3014

ный цикл, включая поставки материалов и отгрузку готовых автомобилей, и работать с практически нулевыми складскими запасами. Благодаря этому, Porsche можно смело назвать производителем с минимальными складскими запасами в Европе. К примеру, на заводе в Лейпциге запас материалов и комплектующих на складе не превышает объема, достаточного для 0,8 рабочего дня! Но даже здесь, по мнению компании, до идеала еще далеко.

К решению о ликвидации складских запасов компания пришла в 2009 году с запуском своей четвертой серии, а именно Panamera. Это стало знаком начала новой эпохи и рождения новой логистической системы предприятия. Теперь в цеха, прямо на место сборки, поступали только необходимые для конкретного этапа производства компоненты и только в то время, когда они необходимы, и все движение материальных потоков организовывалось в четкой согласованности с процессом производства.

Инструменты бережливого производства могут быть эффективными в непростой среде автомобилестроения, только если все участники процесса, включая поставщиков, разделяют общие принципы работы и следуют установленным правилам. Большую роль здесь играет управление логистическими процессами, чтобы сделать движение материалов максимально стабильным и надежным.

Если оценивать выгоды производственной системы Porsche, то больше всего от нее выигрывают сами клиенты, которым гарантирована поставка заказанных автомобилей точно в указанный срок. Но и Porsche извлекает свою выгоду, сокращая затраты на логистику в десятки раз. А ликвидация складских запасов в свою очередь означает, что меньше капитала связано материально-техническими запасами, освобождается дополнительное рабочее пространство, а эффективность производства взлетает.

Особенности производства

Особенностью производства на заводе Porsche в Лейпциге является то, что автомобили разных серий собираются на

31

одном конвейере. Более того, даже автомобили одной серии порой имеют довольно значительные вариации. Из этого следует, что система должна работать безукоризненно, сохраняя в то же время определенную долю гибкости. Основная задача заключается в том, чтобы сохранять запасы материалов и комплектующих на низком уровне, несмотря на высокую вариативность конструкций, не теряя при этом возможности оперировать большим числом комбинаций деталей. Конечно, в этом есть и определенный риск: компании приходится учиться функционировать без стратегического запаса материалов и комплектующих на случай непредвиденных обстоятельств, а значит нужно исключить саму возможность этих непредвиденных обстоятельств. Чтобы достичь этого, компания разрабатывает четкую последовательность, в которой должны выполняться заказы на поставку материалов на несколько дней вперед, и требует от поставщиков точного их выполнения. Заказ с точным указанием объемов и сроков поставки служит отправной точкой всей производственной цепочки, в конце которой с конвейера сойдет новенький Panamera или Cayenne.

Поставщикам предоставляется вся необходимая информация для тщательной организации и контроля потока материалов. Это обеспечивается за счет применения стандартной транспортной накладной, разработанной немецким Союзом автопроизводителей VDA. Помимо количества требуемых деталей в документе указывается и точное время, к которому заказ должен быть доставлен на завод Porsche. Соблюдение сроков обязательно как для поставщиков, так и для компаний, предоставляющих транспортные услуги. С учетом столь строгих требований партнерами Porsche становятся только те компании, которые способны продемонстрировать безукоризненную пунктуальность и точность исполнения.

Производственная система Porsche выгодна и для компа- ний-поставщиков, которые, имея точные заказы, могут в свою очередь сокращать свои складские запасы и работать с меньшим сроком поставки и гораздо большей эффективностью. В идеале поставщики запускают собственную производственную

32

систему, синхронизируя ее с системой Porsche, как в случае с подчиненным компании заводом по сборке двигателей в Цуффенхаузене, например. Так клиент и заказчик смогут работать

видеальной согласованности друг с другом.

Вкомпании Porsche ничего не пускается на самотек. В стремлении оптимизировать поставки компания разработала замкнутый цикл транспортировки деталей в более компактных и удобных для обращения контейнерах: грузовики, доставляющие контейнеры с деталями, сразу забирают пустые. Этот «принцип молочника» соблюдается на всей производственной цепочке. Прибыв на завод, контейнеры перемещаются на тележку и сразу развозятся по местам назначения, согласно информации указанной на ярлыках, строго в нужной последовательности.

Оценивая производственную систему Porsche, можно выделить основополагающие принципы.

Поставка материалов на завод Porsche в Лейпциге происходит ежечасно. Грузовые автомобили курсируют между транзитным пунктом и заводом согласно тщательно выверенному графику и прибывают в свое строго определенное «окно». Загрузка автомобиля просчитывается заранее на основании маршрута движения и заказов, которые необходимо доставить, а четко рассчитанный круговорот пустых и загруженных грузовиков позволяет оптимизировать транспортировку и производить быструю разгрузку полных контейнеров и загрузку пустых. Автомобили покидают территорию завода уже через несколько минут.

