2397

индекс рентабельности. Он имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности.

Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.

Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект или инновационная деятельность считаются экономически эффективными. В противном случае JR < 1 – неэффективены.

Предпочтение в условиях жесткого дефицита средств должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

Проведем расчет индекса рентабельности для ФГУП “ВМЗ”. JR=325153/324152=1,003

3. Норма рентабельности (Ер) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени [2].

Данный показатель иначе характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств

[3].

Показатель нормы рентабельности имеет другие названия: внутренняя норма доходности. Внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций.

За рубежом расчет нормы рентабельности часто применяют в качестве первого шага количественного анализа инвестиций.

Получаемую расчетную величину Ер сравнивают с требуемой инвестором нормой рентабельности. Если Ер не меньше требуемой инвестором величины, то решение принимается [4].

Если инновационный проект полностью финансируется за счет ссуды банка, то значение Ер указывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает данный проект экономически неэффективным.

Расчет данного показателя касается конкретных инновационноинвестиционных проектов и не применим к предприятию.

21

4. Период окупаемости (То) является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в нашей практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости [5].

Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса, и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том, что инновационное мероприятие будет реализовано, и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.

В результате аудита эффективности инновационной деятельности организации происходит изучение ее механизма и определение отдачи вложенных инвестиций, что способствует анализу следующих задач:

-обоснованности идеи и структуры проблемы;

-рациональности структуры организации;

-профессионализма руководителя организации, руководителей инновационных проектов, их команд;

-правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности;

-финансового и материально-технического обеспечения организации;

-качества нормативно-методического обеспечения организа-

ции;

-качества информационного обеспечения организации;

-совокупности примененных при проектировании научных подходов и современных методов менеджмента;

-использования конкурентных преимуществ организации;

-структуры портфеля новшеств и инноваций;

-качества экспертизы инновационных проектов;

-качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности организации;

22

- системы мотивации и ответственности в ходе осуществления инновационной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная система мало применима для ФГУП “ВМЗ”, т.к. ориентирована в основном на западные компании и компании США, которые функционируют в условиях практически повсеместного проектного подхода к инновационной деятельности, что трудно применимо к нашему предприятию; лишь 2 показателя учитывают особенность машиностроительного предприятия, остальные направлены на оценку проектной инновационной деятельности. Несмотря на это, данные показатели можно применить к ФГУП “ВМЗ” в случае реализации данным предприятием инновационных проектов или проектов, требующих вложений инвестиционных средств российских или иностранных инвесторов.

Литература

1.Попова М.А. Оценка эффективности предприятия / М.А. Попова // Импульс. 2016. - № 4. – С. 1.

2.Синицин Ф.П. Эффективность деятельности предприятий / Ф.П. Синицин. - М.: Инфра-М, 2015. - 235с.

3.Алексеев П.Н. Эффективно предприятия / П.Н. Алексеев // Экономика. - 2015. - № 2 – С. 116-119.

4.Енина Е.П. Финансовая математика: учеб.пособие [Электронный ресурс]. – Электрон.текстовые / Е. П. Енина. – Воронеж: ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2015. – 140 с.

5.Игнатьев М.М. Оценка деятельности предприятия / М. М. Игнатьев.- М.: ИНФРО, 2014. -159с.

23

УДК 658.5

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА ФГУП «ВМЗ» ИМ. ХРУНИЧЕВА

Студент группы ИП-131 М.К. Кузьмичева

Научный руководитель: Е.П. Енина, д-р экон. наук, проф.

В данной работе даны рекомендации и предложения по совершенствованию формирования и реализации системы стратегического управления на наукоемком предприятии

Быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко разработанной системы стратегического управления, определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

На филиале ФГУП «ВМЗ» им. Хруничева хорошо разработана система стратегического управления, но ее, как и любую систему, можно усовершенствовать и сделать более эффективной.

Основными направлениями совершенствования стратегического управления является автоматизация процесса производства (внедрение программного обеспечения Marketing Analytic, SCADA– системы), формирование дерева целей, проведение портфельного анализа, который позволит определить какую продукции выгодно производить.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

-матрица БКГ (BCG) – анализ темпов роста и доли рынка;

-матрица МКК (MCC) – анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям;

-матрица GE / McKinsey – анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

-матрица Shell – анализ привлекательности ресурсоемкой от-

24

расли в зависимости от конкурентоспособности [2].

