2409

Таблица 9.8

Вариант 4. Торговый ассортимент предприятия, средние запасы за год, объемы продаж по отдельным кварталам

Таблица 9.9

Вариант 5. Торговый ассортимент предприятия, средние запасы за год, объемы продаж по отдельным кварталам

61

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №10

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель занятия: построить матрицу БКГ предприятия, провести анализ и предложить возможные стратегии развития продуктов.

При определении стратегии предприятия необходимо учитывать огромное число факторов: цели, состояние рынка, положение на нем предприятия, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др.

Продуктовая стратегия предприятия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Воснове интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

62

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия (РР) и относительная доля рынка (ОДР).

Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на нем, т.е. изменение объемов реализации. Они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа роста за последний рассматриваемый период (например, год). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализованной продукции в текущем году к объему ее реализации в предыдущем году и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Относительная доля рынка (ОДР), занимаемая предприятием (по каждому виду продукции) определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Для построения матрицы БКГ, необходимо определить положение ее номинальных (центральных) линий. Их положение может быть определено с использованием разных подходов:

1. При построении от начала координат номинальная линия ОДРном определится как

2. Можно определить ОДРном как середину интервала значений ОДР, т.е.

При этом номинальная вертикаль несколько смещается, но принципиально в построении ничего не меняется.

3. Координата номинальной линии принимается равней единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту. Рекомендуется для дальнейшего построения принять ОДРном = 1, т.е. что доли рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы.

Координату положения номинальной линии на оси ординат, рост рынка (РР), также следует определить равной единице. Она соответствует ситуации, когда роста рынка не наблюдается, а объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года.

Таким образом, поле матрицы оказывается разбитым на четыре квадранта с уникальными характеристиками.

Все продукты размещаются в поле матрицы в соответствии с их координатами. Диаметр круга, проведенный вокруг точки с соответствующими про-

63

дукту координатами, выбирается пропорционально доле объема продукта в общем объеме реализации предприятия.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР < 1 и РР < 1, называют «грустными собаками», так как доля на рынке этих продуктов мала по отношению к конкуренту, а сами рынки малоинтересны, они сокращаются, стагнируют.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР < 1 и РР > 1 - «знаки вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и, следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции. Однако доля продукта предприятия мала и нет ясности — удастся ли предприятию удержаться на этом рынке или конкурент его оттуда «выдавит». Если продукт имеет потенциал для закрепления на рынке — его относят к «диким кошкам», если такого потенциала нет — к «трудным детям».

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР > 1 и РР > 1 - «звезды», так как и рынки растут (они нам интересны), и наша доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти продукты весьма перспективны, они — наше будущее.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР > 1 и РР < 1, называют «дойными коровами». Они превалируют на рынке по отношению к основному конкуренту но сами рынки сокращаются. Однако «коровы» зарабатывают относительно много денег и поэтому их надо поддерживать: это наше настоящее.

На основе анализа матрицы БКГ можно сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции. Эта стратегия может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового

портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль над инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

64

1,0

1,0

ОДР

Рисунок 10.1 - Матрица БКГ фактического состояния организации

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

оберегать и укреплять «звезды»;

по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

специально изучать «диких кошек», чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезд»;

комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

комбинация «кошек» со «звездами» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация «дойных коров» с «собаками» ведет к падению продаж

ирентабельности.

Парное соотношение «продукт—рынок» называют стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). Анализ удобно вести именно по каждой СЗХ.

Портфельный анализ — эффективный инструмент стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, что ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствуют о проблеме. Проанализировав причины возникновения проблем, учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый срок и т.д.

65

Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

и- фактическое и планируемое положение СХЗ на портфолио - пространстве;

- направление перемещения СХЗ в портфолио - пространстве в соответствии с принятой стра-

- направление инвестиций на развитие СХЗ от предполагаемого источника;

Рисунок 10.2 - Матрица БКГ на конец планируемого периода

«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций для развития. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

«Знаки вопросов» требуют пристального внимания, так как нет единого мнения о том, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, следует внимательно разобраться в необходимости их дальнейшего существования на рынках.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования должны быть отражены на плановом поле матрицы (пример на рисунке 10.2).

66

Порядок выполнения практического занятия

Постановка задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, в ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, оборонная промышленность. Построить матрицу БКГ предприятия, провести анализ и предложить возможные стратегии развития продуктов.

Порядок выполнения

1.Рассчитать ОДР для каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по текущему году (в процентах). Результаты расчетов объединить в табл. 10.1.

2.Построить матрицу БКГ фактического состояния предприятия

3.В соответствии с фактическим состоянием СХЗ на начало планового периода, разнести их по зонам матрицы БКГ (табл.10.2).

Таблица 10.1

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Таблица 10.2

Распределение СЗХ по зонам матрицы БКГ

4.Разработать стратегии развития каждой из СХЗ.

5.Построить матрицу БКГ на конец планируемого периода.

67

Таблица 10.3

Характеристика портфеля предложений предприятия. Объем реализации

68

Таблица 10.4

Характеристика портфеля предложений предприятия. Доля рынка

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №11

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГИБКОСТИ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель работы: оценить уровень гибкости продуктового портфеля предприятия по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия можно проводить, используя два концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

по степени концентрации продаж;

по реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Первый подход основан на предположении, что высокая концентрация доходов от продаж одного или небольшого числа продуктов, большая их доля в общем объеме реализации предприятия свидетельствуют о потенциальной опасности такого портфеля, низком уровне его гибкости. При формировании на рынке негативных тенденций, связанных с падением продаж этого продукта, предприятие может сразу потерять значительную долю дохода, а это в свою очередь может привести к кризисной ситуации на предприятии.

Второй подход связан с определением экспертами наиболее опасных факторов влияния внешней среды, которые с большой долей вероятности могут начать «работать» в ближайшем будущем.

Затем продуктовый портфель предприятия анализируется на реакцию по отношению к каждому из этих факторов и делается вывод о взвешенной реактивности портфеля по отношению ко всей группе анализируемых факторов влияния.

Использование первого подхода сводится к следующей очередности ша-

гов.

1.Расчет доли каждого продукта в общем объеме реализации пред-

приятия.

2.Сортировка продуктов портфеля предприятия по убыванию их до-

ходности.

3.Построение накопительной гистограммы реализации продуктового портфеля в соответствии с полученной сортировкой.

4.Вывод о гибкости портфеля, придерживаясь следующих ог-

раничений:

если 60-70% дохода формирует 20% и менее продуктов портфеля, то портфель жесткий, его гибкость весьма низка;

если 70—85% дохода предприятия формирует 50—60% продуктов предприятия, средняя гибкость портфеля;

если же каждый продукт портфеля приносит в общий объем реализации примерно одинаковую долю — портфель можно считать гибким.

70