441

Для того чтобы осуществлять делегирование необходимо решить: что поручать;

кому поручать – выбрать, кто конкретно будет выполнять данную работу; насколько подробно следует инструктировать подчиненного;

каким образом Вы будете руководить действиями подчиненного; какими способами Вы будете пользоваться для контроля выполнения работы.

Шесть шагов делегирования

Делегирование не происходит само собой. Как и при выдаче любого задания, которое выдает руководитель, необходимо продумать последовательность и характер необходимых действий.

1.Сообщить суть задания. Точно описать, что и когда должно быть сделано.

2.Охарактеризовать общую ситуацию, объяснить важность задания,

влияние результатов выполнения на изменение ситуации.

3.Установить сроки. Сроки нужно устанавливать не только на всю работу, но и назначить контрольные точки, по которым можно оценить действия подчиненного.

4.Определить полномочия. Необходимо предоставить работнику полномочия, необходимые для выполнения поручений, т.е. возможность принимать необходимые решения самостоятельно, возможность обращаться к другим сотрудникам за информацией и содействием.

5.Оказать поддержку. Определить ресурсы, необходимые для осуществления передаваемых полномочий, и предоставить их работнику или подсказать, как их получить.

6.Получить согласие. Еще раз уточнить суть поручения, убедиться, что работник понял это и согласен выполнить.

Правила выдачи заданий подчиненным

Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают:

зачем эту работу надо выполнять и каких результатов от них ожидают; почему эта работа поручается именно им; к какому сроку работа должна быть выполнена;

на какие самостоятельные решения они имеют право; какой предшествующий опыт может быть ими использован;

какие отчеты или результаты они должны представить по завершении работы; средства и помощь, которыми они могут располагать;

степень их самостоятельности и ответственности.

91

Подчиненным могут потребоваться указания относительно способов выполнения работы. Вы можете давать поручения с жесткими и мягкими условиями.

Жесткие условия требуют того, чтобы руководитель не только поставил задачу, но и определил способы ее решения, установил промежуточные контрольные сроки, периодическое обсуждение хода работы.

Мягкие условия предполагают постановку задачи без ограничения способов ее решения. Устанавливаются только конечный срок выполнения работы и форма, в которой должны быть представлены результаты. В остальном исполнитель получает полную свободу.

Хотя, конечно, для большей уверенности в успешном выполнении задания в момент его выдачи руководителю целесообразно поинтересоваться, представляет ли себе подчиненный, как его выполнять. Анализ процесса выполнения задания, полученных результатов позволит вам объективно оценивать потенциал ваших сотрудников, а также определить необходимость в повышении квалификации.

6.5. Современные требования к менеджерам

Контрольные вопросы по разделу

1. Каким образом можно описать охарактеризовать полномочия руководителя? Какими документами они регламентируются?

2.Что такое власть в управлении людьми в организации?

3.Какая связь существует (или должна существовать) между правами, полномочиями и ответственностью?

4.Какие стили управления Вы знаете и какой, на Ваш взгляд, самый эффективный?

5.Что такое делегирование пономочий, может ли руководитель передать часть своих полномочий рядовому сотруднику? Какие цели преследуются при этом руководителем и какой интерес может быть у исполнителя при этом?

6.Какие полномочия руководитель подразделения не должен передавать другим сотрудникам?

Тест по разделу

Многовариантные вопросы. Из предложенных ответов выберите наиболее подходящие

Что из следующего не является обычно внутренним мо-

92

тиватором действий топ-менеджмента компании?

желание улучшить свой статус

желание максимизировать доходы акционеров

желание максимизировать свою персональную власть

желание получить гарантию занятости

желание максимизировать собственный доход

Если Вы согласны с утверждением, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет»

Да Нет

Входит ли в содержание работы руководителя управление собственными действиями?

Зависит ли эффективность конкретного стиля управления от условий внешней среды организации?

Влияют ли на выбор стиля управления (например, авторитарного и сопричастного) личные качества руководителя?

Должен ли менеджер заниматься делами, которые не выполнили его подчиненные?