Филиалу ФГУП «ВМЗ» им. Хруничева рекомендуем поучаствовать в выставках. Например, в таких как: Двигатели-2017 (СанктПетербург), Нефтегаз 2017 (Москва), Международная выставка литья, штамповки и обработки металлов 2017 (Сеул). Эти участия повысят узнаваемость предприятия, позволят выйти на новые рынки.

Следует внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон на предприятии, препятствующих их дальнейшему развитию.

Для этого надо уделять внимание:

-повышению профессионализма сотрудников, который возможен за счет проведения лекций, семинаров, курсов повышения квалификации;

-разработать бизнес-план предприятия;

-модернизировать оборудования и провести ремонт в цехах;

-улучшение финансовой стратегии предприятия, которая включает в себя управление дебиторской задолженности, создание резерва по сомнительным долгам, реинвестирование прибыли.

Планирование цены является одним из важных моментов в системе общего планирования на предприятии. Поэтому при формировании системы стратегического управления следует уделять внимание финансовой стратегии.

Предприятию рекомендуем вкладывать больше денег в НИОКР.

Врезультате этого товары становятся усовершенствованными и конкурентоспособными. Поэтому филиалу ФГУП «ВМЗ» им. Хруничева надо уделять внимание функционированию системы НИОКР и вкладывать финансовые средства в ее развития.

Филиалу ФГУП «ВМЗ» им. Хруничева следует использовать математический метод.

Предприятию следует использовать многофакторный корреля- ционно-регрессионный анализ.

Это анализ позволяет оценить степень влияния на исследуемый результативный показатель каждого из введенных в модель факторов при фиксированных на среднем уровне других факторах [1].

Математически задача корреляционно-регрессионного анализа сводится к поиску аналитического выражения, которое как можно лучше отражало бы связь факторных признаков с результативным.

Использование этого анализа позволяет сформулировать оптимальную стратегию, которая поможет предприятию спрогнозиро-

25

вать влияние факторов на их деятельность.

На производительность труда в большей степени влияет фактор «уровень инновационного оборудования», чем модернизированное старое.

На покупку нового оборудования придется тратить больше денежных ресурсов, но эти затраты быстро окупятся. С помощью нового оборудования можно будет выпускать более качественные товары, меньше тратить времени на производство, увеличить эффективность производства.

В результате полученных расчетов предлагаемая нами модель оптимизации оказалась адекватной и ее можно будет использовать в практической деятельности.

Таким образом, предприятию следует учесть все предложенные рекомендации, которые позволят грамотно сформировать и реализовать систему стратегического управления.

Литература

1. Букреев А. М. Система повышения эффективности экономической деятельности предприятия машиностроения: Монография / А. М. Букреев, Е.П. Енина. В.: Кварта, 2015. - 190с.

2Гудзель Е.Е. Формирование системы стратегического управления / Е.Е. Гудзель // Управление экономикой: методы, модели, технологии. 2015. № 2 – С. 116-119.

3Сергеева Л.О. Взгляд в будущее / Л.О. Сергеева // Экономика. –2016. - № 22. – С. 14 - 19.

26

УДК 338.984

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Аспирант О.М. Полномошнова

Научный руководитель: О.Г. Туровец, д-р экон. наук, проф.

Каждая отрасль имеет особенности, обусловленные характером выпускаемой продукции, технологией ее изготовления и масштабами выпуска. В работе исследовались основные аспекты организации стратегического планирования в условиях наукоемкого производства

Всовременной рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимально эффективное использование собственных ресурсов и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает стратегическое планирование деятельности. Планирование призвано гарантировать не только выпуск пользующейся высоким спросом у потребителей новой продукции, но и обеспечить всеми необходимыми экономическими ресурсами, способствуя их наиболее эффективному и полному использованию для достижения возможного объема производства товаров, выполнения научно-исследовательских работ и услуг, пользующихся спросом на рынке. А это, в свою очередь, предполагает рациональное планирование и использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и других факторов.