Поток материалов организуется с минимумом технологических переходов. Материалы сразу загружаются с грузовика на тележку и направляются в зону отбора деталей по задачам. Пустые контейнеры возвращаются в ходе той же технологической операции. Промежуточное хранение отсутствует.

Движение элементов конструкции происходит в четкой последовательности. Производственная система связывает все заводы компании: транспортная тележка с деталями движется по цеху по сборке двигателей в Цуффенхаузене, останавлива-

33

ясь в строго определенных точках как раз в момент, когда эта деталь требуется рабочему цеха. Из Ганновера на завод Porsche в Лейпциге товарными поездами доставляются корпуса Panamera, на которых уже были проведены окрасочные работы, а готовые двигатели из Цуффенхаузена в свою очередь доставляются в Лейпциг строго к моменту установки их в автомобиль. Разгрузка полностью автоматизирована, и детали направляются прямиком на производство. Пунктуальность прибытия фиксируется электронным счетчиком при помощи системы позиционирования GPS.

Стандартизированные процессы позволяют избежать ошибок при отборе деталей по заданиям. Согласованность логистической системы с производственным циклом позволяет без труда отбирать детали, необходимые для каждой конкретной операции. Требуемые контейнеры доставляются на конвейер в нужное время, а сигнал о том, какие компоненты необходимы, подается при помощи светодиода.

То, что не требуется в данный момент, не поступает на сборочную линию. Каждая необходимая деталь имеет свое строго определенное место на эргономичной тележке, доставляющей их рабочим сборочного цеха. Тщательное распределенные задач и принцип «хирург-медсестра», позволяющий подавать детали точно в нужный момент, исключают совершение ошибок и повышают эффективность работы сборочной линии.

Логистика без складирования требует точного планирования процессов. Вместе с заказами поставщики получают не только указание времени доставки, но и управляющую информацию, необходимую для организации потока материалов. Для того чтобы поставки были организованы в точности, необходимо, чтобы компания-поставщик имела точные данные об объемах и сроках поставки и строго их придерживалась.

Гибкость и «елочный» принцип позволяют отладить смешанное производство моделей. Ввиду того, что автомобили Gran Turismo Panamera и спортивный внедорожник Cayenne собираются на одной производственной линии, компании тре-

34

буется сохранять высокий уровень гибкости. Чтобы при сборке не происходили ошибки, снабжение линии деталями происходит по принципу «елочки».

Благодаря идеально отлаженному производственному циклу компании, функционирующему синхронно со всеми логистическими процессами, Porsche удается минимизировать затраты, постоянно повышать свою эффективность и существенно сокращать число дефектов продукции и простоев оборудования. Система работает как часы.

Источник: «Умное» производство PORSHE: работаем без склада / пер. с англ. Н. Коношенко [Электронный ресурс]: Ре-

жим доступа: https://www.lobanov-logist.ru/library/361/58580/

Задания для анализа ситуации:

1.Охарактеризуйте логистическую систему PORSHE, опираясь на типологию логистических систем.

2.Какие проблемы PORSHE решаются на уровне микрологистики.

Практическое задание

Изобразите схематично связи известной вам компании с другими организациями на микро- и мезоуровнях. Объясните, как схема работает на практике и как происходит движение материальных ресурсов на микро и мезоуровнях компании.

35

ТЕМА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Для реализации функций логистической системы должна быть сформирована определенная организационная структура, под которой понимается совокупность структурных подразделений системы с установленными связями и отношениями между ними.

При этом следует иметь ввиду, что структура логистической системы не должна рассматриваться и проектироваться изолированно от производственной и управленческой структуры, сложившейся на предприятии (в организации), а является

еенеотъемлемой частью.

Влогистической системе функционирует две крупные подсистемы. Объект управления – функциональный комплекс, объединяющий функциональные области логистической деятельности, обеспечивающий комплекс и субъект управления – система управления логистикой компании.

Функциональный комплекс логистической системы предприятия включает в себя следующие виды логистической деятельности:

1. Логистика снабжения.

2. Логистика производства.

3. Логистика распределения (собственно распределение и доставка продукта потребителю).

4. Логистика технического обслуживания и ремонта продукта.

5. Логистика отходов (брака).

Всовременных условиях основные виды логистической деятельности на крупных предприятиях и в организациях интегрируются в единую службу логистики.

Собственно в рамках службы логистики создаются подразделения, реализующие те или иные логистические функции.

служба (отдел, бюро) снабжения;

отдел (бюро) сбыта;

36

сервисное подразделение.

