m0962

менном условии: указанные выше нормы права и правила, за качество которых должны и могут отвечать только органы государственной власти, действительно способствуют осуществлению цивилизованной и эффективной деятельности всей системы коммерческих структур или, по крайней мере, не создают для них дополнительных сложностей.

Впротивном случае государство не может возлагать всю ответственность за ситуацию в банках исключительно на сами банки, а последние, сталкиваясь с серьезными проблемами, вправе рассчитывать на определенную помощь со стороны властей, как минимум на оперативное и квалифицированное решение тех общих вопросов, которые от самих коммерческих кредитных организаций не зависят. Между тем ситуация обстоит далеко не лучшим образом.

Как уже отмечалось, одна из негативных черт сложившейся в России надзорной практики – вольное или невольное сведение цели надзора к попыткам обеспечения стабильности и надежности банковской системы (сектора) в целом, а не отдельных ее элементов, т.е. не отдельных банков – небанковских кредитных организаций (НКО). Такой подход является не только односторонним, но и бесперспективным, поскольку устойчивость системы обеспечивается устойчивостью конкретных банков (Закон «О банках и банковской деятельности», ст. 24).

Более того, переход от формального надзора к неформальному, качественному, содержательному, необходимость которого уже прописана в документах Банка России, предполагает плотную и высококвалифицированную работу представителей ТУ ЦБ (в частности, кураторов) с каждым конкретным банком. Важнейшим элементом данной работы должно быть выявление существенных проблем в деятельности данного банка уже в момент их возникновения и определение его способности выполнять свои обязательства хотя бы в ближайшей перспективе.

Всоздавшейся ситуации работа с каждым конкретным банком становится требованием времени, ведь количество беспроблемных банков в России невелико. Абстрактно можно представить себе ситуацию, когда и макроэкономические параметры, и нормы законодательства, и механизмы правоприменения, и «правила игры», устанавливаемые рынком и регулирующими органами, а также прочие условия деятельности банков будут макси-

10

мально благоприятными. Только в такой ситуации, когда успех или неуспех конкретного коммерческого банка зависит лишь от него самого, Центральный банк и другие властные органы могли бы применять к любым кредитным организациям любые меры надзорного воздействия. Поскольку такие идеальные условия отсутствуют (и вряд ли можно рассчитывать, что они скоро появятся), большинство абстрактно правильных принципов эффективного банковского надзора может быть реализовано в России лишь частично. Это означает, что общество и банки вправе ждать от органов власти в первую очередь не бескомпромиссно жесткого применения указанных принципов к банкам, которые в чем-то отклонились от требуемого в идеале, а целенаправленного и ответственного формирования комплекса предварительных условий, только при наличии которых и было бы оправданным применение таких принципов.

Таким образом, непредвзятый взгляд на ситуацию показывает, что в настоящих условиях обеспечение бескризисного развития каждого банка должно быть задачей не только самого банка, но и Банка России и других регулирующих органов, а также ассоциаций кредитных организаций или коммерческих банков. Однако, по всей вероятности, это станет возможно в будущем, пока же банки должны решать свои проблемы, по сути, самостоятельно, причем в неблагоприятных в целом макроэкономических, правовых и иных условиях, при жестком и, главное, не вполне адекватном надзоре, основывающемся на предположении, что указанные условия жизнедеятельности российских банков уже сейчас являются наилучшими. В сложившейся ситуации обязательными для банка являются разработка и строгое следование определенному документу, называемому стратегией банка.

1.3. Стратегия банка как метод предотвращения кризисных явлений

В общем случае под стратегией банка как рабочим инструментом управления целесообразно понимать согласующиеся с его концепцией развития (миссией), ясно сформулированные руководством банка ответы на основные, принципиальные вопросы развития организации (необязательно рассчитанные на длительные периоды времени). Ответы должны быть сформулированы на основе анализа совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих или способных повлиять на условия и результаты дея-

11

тельности организации в обозримой (доступной прогнозированию и планированию) перспективе. Эти ответы должны воплощаться в едином завершенном рабочем документе, в котором могут содержаться такие разделы или части, как система целей банка, стратегия управления банком, включая его политику по основным направлениям деятельности и систему практических мер, способных реализовать указанную политику [9, с. 248].

При разработке такого документа рекомендуется придерживаться ряда правил; общая характеристика главных из них приведена ниже.

