует персонал.

Задача ликвидации этой потери заключается в том, чтобы ЦЕЛЬ (идея, стратегия), сформулированная высшим руководителем компании, БЫЛА ДОВЕДЕНА до каждого подразделения (МГ), сотрудника в форме, применимой к каждодневной работе, т. е.:

«послание» должно доходить до каждого сотрудника в понятной для НЕГО форме;

каждый сотрудник должен понимать, ЧТО важно для компании применительно к его работе;

каждый сотрудник ЗНАЕТ (может узнать), как выполнить то, что важно для компании. Например, реальные стратегические цели компании (конкретные значения показателей и наименование изделий не приводятся) определены следующим образом:

123

«Сохранить и упрочить рыночную позицию компании, доля рынка — не менее…

Увеличить норму прибыли на …% и объем прибыли на

…млн р. за счет регулярного вывода на рынок новых продуктов (использование пионерного эффекта).

Поддержать имидж «законодателя моды» в данном виде технических систем».

Однако эти цели могут остаться просто лозунгами, если не превратить их в план разработки, производства, испытаний, продвижения и продаж двух новых изделий пятого поколения техники. При этом уровень декомпозиции плана должен доходить до каждого исполнителя, а временная дискретность — не более недели. В рабочих планах исполнителей она превращается в ежедневные планы с получением требуемого результата в конкретный день недели.

На первый взгляд, все просто и очевидно, но когда берешь в руки годовой план разработок компании и видишь в нем линейный перечень из 46 позиций без приоритизации, то понимаешь, что две важнейшие модели могут легко в нем затеряться на 23-й и 36-й строчках. А ведь их необходимо выделить в отдельные проекты, назначить по ним ответственных исполнителей, обеспечить приоритет в использовании ограниченных ресурсов (производственных мощностей и испытательных стендов), определить стимулы за важнейшую разработку.

Пока же они «тонут» в массе доработок, модификаций, компоновок под разовый заказ клиентов и проч. При этом на каждого конструктора приходится до десяти заказов, по которым требуется срочное исполнение. Конечно, в подобной ситуации сложные и трудоемкие разработки будут осознанно или подсознательно отодвигаться на второй план, сами планы корректироваться по объективным причинам и почти наверняка руки до них дойдут только к концу года, когда уже невозможно успеть ни с разработкой, ни с испытаниями, ни с выводом на рынок.

Иесли это повторяется несколько раз, то цена такой потери концентрации — утрата компанией лидирующих позиций на рынке.

124

В Программе «Офис-кайдзэн» есть достаточно простая процедура лечения этой организационной патологии:

1.Диагностика четырех видов потерь на стратегическом уровне с помощью несложных тестов, приведенных в книге У. Ларо [4].

2.Выявление по каждому виду потерь задач, требующих корректирующих действий или радикальных преобразований.

3.Формирование, в случае необходимости, отдельных программ (проектов) с участием персонала подразделений.

Главное в ликвидации потерь лидерства — это заинтересованность и ответственность руководителей, их настойчивость и скрупулезность. Не декларативное, а реальное желание того, чтобы стратегические планы и замыслы действительно воплощались в жизнь.

Иногда случаются грустные и смешные одновременно коллизии. Задаем вопрос о стратегических целях компании руководителю подразделения (цели на плакате-листовке висят на стене рядом с его рабочим местом), должны по многу раз в день попадаться на глаза, а он не может вспомнить ни одного пункта. Повторяем этот эксперимент в нескольких других отделах — тот же эффект. Висящий на стене плакат воспринимается просто как чужой пейзаж, не трогающий ни ум, ни сердце,

иникак не влияет на работу сотрудников.

Наиболее универсальное, хотя и не самое простое средство декомпозиции стратегических целей до исполнительского уровня, — это японский метод хосин канри (развертывание политик) [5], который представлен на рис.16.

На примере коммерческого блока компании метод хосин канри может быть проиллюстрирован следующим укрупненным перечнем действий.

1. После получения целевых показателей компании на год проводится оценка потенциала регионов и возможностей компании в них.

