2808

ко достижимыми, реальными и конкретными, но и измеримыми. Для того чтобы цель была измеримой, необходимо, чтобы существовал некоторый индикатор (показатель) или их совокупность, который давал бы в каждый запрашиваемый момент времени ответ на следующие два вопроса: «насколько достигнута цель в текущий момент?» и «сколько осталось до цели?». Принципиально очень важным является последовательность этапов методики – концептуальная разработка целей должна предшествовать выбору системы показателей, а не наоборот. При нарушении этого правила, возможно, что для достижения свойства измеримости целей (для реализация естественного стремления к минимизации выполняемой работы) цели будут адаптироваться под некоторые реально существующие и известные экспертам показатели, что приведет к неэффективности применения методики в целом. Если же последовательность будет соблюдена, то при условии тщательного документирования результатов каждого этапа, будут отобраны показатели, максимально отражающие достижимость ранее разработанных целей. Результатом данного этапа может явиться система показателей, характеризующих постепенное приближение к достижению поставленных стратегических целей.

6.Определение целевых значений показателей и регламента контроля значений. На основе сопоставления стратегических целей планирования развития туризма в регионе и результатов выполнения двух предшествующих этапов производится конкретизация желаемых показателей в момент достижения целей управления эффективностью развития экотуризма в регионе, а также решаются технические вопросы их расчета.

7.Составление регламентов мероприятий по стратегическому планированию развития туризма в регионе. Производится детализация результатов выполнения этапов 3 и 4 с учетом этапов 5 и 6. То есть разработанная система мероприятий (этап 3), визуализированная с помощью стратегического планирования развития туризма в регионе (этап 4), сопрягается с разработанной системой показателей (этап 5) и конкретизированным порядком их расчета и целевыми значениями

(этап 6).

8.Верификация стратегического плана и регламентов. Для того чтобы стратегический план стал реальным эффективным инструментом развития туризма в регионе, его необходимо проверить окончательно на целостность, непротиворечивость как внутри, так и в сопос-

471

тавлении с другими планами относительно других отраслей экономики региона. В частности, команде системы управления требуется ответить на следующие вопросы:

–соответствует ли цели и план по управлению развитием экотуризма в регионе спецификации региона и основным направлениям его экономической политики;

–соответствует ли цели и план существующим в экономике региона социальным, политическим и экологическим ограничениям;

–сопоставим ли с альтернативными планами уровень социально- эколого-экономического развития региона.

Верификация также обусловливает итеративный характер методики. Она включает и согласование с органами управления региона. Верифицированный стратегический план и регламенты мероприятий по достижению целей являются результатом работы команды системы на всем представленном этапе и основным ориентиром реализации третьего этапа методики.

Третий этап – реализация стратегического плана управления развитием экотуризма в регионе. Производится в соответствии с разработанными на предшествующем этапе регламентами, определяющими порядок проведения мероприятий и моменты контроля используемых показателей. Если на первом этапе производится подбор кадров и составление команды системы стратегического планирования, то на втором – деятельность осуществляется непосредственно силами команды, и на третьем этапе необходимость в команде такого состава и численности отпадает. Данный этап делится на шесть этапов: доведение стратегического плана и регламентов до всех вовлеченных в его реализацию лиц; поэтапная реализация стратегических мероприятий; мониторинг значений целевых показателей; регулирование процессов по достижению стратегических целей; мониторинг эффективности; актуализация стратегических целей.

Когда реализация стратегического плана развития туризма в регионе подходит к стадии завершения или когда результаты шестого пункта третьего этапа приводят к необходимости кардинального изменения стратегических целей, начинается следующий цикл итерационного процесса применения методики. При этом этап подбора и формирования команды может вообще отсутствовать. Если по итогам реализации методики руководством региона деятельность команды системы управления и группы управления будет признана качественной, тогда

472

целесообразно, чтобы следующая итерация была проведена с вовлечением тех же организационных и трудовых ресурсов, то есть без изменения состава команды. В случае если плановая эффективность не будет достигнута, то требуется проведение экспертизы для выявления причин. Причины могут быть как объективными (непрогнозируемые резкие изменения в экономике страны и региона) или субъективные. Неэффективность субъектов более низкого уровня должна выявляться в процессе мониторинга группой управления и своевременно устраняться. Если же причиной неэффективности является работа группы управления или команды системы управления, тогда требуются частичные или полные изменения в их кадровом составе и структуре.

Таким образом, достигается непрерывность процесса стратегического планирования развития экотуризма в регионе и достигается максимальная эффективность для экономики региона.

Библиографический список

1.Планирование на предприятии туризма: учеб. пособие / Е.И. Богданов, О.Н. Кострюкова, В.П. Орловская, П.М. Фенин; под ред. Е.И. Богданова. – СПб.: Бизнес-пресса, 2003. – С. 41.

2.Боголюбов В.С. Теоретические и методологические проблемы управления туристско-рекреационными комплексами как интеграционными образованиями // Вестник ИНЖЭКОНА. – Вып. 3. – СПб.:

Изд-во СПбГИЭУ, 2007. – С. 75–77.