Деятельность банка должна начинаться с составления грамотной стратегии развития (возникновение, становление, функционирование, выживание), адекватной условиям его деятельности, – продуманной, качественной, индивидуальной и гибкой. Разработка качественной стратегии и ее последовательная реализация – центральная проблема становления и устойчивого развития (выживания) каждого коммерческого банка. Отсутствие у банка собственной стратегии развития или ее формальное наличие означает отсутствие в нем планирования (управление банком должно включать следующие последовательные звенья: анализ – планирование – оперативное управление – контроль) и, следовательно, отсутствие полноценного, даже по формальным признакам, управления. При этом наличие качественной стратегии развития само по себе не гарантирует банку успеха. В то же время при ее отсутствии успех банка невозможен, особенно в средне- и долгосрочной перспективе [9, с. 250].

Использование качественной стратегии развития банка позволяет:

–проводить четкую, осмысленную координацию его усилий;

–обеспечить единство общих приоритетов банка и средств их достижения, обеспечить деятельность банка необходимым стержнем;

–значительно уменьшить риск принятия руководством банка неверных либо не согласованных между собой управленческих решений;

–обеспечить банк надежной базой отсчета для последующих процессов принятия решений, контроля и оценки успешного хода деятельности организации;

12

–определить критерий качества организации менеджмента в банке и конечных результатов управленческой деятельности.

Следует избегать тех грубых ошибок, касающихся проблемы стратегии развития и ее разработки, которые уже обнаружились в практике отечественных банков. Наиболее часто встречаются следующие ошибки:

–отсутствие стратегии как таковой, в том числе из-за игнорирования необходимости ее разрабатотки;

–фрагментарный, некомплексный характер декларируемой стратегии;

–отсутствие внутренней согласованности между различными составными элементами стратегии;

–включение в единый документ, претендующий на статус стратегии развития банка, на равных правах разнообразных, разнокачественных и логически разноуровневых элементов.

Потребность в выработке собственной качественной стратегии развития (выживания) банка тем выше, чем хуже его положение (пока сохраняются шансы выжить, остаться функционировать в качестве самостоятельного банка).

Уточнение стратегии необходимо, если банк:

–растет, расширяется;

–проникает в новые для себя сферы деятельности;

–испытывает воздействие усиливающейся конкуренции. Отметим, что содержательно другая стратегия нужна и

устойчиво развивающемуся банку.

Стратегия развития банка должна учитывать и быть внутренне согласованной со стратегией развития экономики страны и/или региона, если таковые имеются, однако, даже если их нет, банк все равно должен иметь собственную стратегию.

Для каждого планового периода банк может иметь только одну стратегию. На начальном этапе формирования стратегии возможно рассмотрение нескольких альтернативных вариантов проекта стратегии, которые должны базироваться на одних и тех же ключевых идеях.

Инициировать разработку (уточнение, обновление) стратегии развития банка должно высшее руководство в лице:

–председателя правления;

–правления;

–совета;

13

– совета и правления.

В задачу руководства входит как формулирование ключевых идей стратегии (ее обновленного варианта), так и организация работы по разработке стратегии (ее обновленного варианта).

Формирование стратегии развития банка занимает в общем процессе его управления (т.е. в цепочке «анализ – планирование – оперативное управление – контроль») определенное место: начинается на этапе анализа, базируется на его результатах и составляет главную часть планирования.

Разработка стратегии развития банка целесообразна в отношении всех объектов банковского управления: всех процессов, характеризующих деятельность банка, или их составных частей, всех его внутренних и внешних отношений.

Каждый банк, учитывая собственные оценки ситуации, в том числе внутренней, свои сильные и слабые стороны, интересы и возможности, может выделить из всего многообразия объектов банковского управления те из них, в отношении которых разработка (уточнение) стратегии в данный момент времени представляется руководству и специалистам наиболее актуальной.

Стратегии развития отечественных коммерческих банков с учетом российских реалий могут разрабатываться на разные сроки, но не менее чем на полгода (т.е. стратегия может и не быть долгосрочной по общепринятым нормам).

Продолжительность периода времени, на который банк формулирует свою стратегию, зависит от доступного его аналитикам и руководителям горизонта обоснованного прогнозирования экономической ситуации в стране и/или регионе, на рынках банковских услуг и положения самого банка.