Задание к разделу

Руководитель делегировал Вам право принимать решения о закупках в пределах 200,0 т.р. У Вас есть предложения на один и тот же продукт от двух поставщиков: один из них постоянный партнер вашей компании, другой – появился недавно, но условия, которые он предлагает, лучше: цена ниже на 3 % и возможна рассрочка платежа.

Директор предприятия уехал в командировку на 10 дней. В этот период возникла проблема с одним из работников службы закупок., нарушителем трудовой дисциплины, который уже имел два взыскания. Директора предприятия временно на период командировки заменяет начальник отдела продаж. Может ли он принять решение об увольнении нарушителя?

7. Процесс принятия управленческих решений

7.1. Виды решений

93

Принятие решений – это сущность управленческой деятельности. Процесс принятия решений имеет определенную последовательность, требует выполнения определенных процедур. В управленческой деятельности решения принимаются по всем вопросам функцио-нирования организации: какую продукцию выпускать, по какой цене, какого работника принять, кого направить на обучение, а кого – в командировку, т.е. весь процесс управления осуществляется через решения.

Менеджером можно назвать только человека, принимающего организационные решения или осуществляющего эти решения. Решения, принимаемые в процессе управления, имеют разные свойства. Например,

различаются запрограммированные и незапрограммиро-ванные решения.

Запрограммированные решения – это результат выполнения определенных заранее заданных действий. Как правило, число возмож-ных альтернатив ограничено или сведено к единственно возможному варианту. Например, каждый работник должен получить очередной отпуск, предусмотренной законом продолжительности. Руководитель обязан исполнить требования трудового законодательства, подготовив приказ о конкретных сроках отпусков. Возможна альтернативность только по конкретным срокам, т.е в каком месяце конкретно получит отпуск каждый из сотрудников.

Незапрограммированные решения – это решения нестандартного свойства, или принимаемые в нестандартных ситуациях, или их принятие зависит от множества факторов. Большинство решений, принимаемых в управлении, – незапрограммированные.

Важно также помнить, что практически любое решение, принимаемое по какой-либо проблеме, не может не затрагивать других сфер деятельности организации. В результате принятия одного решения возникает необходимость принятия цепочки решений, чтобы цель, для достижения которой принимается решение, была достигнута.

Практически каждая альтернатива при принятии решения, кроме положительного результата, имеет и отрицательные последствия. С каких же позиций определять, хорошее или плохое решение принимается? Критерии оценки могут быть различными в зависимости от ситуации. В разных условиях по аналогичным проблемам могут быть приняты противоположные решения, и каждое из них может дать положительные результаты. А бывают ситуации, когда решение лучше не принимать или отложить до определенного момента.

7.2. Подходы к принятию решений

94

Рассматривая процесс принятия решения, следует учитывать, что это психологический процесс. Известно, что поведение человека не всегда логично, в том числе и поведение руководителя при принятии решения. Иногда принятое решение – есть результат сложнейшего логического анализа, иногда принимается спонтанно под влиянием сиюминутного движения души, расположения духа, настроения.

Условно все решения можно разделить на группы: интуитивные решения; рациональные решения.

Интуитивные решения – это выбор альтернативы только на основе внутреннего ощущения в правильности выбора. Многие решения стратегического характера на уровне высшего руководства фирмой принимаются ее руководителями на основе интуиции, озарения и даже многие научные открытия сделаны с их помощью.

Однако при принятии таких решений подсознательно используются опыт и знания руководителя, принимающего решение.

Рациональные решения – принимаются на основе логического аналитического процесса. Процесс принятия рационального решения включает несколько стадий, этапов работы:

1.Диагностика ситуации, формулирование проблемы.

2.Сбор и анализ информации.

3.Определение ограничений и критериев для принятия решения.

4.Выявление или разработка альтернатив.

5.Оценка альтернатив.

6.Выбор альтернативы.

При принятии решений невозможно избежать воздействия ряда факторов, таких, например, как личное мнение руководителя, система корпоративных ценностей, степень риска, время, изменяющееся окружение, взаимосвязь проблем, возможные отрицательные послед-ствия.