3.Галенко В.П. Вопросы управления инфраструктурой в организациях сферы услуг // Вестник ИНЖЭКОНА. – Вып. 3. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2007. – С. 156.

4.Гвичия Н.М. Стратегические приоритеты инновационного развития в сфере туризма: автореф. дис. … канд. экон. наук. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – С. 16.

5.Развитие туризма в регионе: инновации, инвестиции, стратегии: моногр. / С.М. Никоноров, Г.Л. Белов, И.Г. Краснова, Н.М. Белова; под общей ред. д-ра полит. наук, проф. В.В Пыжа. – Чебоксары, 2009. – С. 240.

6.Папенов К.В. Введение в экономику природопользования и охраны окружающей среды. – М., 2001. – С. 32.

7.Чувашская Республика и регионы Приволжского федерального округа. – 2008: ст. сб. / Чувашстат – Чебоксары, 2008. – 238 с.

473

8. Яковлев А.Е. Совершенствование регионального природопользования в России (вопросы теории, методологии и практики): дис. … д-ра экон. наук 08.00.05, 08.00.19. – М., 1999. – С. 39.

Сведения об авторах

Никоноров Сергей Михайлович (Москва, Россия) – доктор эко-

номических наук, доцент, ведущий научный сотрудник кафедры экономики природопользования МГУ имени М.В. Ломоносова; e-meil: nico.73@mail.ru.

About the authors

Nikonorov Sergei M. (Moscow, Russia) – Doctor of Economics, Associated Professor, Senior Researcher of Environmental Economics dept, Moscow State University; e-meil: nico.73@mail.ru.

474

Г.А. Тимофеева

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Автоматизация управления и производства на промышленных предприятиях, реинжиниринг бизнес-процессов диктуют необходимость структурированного подхода к функциям управления. В статье рассмотрены отечественные и зарубежные подходы к функциям управления. Предложен авторский подход к структурированию функций управления. Уточнен состав общих функций как этапов управленческого цикла. Функция мотивации при данном подходе является специфической функцией и не входит в состав общих функций управления.

Ключевые слова: функциональное разделение труда, частные функции управления, структуры управления, процессный подход, общие функции управления, управленческий цикл, мотивация.

G.А. Timofeevа

FUNCTIONS OF MANAGEMENT IN INDUSTRIAL ENTERPRISES

Automation of management and production in industry, reengineering of business – processes dictate the need for a structured approach to management functions. The article describes the domestic and foreign approaches to management functions. The author offers his approach to structuring of management functions. The article updates the composition of the general functions as stages of the management cycle. According to this approach the motivation should be offered asa specific function and is not part of the general management functions

Keywords: Functional division of labor, particular function of management, structure ofmanagement, process approach, general function of management, management cycle, motivation.

Введение

Современные промышленные предприятия имеют сложную структуру, формируемую широким спектром деятельности, разнообразным ассортиментом товаров (услуг), географической отдаленностью филиалов, производств, многообразием деловых связей с поставщиками и потребителями. Организация эффективной управленческой деятельности на предприятии во многом зависит от общесистемного, структурированного подхода к реализации функций управления. В работе рассмотрены отечественные и зарубежные подходы к функциям управления как этапов

475

управленческого цикла и как однородных обособленных видов управленческих работ, образующихся в результате разделения труда в управлении.

1.Материалы и методы

Вработе использованы отечественные нормативные материалы по управлению промышленным предприятием и производственным объединением, современные отечественные и зарубежные монографии по управлению организациями. Применены методы аналогии и структуризации целей.

Всоциально-экономических системах, к которым относятся промышленные предприятия, понятие «функция» широко применяется как

ксистеме в целом, так и к отдельным подсистемам, видам деятельности, субъекту и объекту управления. В отечественной теории и практике управления промышленным предприятием принято различать два вида функций управления: частные и общие. Частные функции управления (функциональные подсистемы) характеризуются содержательной однородностью управленческих работ, возникают в результате разделения труда в управлении предприятием, расширяют компетентность системы (структуры) и помогают руководителю принимать решения по одно-

родным видам специализированной управленческой деятельности. В ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием» было представлено семнадцать функциональных подсистем: техническая подготовка производства, техникоэкономическое и социальное планирование, материально-техническое снабжение, оперативное управление производством, организация труда

изаработной платы, экономический анализ и др.

Вначале 90-х г. эти частные функции управления, реализуемые на отечественных промышленных предприятиях, получают объективное развитие за счет внедрения в практику управленческой деятельности маркетинга, стратегического менеджмента, информационных технологий и др. В таблице представлены наиболее популярные функциональные подсистемы, реализуемые в практике управленческой деятельности промышленных предприятий [6].

Функциональное разделение труда лежит в основе построения ли- нейно-функциональных структур управления. Структурное обеспечение вышеназванных функциональных подсистем инвариантно и в практической реализации представляет многообразие организационных структур управления промышленными предприятиями.