Для подготовки проекта стратегии развития банка на основе ключевых идей, сформулированных руководством банка, могут быть привлечены (варианты изложены в порядке нарастания предпочтительности):

а) приглашенная со стороны группа независимых экспертов (при отсутствии у банка собственных специалистов нужного профиля и уровня);

б) специалисты банка совместно с приглашенными со стороны экспертами;

в) специалисты банка в составе специального структурного подразделения банка (управления/отдела развития; планирова-

14

ния; стратегии развития; стратегического/перспективного планирования и т.п.).

Подготовка проекта стратегии развития банка должна состоять в последовательном уточнении и расширении ключевых идей, сформулированных руководством банка, их детализации в плане возможностей и механизмов реализации, внутреннего согласования.

При этом рекомендуется максимально полно учесть все мнения и предложения сотрудников структурных подразделений банка. С этой целью предполагается ознакомление персонала банка с первоначальным вариантом стратегии, подготовленным приглашенными со стороны специалистами или собственным управлением/отделом развития.

Очень важно, что стратегия развития банка должна быть оформлена в виде единого документа, принятого в соответствии с особым регламентом, утвержденным решением: а) правления; б) совета; в) совета и правления; г) общего собрания учредителей. Ответственность за содержание и реализацию стратегии развития несет утвердивший ее орган управления банка.

В наиболее полном варианте стратегия развития как единый завершенный и рабочий документ банка должен содержать следующие разделы или части [9, с. 251]:

1) концепцию развития (миссию) банка;

2)систему целей банка;

3)стратегию управления банком:

– политику банка;

– систему практических мер.

Итак, в первую очередь необходимо определить и сформули-

ровать концепцию развития (миссию) банка.

Концепция банка – это общая философия или идеология банка, то, чем он хочет стать в будущем, к чему стремится в конечном счете (поэтому конкретные сроки здесь указывать необязательно), т.е. модель его перспективного состояния и места в экономике страны (региона) и обществе, с точки зрения руководства и сотрудников банка.

Для банков, переживающих значительные трудности, проблема определения своей концепции развития сводится к проблеме выявления возможностей выживания и дальнейшего существования в качестве банка.

15

На втором этапе следует определить и четко сформулировать прежде всего качественные (не измеренные пока количественно), а также важнейшие количественные целевые ориентиры деятельности банка на конкретный плановый период (на полгода, год и т.д.) применительно к укрупненным объектам банковского управления. Указанные цели должны соответствовать концепции банка и быть конкретными, реальными (достижимыми) и взаимосвязанными. Концепция развития банка и качественные цели его деятельности – это те рамки, в которых должны приниматься все последующие управленческие решения. «Концепция развития (миссия)» и «Система целей банка» могут быть объединены в один раздел документа.

На третьем этапе необходимо разработать политику банка на конкретный плановый период применительно к разным объектам банковского управления. Политика банка – это цели его деятельности, получившие уточненное качественное и количественное выражение (измеренные цели) и ставшие планами и критериями успешности деятельности банка в целом и/или отдельных его подразделений. Политика банка всегда существует как система политик (планов, программ, проектов), которые должны отвечать следующим требованиям:

–соответствовать целям и концепции (миссии) банка;

–быть связаны с имеющимися возможностями и подкреплены ресурсами, конкретными практическими мероприятиями;

–включать определение типов и степени допустимых рисков;

–содержать описание ожидаемых результатов.

Планы банка должны подразделяться на планы его подразделений, а не складываться из последних.

На последнем – четвертом – этапе определяются комплексы практических мероприятий (экономических, финансовых, юридических, организационных, технических, технологических, кадровых и др.), посредством которых в необходимые сроки реализуется каждая из политик (каждый план) банка.

На всех названных этапах возможно использование метода итеративного приближения к окончательным формулировкам и объемам.

Документально закрепленная и утвержденная в установленном порядке стратегия развития банка должна быть представлена

16

на ознакомление (полностью или частично) всем сотрудникам функциональных подразделений банка:

–в виде письменного документа;

–через программы повышения квалификации сотрудников. Кроме того, банку целесообразно в форме изложения в СМИ

и/или иными способами проинформировать о своей новой (уточненной) стратегии развития общественность, участников и клиентов банка. Возможна подготовка двух вариантов документа – для служебного и внешнего пользования.

