Рис. 2. Схема анализа и планирования финансовых потоков филиалов при наличии казначейства

Достоинствами системы анализа и планирования представленной на рис.3 являются:

1.Концентрация всей информации о филиале в одном подразделении.

2.Единый координационный центр филиала.

3.Разработанные методики анализа и планирования финансовой деятельности филиала.

Недостатками системы анализа и планирования являются:

1.Ограничение самостоятельности филиала в активных операциях.

2.Отсутствие систем установления лимитов, премирования, использования прибыли филиалом.

Из представленных схем видно, что ни один из вариантов не является совершенным. Только рациональный синтез этих подходов может обеспечить качественное планирование финансовых потоков.

33

Отдел управления филиалами

-разработка Положений по направлениям деятельности филиалов, аналитических форм (баланс, бюджет, анализ процентных ставок, ликвидных средств)

-анализ и оценка результатов деятельности филиала

-ежеквартально

-установление лимитов по согласованию с руководством банка

-решение текущих вопросов управления филиалом, в т.ч. согласование кредитов, поддержание ликвидности, передача ресурсов в головной банк и пр.

Филиал

-аналитическая работа (анализ процентных ставок, структуры баланса и бюджета)

-запросы на кредиты

-плановые балансы и бюджеты

Рис. 3. Схема анализа и планирования деятельности филиалов без участия казначейства

Регулирование структуры активов и пассивов филиалов проводится современными банками посредством установления ограничений – лимитов операций. Лимит операций в трактовке ЦБ РФ означает предельный, а именно максимальный размер операций.

Основные функции лимитов заключаются в следующем:

1.Регулирование рисков филиалов в пределах общебанковских нормативов.

2.Стимулирование филиалов по привлечению и размещению ресурсов. Основными тенденциями лимитирования операций филиалов

являются:

1.Стандартность лимитов. Все банки придерживаются перечня лимитов, предложенного ЦБ РФ.

2.Отсутствие стимулирующей функции лимитов. Лимит устанавливается как максимально возможная величина, но степень выполнения лимитов филиалами колеблется от 45 до 100 %, то есть филиал имеет потенциал развития определенных операций. Минимально допустимая граница лимита не устанавливается, и филиал может не предпринимать активных действий по освоению рынка.

35

-разработка, регламентация и бесперебойное функционирование расчетной сети коммерческого банка с филиалами;

-перераспределение кредитных ресурсов между подразделениями банка независимо от целей и сроков, а также возврат кредитов и процентов производится только через подразделения ЦБ.

Таблица 2.1.2 УСЛОВИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ РЕСУРСОВ НА

ВНУТРИБАНКОВСКОМ РЫНКЕ

Цели использования ресурсов внутрибанковского рынка подразделяются на две группы: ресурсы для поддержания ликвидности и ресурсы для расширения активных операций.

Одной из насущных задач современных банков с филиалами является поиск оптимальных схем трансфертного ценообразования. Трансфертное

ценообразование - это установление "промежуточных" цен (стоимости полуфабрикатов и других промежуточных продуктов в процессе производства, стоимости "услуг", оказываемых подразделениями друг другу).

Применительно к кредитным организациям установление трансфертных цен актуально для банков с филиалами, так как успешное функционирование многофилиального банка требует оптимизации перераспределения совокупности всех ресурсов, которые аккумулирует банк. Трансфертное ценообразование включает установление трансфертных цен на ресурсы и на кредиты. В основе и того и другого лежит подход к кредитной организации с филиалами как к совокупности центров ответственности, обособленно выполняющих определенные операции. В качестве центров ответственности могут выступать реальные подразделения банка (управления, отделы, филиалы, допофисы), стратегические единицы банковского бизнеса или сегменты банковского рынка ("розничный" банк, "оптовый" банк), группы клиентов (корпоративные клиенты, частные клиенты), отдельные операции и услуги. В зависимости от целевой функции центры ответственности делятся на центры прибыли (целевая функция – максимизация прибыли) и центры затрат ( целевая функция - минимизация затрат). Филиал рассматривается как самостоятельный центр ответственности, который может выступать центром затрат или центром прибыли. Филиал как центр прибыли получает ресурсы от других центров прибыли или центров затрат по

36

установленным в банке трансфертным ценам. Выполняя функции поддержки управленческих решений, трансфертные цены обеспечивают решение следующих задач:

-установление пропорции маржинального дохода между центром - "покупателем" и центром – "продавцом",

-осуществление "справедливого" распределения реального финансового результата между филиалами банка в соответствии с их вкладом;

-обеспечивает основу для составления бизнес – планов новых проектов;

-является внутренним ценовым ориентиром, устанавливая ограничения для внешнего ценообразования на конкретные банковские продукты;

-является инструментом управления ликвидностью в многофилиальном банке путем оптимального внутреннего перераспределения финансовых ресурсов между подразделениями;

-обеспечивает управление важнейшей характеристикой банковской деятельности – средневзвешанными затратами на капитал,

-разделяет коммерческие риски подразделений ( прежде всего кредитный риск) и фундаментальные финансовые риски (риски ликвидности и процентный риск) посредством разделения коммерческой и финансовой маржи.

В настоящее время применяют три метода трансфертного ценообразования на ресурсы: экспертный, рыночный, затратный.

Экспертный метод предполагает назначение трансфертной цены одним из высших управляющих органов (например, Комитетом по управлениям активами и пассивами) на основании административного решения либо на основании переговоров. Коммерческие банки России идут по указанному пути, который без должного экономического обоснования ведет к диспропорциям внутри фирмы, к потере у подразделений целевых ориентиров.

Рыночный метод является наиболее распространенным в мировой практике и заключается в том, что в качестве трансфертных цен принимаются цены внешнего рынка на соответствующий продукт, ресурс. Сложностями применения метода могут являться отсутствие эффективного рынка денежных ресурсов, критерии отбора рынка, цены которого будут приняты в качестве трансфертных.

Затратный метод трансфертного ценообразования может применяться в условиях отсутствия эффективного внешнего рынка и предполагает измерение общих затрат банка. Недостатком этого метода, как и рыночного является их односторонность (рассмотрение проблем только на основе внутренних параметров банка или внешних характеристик рынка), игнорирование рисков банка.

38

банка, это глубокая аналитическая оценка деятельности. Рейтинги сочетают в себе как количественные, так и качественные характеристики, и дают комплексный обзор показателей работы банка. Под рейтингом филиалов

понимается система оценки деятельности филиалов, основанную на финансовых показателях работы и данных баланса. Рейтинг филиала,

также как и рейтинг банка, предполагает выведение спорной оценки по анализируемым показателям, основными из которых являются показатели рентабельности, качества активов, ликвидности и капитала (на основе системы оценки CAMEL). Но филиалы российских банков не имеют собственного капитала, поэтому показатель достаточности капитала возможно заменить на показатель качества пассивов.

Банки применяют внутренние, самостоятельно разработанные методики, которые ограничены по некоторым параметрам. Прежде всего, ограничены пользователи методик и цели применения результатов рейтинга.

Одни банки предполагают, что рейтинги используются службой внутреннего контроля для отслеживания рисков филиалов, другие - плановыми отделами для составления финансовых планов филиалов, третьи – для координирующих отделов и самих филиалов. На наш взгляд, пользователями должны быть все указанные лица для использования результатов рейтинга в пределах своей компетенции.

Не полными являются и показатели оценки. Банки ориентируются на определение места филиала по главному, но не всеобъемлющему критерию – прибыли филиала, что не достаточно для совокупной характеристики филиала.

Итак, положительные тенденции в области внутренних отношений банка с филиалами заключаются в следующем:

1.Кредитные организации России начинают формировать собственные системы финансового менеджмента филиалов, включая создание определенной организационной структуры, нормативной и методической базы.

2.Финансовые результаты деятельности филиалов в целом положительны, что свидетельствует о стабильной ресурсной базе и качественном портфеле активов.

Нерешенными вопросами во многих банках являются:

1.Отсутствие четких процедур анализа и планирования финансовых потоков филиалов. Банки ориентируются на данные прошлых периодов, не достаточное внимание уделяется прогнозу финансовых потоков. Основным документом является ежеквартальный финансовый план, составляемый без прогнозных балансов филиалов. Филиалы часто не участвуют в формировании собственных финансовых планов.

2.Формальный подход к установлению лимитов операций филиалов, чаще на основе фактических данных балансов, без учета тенденций развития и стимулирующей функции лимитов.