Обсуждение ведется совместно с региональными дистрибьюторами.

125

7.Осуществляется выполнение плана продаж каждым исполнителем.

8.Проводятся ежемесячное подведение итогов и обсуждение проблем на телеконференциях.

9.Организуются ежеквартальные очные конференции региональных дистрибьюторов с подведением промежуточных итогов и обсуждением методов достижения целевых показателей.

10.Делаются выводы по итогам года и формируются целевые показатели и план на следующий год.

В ликвидации всех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина процесса) важно не стремиться решить все вопросы разом, а выделять по од- ной-две главные задачи по каждому виду и последовательно, терпеливо отрабатывать необходимые изменения.

Таблица 5 Декомпозиция целей до исполнительского уровня

127

Как преодолеть синдром «лягушки в колодце» и построить эффективные офисные процессы

Решение кросс-функциональных проблем и ликвидация потерь в ходе деятельности кайдзэн-команд, проблемных и тематических групп (это средний уровень на схеме 2) — наиболее «урожайная» в плане получения видимых и относительно быстрых результатов область программы «Офис-кайдзэн».

Очевидно, что процесс решения проблем или сокращения потерь в офисе начинается с их диагностики, для которой используются следующие методы сбора и источники информации:

1. Выявление потерь в офисном труде (возможны несколько подходов к классификации потерь):

восемь основных видов потерь в офисном труде, отмеченных Дж. Лайкером (табл. 6) [6];

на основе диаграммы К. Исикавы (по 4М – 5М – 6М — рис. 17);

восемь видов потерь для работ, связанных с проектированием [7];

26 видов потерь в четырех классификационных группах

(по У. Ларо [4]);

3-MU: вопросники М. Имаи для выявления потерь (Muda), неравномерности (Mura), перенапряжения (Muri) [8].

2. Построение и анализ карт потока создания ценности в офисе и карт процесса [2].

3. Сбор статистических данных об ошибках, вариабельности офисных процессов.

4. Претензии и рекомендации, высказываемые клиентами (внутренними и внешними) — «голос клиента».

5. Описание процессов в формате бизнес-модели [9].

6. Другие приемы (наблюдение, анализ SIPOC3 и проч.). Нами вместе с клиентскими организациями используется

следующая наиболее общая технология работы по решению проблем и ликвидации существенных потерь в офисе на кроссфункциональном уровне:

128

1.Выберите два-три из предложенных выше инструментов анализа и проведите диагностику офисных процессов (потоков создания ценности) в вашем подразделении.

2.Сопоставьте результаты, полученные разными методами. Выберите объекты для совершенствования, руководствуясь следующими критериями:

наибольшее количество потерь (ожиданий, возвратов, ошибок);

наибольшие проблемы у клиента данного процесса от взаимодействия с нашим подразделением;

наибольший эффект (результат), который может быть получен от совершенствования;

наибольшая заинтересованность персонала подразделения в реализации данного проекта;

однообразные трудоемкие рутинные операции и т. д.

Таблица 6 Виды и примеры потерь в офисном труде

129

3.Четко сформулируйте выбранные вами первоочередные задачи (суть проблемы, желаемый результат).

4.Оцените (предварительно) ресурсы, которые потребуются для этих проектов (состав команды, время, информация, технические средства и проч.).

5.Скорректируйте состав задач совершенствования, исходя из реальных возможностей персонала и наличия других ресурсов. Предпочтительнее брать для решения в подразделении или на кросс-функциональном уровне между смежными подразделениями не более двух-трех задач одновременно, остальное поле проблем актуализируется по мере решения первоочередных задач.

Рис. 17. Проблемы менеджмента в структуре потерь, или Куда «уплывает» прибыль?

6.Определите, в какой форме должна будет выполняться работа (корпоративный бизнес-проект, проект в пределах департамента, кайдзэн-прорыв, внутренний проект МГ, кайдзэнпредложения в рамках ежедневных совещаний МГ...).

7.Сформируйте команду проекта. Если потребуется, регламентируйте ее работу (получите согласие руководства других подразделений, если это необходимо).

130