Работа над утвержденной стратегией развития банка должна вестись постоянно с целью:

а) поддержания ее в актуальном состоянии; б) отслеживания хода ее реализации, в том числе в части со-

ответствия принципиальным положениям принятой стратегии:

–конкретных планов (программ) банка;

–вновь принимаемых руководством банка документов нормативного характера;

–управленческих решений оперативного характера.

Банку целесообразно периодически возвращаться к своей стратегии развития, иными словами, анализировать ход ее реализации и вносить в нее необходимые коррективы.

О необходимости пересмотра (уточнения) стратегии развития банка или отдельных ее элементов могут свидетельствовать:

–существенные трудности и задержки в реализации планов (программ) банка;

–многочисленные исключения и поправки, потребность внесения которых в документ становится очевидной;

–изменение параметров внешней среды, в которой приходится действовать банку.

Как подготовку проекта стратегии развития банка, так и всю последующую текущую работу над ней целесообразно поручить одному специальному аналитическому подразделению, действующему в качестве рабочего органа: а) при председателе правления; б) правлении; в) совете банка; г) совете и правлении банка.

Функции данного подразделения (у него не должно быть распорядительных полномочий) могут и должны включать:

1) анализ:

–проведение системного анализа (исследование глубинных факторов, которые в обозримой перспективе будут определять

17

будущее банка), результаты которого в виде прогнозов должны лечь в основу проекта стратегии развития банка;

–анализ и оценку хода реализации стратегии банка;

–информационно-аналитическое обеспечение руководства банка и функциональных подразделений надежными сведениями

ивыводами;

2) планирование:

–подготовку проекта стратегии развития банка;

–поддержание стратегии развития банка в актуальном состоянии (подготовку предложений о внесении в нее изменений и дополнений);

3) оперативное управление (регулирование):

–организацию разработки всех стратегических документов

банка;

–подготовку проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка;

–проверку документов принципиального характера, которые готовят к подписанию руководством банка;

–подготовку предложений, направленных на совершенствование организации работы банка (структура, полномочия, регламенты и т.д.);

4) контроль и оценку реализации стратегии развития банка

[9, с. 251–253].

1.4. Особенности стратегического управления банком

Основными практическими вопросами стратегии управления, задача поиска ответов на которые стоит перед каждым банком, желающим устойчиво развиваться в современных российских условиях, можно считать следующие:

–оптимальный размер банка;

–отношения банка с клиентами;

–мера универсализации или специализации банка.

В развитой рыночной экономике к банковской системе предъявляется требование наличия в ее составе разных банков – крупных, средних, малых. Что касается размера конкретного банка, то он, естественно, в каждый конкретный период своего развития находится в определенной «весовой категории». Необходимо, чтобы банк сам сознательно и целенаправленно опреде-

18

лял свой оптимальный размер в предстоящем периоде(ах). Этот вопрос связан с разработкой стратегии банка.

Теоретически существует масса возможных вариантов ответа на данный вопрос. В современных российских условиях наиболее реалистичным является ориентирование банка на сохранение достигнутого им размера и умеренный рост. Однако на практике многие банки не удовлетворяются таким подходом, пытаясь стать более крупными. В отдельных случаях такие попытки оказываются успешными. При этом следует отметить, что банки средних размеров обладают качествами, делающими их наиболее приспособленными к условиям современной российской экономики.

Принято сравнивать достоинства и недостатки крупных и малых банков. Общепризнано, что те и другие обладают характерными плюсами и минусами, следовательно, банковской системе и экономике в целом необходимы оба эти вида банков. Между тем проблематике средних по размеру банков внимание не уделяется.

Обратимся к крупным банкам. Как правило, выделяют следующие их достоинства:

–значительный собственный капитал, считающийся важным признаком (условием) устойчивости банка;

–возможность удовлетворять масштабные кредитные и иные потребности крупных предприятий;

–способность работать с крупными суммами одновременно во всех (или большинстве) сегментах финансового рынка и даже вне его, в том числе на рынках зарубежных стран;

–способность предоставлять клиентам комплекс разнообразных банковских услуг на высоком уровне;

–возможность приобретения дорогостоящего современного оборудования, обеспечивающего оперативность и надежность проведения банковских операций;

–возможность вкладывать значительные средства в повышение профессионализма сотрудников.

Однако крупные банки предрасположены к известным «болезням», делающим их позиции уязвимыми:

–в их деятельности сильны элементы инерционности, что подчас лишает их возможности своевременно и адекватно реагировать на изменения в экономике, столь частые в современных условиях;

19