Например, руководитель, который ориентируется только на увеличение прибыли, вряд ли примет дорогостоящее решение о введении дополнительных социальных благ для персонала; руководитель, способный к сопереживанию, может в ущерб собст-венной выгоде принять решение о повышении зарплаты персонала, о материальной помощи для приобретения жилья и т.д.

Принятая на предприятии система корпоративных ценностей вынуждает руководителей при выборе альтернативы руководствоваться ими. Общая система ценностей обычно каким-либо способом зафиксирована. Это может быть специально изданная брошюра, плакаты, буклеты, листовки и т.д. Предназначены они как для формирования корпоративного духа, так и для создания определенного имиджа фирмы в глазах общества.

7.3. Среда принятия решения

95

При принятии решения всегда надо учитывать риск. Не в смысле опасности, а в смысле возможных последствий. С этой точки зрения решения делятся на принимаемые в условиях определенности, риска и неопреде-

ленности.

Что такое принятие решения в условиях определенности?

Например, руководитель принимает решение – временно свободные средства поместить в ценные бумаги под 10 % годовых.

Решения, принимаемые в условиях риска, – это решения, резуль-тат которых непредсказуем. При создании нового продукта, неизвест-ного потребителю, результат может оказаться не соответствующим ожиданиям. Он может быть при определенных условиях положительным, а при других обстоятельствах – отрицательным. Однако вероятность возникновения каждого результата возможно рассчитать, т.е. зарание попытаться определить, с какой долей вероятности может наступить тот или иной результат.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, – это решения, по которым невозможно оценить вероятность возможных результатов. Это происходит тогда, когда факторы, которые должны быть учтены, неизвестны, мало изучены, сложны, поэтому не представляется возможным учесть их влияние на последствия.

Процесс выработки решений может быть индивидуальным, единоличным, когда руководитель в рамках своей компетенции выбирает и принимает решение, или коллегиальным, когда в поиске и разработке вариантов решения участвует группа специалистов или коллегиальный орган управления.

Контрольные вопросы по разделу

1.Каким образом определяется сфера принятия решений?

2.Кто наделяется полномочиями по принятию решений?

3.Связаны ли между собой полномочия по принятию решений и сфера ответственности лица принимающего решения?

4.В каких условиях предсказуемости результатов может приниматься решение?

5.Что значит рациональное решение, чем оно отличается от интуитивного?

6.Приведите примеры решений, принимаемых в условиях определённости.

7.Какие личностные качества руководителя важны для принятия решений?

8.Какие последствия может вызвать задержка принятия решения. Приведите примеры.

Тест по разделу

96

Если Вы согласны с утверждением, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет»

Да Нет

Принятие решений – это зона деятельности руководителей высшего ранга

Руководитель подразделения может передать право принятия решения по ограниченной сфере своим подчиненным

Ответственность за исполнение решения несет лицо, принимающее решение

Решение может быть принято коллегиально

Оптимальное решение – это самое экономичное решение

Запрограммированное решение – это решение, разработанное с помощью математического аппарата

Математическое моделирование применяется для решений социально-психологического характера

Оперативные решения – такие, которые принимаются быстро

Необходимость принятия решения может быть вызвана конфликтной ситуацией

Ситуация к разделу

На предприятии освободилось место мастера ремонтной бригады, работающей в ночные смены.

Менеджер, в чьем ведении находятся ремонтники, потратил много времени для подбора подходящей кандидатуры. В конце концов он выбрал Михаила. По наблюдениям менеджера, Михаил был достаточно честолюбив, настойчив, энергичен, хотя мало опыта работы. Но если ему помочь, он сможет быстро освоиться с новой должностью. Кстати, Михаил был очень огорчен, когда его кандидатуру ранее не утвердили на другую должность.

Менеджер, располагая такой информацией и собственными наблюдениями за работой Михаила и его отношение к делу, принял решение в пятницу, но отложил разговор с Михаилом до понедельника, чтобы за выходные дни еще раз обдумать свой выбор. За выходные дни менеджер окончательно утвердился в правильности своего выбора.