39

3.Перераспределение финансовых потоков филиалов производится без стремления к оптимизации: ресурсы передаются на платной основе, что влечет рост уплаты налога с доходов, не регламентирован порядок предоставления ресурсов для поддержания средне – и долгосрочной ликвидности филиалов, процентные ставки по ресурсам устанавливаются вне зависимости от ставок денежных рынков, а в иных случаях ресурсы филиалов передаются головному банку бесплатно.

4.Перераспределение финансовых результатов деятельности филиалов осуществляется несистемно, отсутствуют положения о распределении прибыли и фондов филиалов. Выделение средств фондов производится стихийно без предварительного планирования.

5.Отсутствует ежедневный контроль филиалов за уровнем мгновенной и текущей ликвидности, что осложняет контроль ликвидности банком в целом, ведет к излишним затратам при заимствовании на межбанковском рынке.

6.Внутренний контроль филиалов не организован на должном уровне, проверки не регулярны, службы контроля в филиалах не созданы, несмотря на удельный вес отдельных филиалов свыше пяти, десяти процентов совокупной валюты баланса банка.

7.Спорными являются системы оценки финансовой деятельности филиалов.

8.Имеются проблемы оперативности и достоверности передачи информации в системе кредитной организации с филиалами.

В коммерческих банках в целом не сложилось комплексной системы финансового менеджмента филиалов, требуется налаживание или совершенствование этой системы в разной степени практически во всех банках.

Контрольные вопросы.

1.Охарактеризуйте внутренние отношения в системе коммерческого банка с филиалами.

2.Укажите содержание и направления внутренних отношений в системе коммерческого банка с филиалами.

3.Проведите анализ двух моделей управления финансовыми потоками филиалов в зависимости от степени их самостоятельности

4.Назовите основные методики планирования в управлении филиалами

ираскройте их содержание.

5.Дайте определение внутреннего рынка ресурсов коммерческого банка и рассмотрите условия предоставления ресурсов на данном рынке.

6.Охарактеризуйте порядок составления рейтингов филиалов и систему оценки деятельности филиалов.

40

3. Совершенствование экономических методов регулирования деятельности филиалов

Регулирование деятельности филиалов осуществляет Центральный банк, а также каждый банк самостоятельно. Основными задачами Центрального банка в координации коммерческих банков с филиалами должны являться:

1.Обобщение и анализ деятельности коммерческих банков с филиалами, включая динамику основных показателей деятельности филиалов и банков в целом, качество управления, степень принимаемых рисков.

2.Совершенствование нормативной базы регулирования коммерческих банков с филиалами.

3.Оценка степени конкуренции банков на региональном рынке и принятие мер к недопущению банковской монополии.

4.Обеспечение адекватности рынка капиталов и банковской системы в регионе.

Для реализация указанных задач необходимо внедрение ряда мероприятий:

1.Формирование или расширение на базе Главного Управления Центрального банка по региону аналитического департамента для сбора, обработки, анализа и оценки региональной банковской системы, уровня конкуренции в регионе.

2.Согласование открытия филиалов иногородних банков и новых банков в регионе при соблюдении требований конкурентной среды.

3.Разработка совместно с Правительствами регионов, местными кредитными организациями региональных программ развития банковских систем.

4.Разработка при содействии Ассоциации российских банков стандартов деятельности кредитных организаций с филиалами.

Предпосылки и инструменты для выполнения указанных задач имеются в каждом территориальном управлении Банка России, и могут быть реализованы на практике.

Аппарат практически каждого ГУ ЦБ имеет в своем составе аналитические службы, призванные систематизировать и анализировать информационные потоки, касающиеся деятельности банков в регионе. Например, в отделе экономического анализа ГУ ЦБ по Хабаровскому краю анализу подвергаются такие параметры, как денежная масса региона, состояние банковской системы, включая динамику численности кредитных организаций, структуру капитала, доходов и расходов, финансовых результатов, источников ресурсов и направлений их размещения в регионе, состояние платежной системы, фондового рынка и прочие сведения. Возможно издание ежемесячного регионального бюллетеня по типу

41

“Бюллетеня банковской статистики” Банка России по анализу банковской системы, но и ее влияние на экономику региона. Данный бюллетень должен быть доступен всем банкам региона.