Подразделения, реализующие производственные функции функционируют в рамках производственной структуры предприятия.

В обеспечивающий комплекс входят функции, для реализации которых, как правило, адаптируются подразделения организационной структуры предприятия. К таким подразделениям относятся: планово-экономическая служба, юридические подразделения, система автоматизированного управления предприятием, отдел организации и оплаты труда.

Система управления логистическими процессами формируется в фокусной компании (в её центральном аппарате управления) для решения задач администрирования логистических процессов: стратегического планирования, контроллинга, координации деятельности всех звеньев логистической системы, внутреннего аудита.

Персонал крупных и средних предприятий делится на три группы: высший, средний и низший уровни управления.

К персоналу высшего уровня относятся вице-президенты фирм (предприятий) по логистике, начальники департаментов, служб, отделов логистики.

Средний уровень управления составляет руководители структурных подразделений службы логистики (транспортных, складских, групп приемки заказов и т.д.)

Низший уровень управления – это функциональные работники управления в отделах различных служб, специалистылогистики, аналитики и т.д.

Для решения задач управления логистической системой на предприятии создается организационная структура системы управления. На рис.4 приводится организационная структура управления компанией, производящей продукты питания.

Организационная структура логистической системы определяется следующими факторами:

диверсификацией производства; объемом выпуска продукции;

37

методом организации перемещения и распределения гру-

зов;

методом организации производства; типом системы управления запасами; видом структуры управления.

Рис.4. Организационная структура управления логистической системы, компании

Диверсификация производства непосредственно влияет на состав и специализацию производственных подразделений, количество складов, ассортимент запасов, степень разнообразия связей с поставщиками и их число. Действительно, создание многопродуктовых производств приводит к увеличению

38

разнообразия и количества производственных циклов, использованию множества видов сырья и компонентов. Это обусловливает необходимость вовлечения в процесс выполнения заказов достаточно большого числа поставщиков, создания запасов соответствующих материалов и складов, выделения в структуре предприятия специальных производств. В результате возрастает число логистических звеньев, количество и сложность взаимосвязей между ними.

Объем выпуска продукции влияет на размеры запасов, отдельных производств, их количество и мощность грузопотоков. Чем больше объем выпуска продукции, тем крупнее производственные подразделения, отчетливее их специализация, больше объем прибывающих на предприятие и отправляемых с него грузов. Увеличение объема выпускаемой продукции приводит к увеличению среднесуточного расхода материала и обусловливает необходимость создания больших запасов. Напротив, малый объем выпуска изделий позволяет снизить производственные и сырьевые запасы и отказаться от создания складов на стадии механообработки, сократить объем транс- портно-экспедиционных работ, выполняемых средствами предприятий.

Метод организации перемещения и распределения грузов

влияет на размеры транспортных подразделений, состав участников выполнения работ, число звеньев в передвижении продукции и количество промежуточных складов. Так, передача транспортных функций посредническим организациям освобождает предприятие от необходимости создания в его рамках самостоятельных транспортных подразделений и уменьшает число взаимосвязей предприятия как с поставщиками, так и с потребителями продукции.

Методы организации производства влияют на количе-

ство и объем внутренних перевозок, размеры запасов, число и типы складов. Так, известно, что организация производства по индивидуальным заказам и использование технологической формы организации предполагает многократное перемещение в процессе обработки большого количества деталей. Такой

39

подход к организации приводит к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования. Значительную часть производственного цикла

вэтом случае составляют потери времени, обусловленные сложной межучастковой связью.

Тип системы управления запасами влияет на их величину

впроизводстве: чем больше интервал времени между поставками и объем заказа, тем выше уровень производственных запасов. С переходом от системы с фиксированной периодичностью заказа к непрерывному управлению запасами по системе "Канбан" величина запасов резко уменьшается: от размера, необходимого для производства в течение нескольких месяцев до теоретически возможной нулевой величины.

Вид организационной структуры управления определяет состав функциональных подразделений логистической системы и их соподочиненность. На предприятиях, где организационная структура управления является функциональной, деятельность в области логистики распределяется между отдельными подразделениями; координация логистических процессов осуществляется отделом логистики. В случае штабной организационной структуры используется консультативный или контрольный тип управления логистикой, который предполагает выделение должности управляющего товародвижением и сосредоточение у него функций планирования товарных потоков, анализа издержек, инжиниринга, оперативного прогнозирования и т.д.

Влияние рассмотренных факторов на организационную структуру логистической системы предприятия представлено в табл.2. Как видно из табл.1 , наиболее важными с точки зрения связей с организационной структурой являются диверсификация, объем выпуска и метод организации производства.

40