В понедельник утром, предвкушая удовлетворенность Михаила сделанным ему предложением, менеджер, объявив о своем решении,

97

получил совершенно неожиданно твердый отказ. Михаил поблагодарил за доверие, но сказал, что даже речи не может быть о том, чтобы он всегда работал в ночную смену.

Задание.

Как должен был поступить менеджер в этой ситуации?

8. История менеджмента

8.1. Этапы развития менеджмента

Великая индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала существенное влияние на теорию и практику управления. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию развития бизнеса и привести предприятие к успеху, или, в крайнем случае, спасти его от банкротства.

К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития – массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Возник новый взгляд на управление, осознаны потребность и объективная необходимость в применении научных методов для эффективной организации такой важной области деятельности, как управление. Дальнейшее развитие экономики, успешность предп-риятия все в большей степени зависят от того, как организовано управление, какие структуры и методы управления людьми исполь-зуются. Возникла потребность в создании научного фундамента управленческой деятельности.

Несмотря на богатейшую историю развития управления как вида деятельности, менеджмент как наука существует всего около ста лет. За этот период она пережила многочисленные преобразования. Эта наука должна быть очень динамичной, способной отвечать на вопросы и проблемы, возникающие в практике экономической жизни.

Один из американских авторов очень удачно определил необходимость изучения истории: «Почему мы должны оглядываться в прошлое для того, чтобы подготовиться к будущему? Да потому, что нам больше некуда смотреть». Изучение прошлого опыта помогает избежать ошибок в будущем, а также экономить время в настоящем.

98

Менеджмент в наше время популярен, как никогда. Публикуются труды классиков менеджмента, издаются воспоминания известных менеджеров, описываются системы менеджмента успешных компаний. Масса людей стремится к изучению менеджмента, т.к. решения, принимаемые менеджерами на всех уровнях управления, затрагивают жизнь массы людей.

Книги по менеджменту начали издаваться в начале ХХ века. Собственный опыт по организации управления описывали известные менеджеры еще 60 – 70 лет назад, например, Ч.Барнард, Г.Деннисон, А.Файоль. Их советы, которые строились на анализе собственного опыта, представляют большую ценность для менеджеров и в наши дни.

Зарождение научного менеджмента связывают с собранием в Американском обществе инженеров-механиков, где выступил президент одной из текстильных компаний Генри Таун с докладом «Инженер в роли экономиста». Он назвал управление трудовыми процессами практическим искусством, подобным техническому конструированию. Сам доклад не представлял большой научной ценности. Но он дал толчок развитию научного подхода к управлению, т.к. на этом собрании присутствовал Ф. Тейлор, который и стал основоположником научного управления.

Таблица 8.1

Развитие теории менеджмента

99

Наука об управлении развивалась под воздействием изменений, происходящих в экономике, технике и технологии, а также потребностей общества в развитии новых товаров и услуг. При этом объективно развивается потребность бизнеса в снижении затрат на производство с целью обеспечения более высоких прибылей.

Управленческая наука, отвечая на эти потребности производства, предлагает различные способы, обеспечивающие достижение этих целей.

Приведенная в табл. 8.1. классификация научных взглядов и подходов к управлению носит достаточно условный характер, поскольку не исчерпывает всех взглядов на процесс управления и способы его совершенствования, но позволяет проследить эволюцию научной мысли. Рассмотрим основные направления развития научных школ и течений.

8.2. Теория научного управления (Научная организация труда)

Возникновение научного подхода к управлению, в частности, формирование и развитие теории научного управления связано с именем американского инженера, впоследствии ученого – Ф.Тейлора (1856 – 1915). Название, было дано системе Тейлора и родственным ей системам в 1910 г. во время работы комиссии по железнодорожным тарифам. Существуют также другие названия, например «эффективная инженерия», «индустриальная инженерия», в Европе в этом смысле употребляли термин «рационализация».

100