Всвоих трудах Б.З. Мильнер и Ф. Лиис пишут, что стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации [1].

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов. Определение наиболее перспективных направлений деятельности предприятия, обеспечивающих его рост и развитие, является основ-

27

ной целью стратегического планирования. Для того чтобы понять в чем заключается содержание стратегического планирования, ниже рассмотрим его основные взаимосвязанные функции, которые выполняются на предприятии:

1)определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2)создание стратегических подразделений на предприятии;

3)обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4)осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5)разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6)выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения целей;

7)контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации [2].

То есть, важным и первым этапом при планировании является выбор целей, представляющих собой результаты, которых стремится достичь наукоемкое предприятие, и на достижение которых направлена его деятельность.

Процесс стратегического планирования начинается с его организации. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности предприятия к стратегическому планированию. Если стратегическое планирование применяется впервые, то необходимо начинать постепенно. Важно понимать, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий: на предприятии отлажена система управления; организация имеет отработанные каналы коммуникаций и межфункциональные связи; предприятие открыто для нововведений; в организации минимизирована бюрократия.

Организация процесса стратегического планирования включает:

1)определение ожиданий и информирование всех вовлеченных

вразработку стратегического плана. Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса;

2)сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, уже выполненные планы и т.п..

28

Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее;

3)определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону;

4)достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц в процессе. Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и менеджментом;

5)завершение формирования проектной группы по планированию. Распределение ответственности и определение требований к ресурсам. Необходимо определить, кто участвует и кто управляет процессом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического плана;

6)оценка прогресса и корректировка плана.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Вусловиях рыночной экономики стратегическое планирование

–это важнейшее звено в управлении наукоемким предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов потребителей и достижения на этой основе долгосрочных целей.

Наукоемкое предприятие – это социально-экономическая система, которая занимается разработкой и созданием новейших технологий, продуктов, услуг на основе объектов интеллектуальной собственности, и использует имеющийся научно-исследовательский, производственный, материально-технический, финансовый и кадровый потенциал для внедрения и коммерциализации инновационных разработок, как во внутренней, так и во внешней среде [3].

Наукоемкие предприятия обладают рядом отличительных характеристик, которые непосредственно влияют на управление процессами на предприятии. Среди основных специфических особенностей наукоемкого предприятия, можно выделить [4]: динамичность производства; специфика выпускаемой продукции; высокий уровень гибкости производства; изменение формы взаимодействия участников производственного процесса; дифференциация производствен-

29

ных процессов; высокий уровень индивидуального трудового потенциала участников производственного процесса; автоматизация производственных процессов.

Перечисленные технико-технологические особенности предопределяют необходимость осуществления высоких затрат ресурсов как при создании высокотехнологического производства, так и в процессе производства наукоемкой продукции [6].

В связи с этим, организации стратегического планирования на наукоемком предприятии присущ ряд принципов:

1)единство научно-технических, экономических, социальных задач развития;

2)принцип научной обоснованности планирования;

3)принцип доминирования стратегических альтернатив;

4)комплексность планирования;

5)принцип гибкости планирования [5].

Исходя из вышеописанных характеристик наукоемкого предприятия, формируются особенности стратегического планирования. Так, стратегия должна быть направлена на решение задач научноисследовательской деятельности, т.е. появляется необходимость проведения постоянного мониторинга научно-технических разработок, и составление прогнозных планов развития различных направлений. Стратегия должна обеспечивать возможность непрерывного, гибкого, а также автоматизированного производства новой продукции. Стратегическое планирование должно учитывать потребности постоянного качественного обновления материально-технической базы производства путем ускоренного внедрения достижения науки и техники, при этом обеспечивая его организационными средствами предприятия. Выбранная стратегия должна быть направлена на увеличение трудового потенциала участников производственного процесса, и повышения числа межпроизводственных связей для решения поставленных задач.

Таким образом, необходимо отметить, что ориентация наукоемких предприятий на новые принципы и подходы в системе стратегического планирования их деятельности, позволит более успешно осваивать инновационный путь развития, что приведет к повышению уровня конкурентоспособности и к достижению намеченных целей.

30