Бизнес-планирование на предприятии нефтяной и газовой промышленности

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный технический университет»

Е.А. Малышев

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Утверждено Редакционно-издательским советом университета

в качестве учебно-методического пособия

Издательство Пермского государственного технического университета

2011

УДК 665.6:651.012.2(075.8) ББК 65.305.143.2я73

М20

Рецензент

кандидат экономических наук Е.Е. Жуланов (Пермский государственный технический университет)

Малышев, Е.А.

М20 Бизнес-планирование на предприятии нефтяной и газовой промышленности: учеб.-метод. пособие / Е.А. Малышев. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2011. – 44 с.

ISBN 978-5398-00628-5

Представлен порядок разработки бизнес-плана для предприятия нефтяной и газовой промышленности с учетом внешних и внутренних факторов функционирования предприятия и формализован алгоритм расчета экономической эффективности инвестиционных проектов в отрасли. Изложена методика технико-экономи- ческого обоснования планируемых инвестиций на конкретном примере, описаны методы управления предприятием в условиях реализации инвестиционных проектов.

Предназначено для студентов специальностей «Разработка нефтяных и газовых месторождений», «Энергосбережение», «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» при написании курсовых и дипломных работ.

УДК 665.6:651.012.2(075.8) ББК 65.305.143.2я73

2

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес-планирование на предприятии – это процесс применения конкретных способов реализации целей долгосрочной стратегии через внедрение инвестиционных проектов на предприятии с целью усиления конкурентного положения предприятия и улучшения его финансового состояния. Предложенная методика организации процесса бизнес-планирования на предприятии позволяет существенно повысить степень успешной реализации инвестиционных проектов. Ни в одной отрасли промышленности текущие планы не имеют такого значения, как в добывающей отрасли и строительстве сооружений в недрах. Это объясняется спецификой геологических исследований, на основе которых строится все последующее технологическое оснащение производства и объектов.

Проявление непредвиденных процессов, обнаружение аномалий геохимического, геофизического, литолого-фациального, тектонического, инженерно-геологического и гидрогеологического характера могут вызвать существенные изменения стратегического плана. Аномалиями геологического профиля являются стратиграфические несогласия, аллохтонные пласты, трещинно-разрывные зоны, зоны дробления, трещинно-карстовые воды, зоны поглощений промывочной жидкости, органогенные (рифовые) постройки, плывуны, просадочные грунты, участки (зоны) интенсивного развития карста, литологическая и фациальная аномалии. Бизнес-планы составляются и контролируются функциональными менеджерами (начальниками партий, отделов, лабораторий, главными специалистами, руководителями проектов и ТЭО). Именно они выполняют, наблюдают и контролируют геологические исследования при различных видах недропользования. При появлении аномальных явлений необходимо пересмотреть бизнес-планы, а возможно, и пересмотреть стратегию фирмы.

В отличие от других отраслей в геологической наряду с балансом состояния дел всегда составляется геологический отчет, в котором содержится геологическая информация обо всех изменениях

4

и, соответственно, о распределении финансовых, трудовых и материальных ресурсов. Геологическая информация выполняет функцию мониторинга и инструмента оценки эффективности стратегии недропользования конкретной фирмы. Целью разработки данной методики является развитие навыков практической работы студентов по управлению процессом реализации инвестиционных проектов на предприятии или в организации. Исходными данными для разработки проекта являются: материалы проектов по ресурсодобывающим дисциплинам; технический проект разработки месторождения; материалы практики и исследований; литературные источники; методические материалы, инструкции и постановления Правительства РФ; законы РФ, Пермской области.

5

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Общие положения

На процесс реализации инвестиционного процесса на предприятии существенное влияние оказывают внешние и внутренние факторы. Основными внешними факторами при определении целесообразности реализации бизнес-проекта на предприятии, т.е. решении вопроса о том, инвестировать или не инвестировать и сколько инвестировать, являются темпы роста рынка и доля предприятия на рынке производимой продукции. Данные показатели определяются с помощью экспертных оценок. Для определения целесообразности внедрения инвестиционного проекта существуют два готовых инструментария: матрица Мак-Кинзи (1), матрица БКГ (Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). По мнению автора, более эффективным инструментом для предприятий нефтяной и газовой отраслей при определении стратегии инвестирования является матрица БКГ.

1.2.Определение инвестиционной стратегии предприятия

спомощью матрицы БКГ

Предлагаемая к применению модель (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) на конкретных предприятиях в условиях реального функционирования рынка. В основе бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка, относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует

6

предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).

Рис. 1. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group))

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Воснове матрицы БКГ лежат два предположения:

1.Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает

врезультате действия эффекта опыта конкурентное преимущество

вотношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2.Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обнов-

7

ления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Вслучае когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

3.«Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Видеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В ди-

8

намичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2).

Рис. 2. Сценарии развития предприятия по матрице БКГ

1.«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2.«Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3.«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке

истановится товаром-«проблемой».

4.«Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные итоговые рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

9

Среди достоинств матрицы БКГ прежде всего стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ), определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

10