476

При формировании типовой структуры управления промышленным предприятием целесообразно применить матрицу «Взаимосвязь функциональных подсистем и текущих целей предприятия» [6]. Определить конкретные задачи по каждой функциональной подсистеме и структурировать их по текущим целям промышленного предприятия: выполнение производственной программы, управление качеством, управление ресурсами и др.

Состав функциональных подсистем и их цели

Окончание таблицы

Такой подход позволити сключить дублирование управленческих задач не только при формировании типовой структуры управления, но

ипри реструктуризации управленческой деятельности на действующих промышленных предприятиях.

На многих промышленных предприятиях осуществляется переход от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающему воедино деятельность всех структурных подразделений предприятия. В настоящее время процессный подход все шире внедряется в практический менеджмент на российских предприятиях и предполагает необходимость реализации общих функций управления. В состав этих функций входят: планирование (в том числе нормирование), организация, учет (в том числе контроль), анализ и регулирование. С перечисленным составом общих функций управления автор данной статьи познакомилась в 70-х г. на лекциях по управлению промышленным предприятием и организации производства, которые читали доценты кафедры «Экономика и организация промышленного производства» Пермского политехнического института (ныне Пермский национальный исследовательский политехнический университет) Ф.М. Томилова

иЕ.С. Сапиро [4].

478

Этот состав общих функций управления был представлен в отечественной литературе по управлению предприятием в «дорыночный» период. В книге «Организация процессов управления» под редакцией Г.Х. Попова читаем: «В учебниках и работах по управлению в последние годы стали чаще выделять главы о процессе управления. Но как и в научной работе, в учебном материале трактовка процессов управлениятяготеет либо к информационной трактовке, либо к процедурной. Ни в одном учебнике не сделана попытка содержательного описания процесса управления, не говоря уже о комплексной трактовке» [2]. Далее читателю предложена комплексная оценка процесса управления. Автор определяет процесс управления как «сменяющиеся во времени этапы, как управленческий цикл». Цикл, по мнению Попова, включает стадии предварительного управления (цель, прогноз, план), собственно управление (организация, распорядительство), контроль(учет, анализ) иобратнаясвязь».

Рассмотрим подробнее вышеназванный управленческий цикл и уточним, почему эти функции мы называем общими. Планирование – функция целеполагания. Любой процесс управления, процесс принятия решения направлен на достижение какой-либо цели. Исходя из миссии – глобальной цели предприятия функциональные подсистемы осуществляют детализацию ее во времени и по основным техникоэкономическим и финансовым показателям. Детализация системы планов во времени предполагает разработку стратегических, долгосрочных, текущих и оперативных планов предприятия. При этом необходимо подчеркнуть необходимость обеспечения взаимосвязи и взаимной корректировки планов, непрерывности планирования, то есть реализации всех этапов управленческого цикла.

Организация – как способность системы обеспечивать устойчивое равновесие, стабильность и ритмичность процессов определяет статику системы. Организация как функция управления предполагает организацию процесса производства и (или) организацию процесса управления, а именно соединение наилучшим образом трех элементов: труда, орудий труда, предметов труда.

Функция учета на промышленных предприятиях осуществляется, как правило, в трех видах: оперативного, бухгалтерского и финансового. Реализацию функции учета на предприятии мы рассматриваем как интегративную функцию, обеспечивающую органическую системную взаимосвязь существующих видов учета в виде управленческого учета. Примечательно, что выделение управленческого учета в самостоя-

479

тельную учебную дисциплину предполагает необходимость реализации всех этапов управленческого цикла: «Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля деятельности организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций» [5]. Этапы анализа и регулирования являются логическим продолжением любого вида учета, существующего на предприятии.

В схеме прямых и обратных связей блок «регулирование» первоначально замыкается на «организацию», обеспечивая эффективное управление организационно-техническими изменениями на предприятии в рамках заданных целей (оперативных, текущих, стратегических). Далее блок «регулирование» замыкается на «планирование», т.е. на корректировку заданных целей или переход на новые цели, к новому желаемому состоянию объекта и (или) субъекта управления. Кибернетическое определение процесса управления как «процесса переработки информации с целью перевода системы в лучшее состояние» вполне ложится на эту схему взаимосвязи названных этапов управленческого цикла, т.е. общих функций управления. Содержательно наш подход соответствует общеизвестному «циклу Деминга»: планируйте, делайте, проверяйте и анализируйте, воздействуйте [3].

Однако в начале 90-х г. в нашей стране при разработке учебных программ по «Основам менеджмента» основным источником обозначается монография М. Мескона и др. [1]. В этой книге исследования по выбору и обоснованию функций, обеспечивающих процессный подход, сведены к четырем функциям: планирование, организация, мотивация, контроль. «Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь» [1]. При этом следует подчеркнуть, что авторы не претендуют на полноту этапов управленческого цикла, а перечисляют «некоторые» из них. Примечательно, что при дальнейшем рассмотрении этих «некоторых» функций управления авторы книги рассматривают функцию «контроля» как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. А в рубрике «системы обратной связи» читаем: «Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления. Такие системы – одно из наиболее широко распространенных явлений

480