Обязательным направлением деятельности Центрального банка является оценка конкуренции банковского рынка и принятие мер по не допущению банковской монополии в регионе. В целях оценки конкуренции в регионе следует предоставить права оценки одному из ГУ ЦБ, находящихся в регионе. Выбранное ГУ ЦБ должно иметь следующие права:

-получать всю необходимую информацию от ГУ ЦБ в других краях и областях региона;

-использовать официально принятые методики оценки конкуренции на финансовых рынках, как в отношении действующих банков, так и планируемых к открытию филиалов кредитных организаций других регионов;

-применять необходимую технику и программное обеспечение для проведения оценки уровня конкуренции и анализа состояния кредитных организаций;

-публиковать в печати результаты оценки, доводить их до сведения кредитных организаций региона, филиалов и головных банков кредитных организаций других регионов;

-участвовать в согласовании открытия новых банков, филиалов кредитных организаций других регионов.

Центральный банк должен принять участие и в упорядочении деятельности банков с филиалами, участвуя в разработке стандартов.

Таблица 3.1.1 СОСТАВ СТАНДАРТОВ РАЗВИТИЯ ФИЛИАЛОВ

КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

42

Стандарты формирования филиальной сети представляют собой требования к созданию филиалов в части планирования, прогнозирования, наделения собственным капиталом и др.

Стандарты регулирования деятельности филиальной сети предполагают установление общих правил текущей деятельности филиальной сети и текущего контроля головного банка за ними (ограничение деятельности, внутренний контроль).

Стандарты оценки деятельности филиальной сети позволяют выявить экономическую эффективность развития филиальной сети и определить перспективы ее функционирования.

Почти все отмеченные стандарты действуют в банковской системе. Однако им не придан статус стандартов, отсутствует единая система стандартов развития филиальной сети. Действующая нормативная база и практические разработки, модели российских и зарубежных банкиров, позволяют сформулировать конкретные стандарты для оптимизации развития филиалов.

Стандарт “Концепция развития филиалов банка” предполагает принятие банком программного документа, который должен определять цели, задачи, принципы формирования и развития филиалов, инструменты и методы финансового и организационного управления филиалами. Концепция представляет систему норм и правил функционирования кредитных организаций с филиалами, как общебанковских, так и специфических.

Примерное содержание “Концепции развития филиалов банка” представлены в Приложении 4.

Экономическое содержание стандарта “Бизнес – планирование организации филиала” заключается в необходимости разработки инвестиционного проекта формирования филиала, оценке его экономической эффективности. Создание филиала – глобальный проект для банка, требующий всесторонней оценке потенциала рынка, конкурентов, будущих специалистов. Кроме того, бизнес - план создания филиала предоставляется в составе документов в ГУ ЦБ для регистрации филиала, что позволяет оценить перспективы развития самому банку, так и надзорным органам, которые по статусу должны контролировать конкуренцию и финансовое состояние участников банковского рынка.

Унификация бизнес - планирования открытия последующих филиалов может достигаться через разработку стоимости типового филиала, используемого в качестве модели для создания конкретного филиала.

Стандарт “Согласование открытия филиала” необходим для обеспечения равенства доступа на рынок различных банков. Положения стандарта должны включать критерии согласования открытия филиалов с ЦБ РФ по территории, так как и оказание новым филиалом услуг, не имеющих аналогов в регионе и не возможных к внедрению местными

43

банками; недостаток кредитных организаций в регионе; необходимость преобразования кредитных организаций в силу неустойчивости, убыточности при отсутствии инвесторов в регионе; прочие аспекты, предложенные банком, открывающим филиалы.

Обязательным стандартом регулирования филиалов должно стать внедрение внутреннего контроля в филиалах. Внутрибанковский контроль является методом регулирования рисков банковской деятельности. Целями контроля являются обеспечение соблюдения всеми сотрудниками (соответственно и в филиалах) требований федеральных законов и нормативных актов, обеспечение контроля своевременной идентификации, оценки и принятия мер по минимизации рисков банковской деятельности (соответственно и в филиалах), разрешение конфликта интересов, возникающих в процессе деятельности банка (соответственно и между головным банком и филиалом). По данным ЦБ РФ по итогам первого полугодия 1999 г. подобная служба в филиалах создана только шестью процентами российских банков. В 65 % кредитных организаций внутренний контроль деятельности филиалов не организован вообще. Потребность во внутреннем контроле непосредственно в филиалах возрастает. Это объясняется прежде всего многочисленностью и удаленностью филиалов банка, их крупными размерами, что увеличивает банковские риски и ставит под угрозу соблюдение ликвидности и рентабельности филиалов. В условиях отсутствия жестких требований ЦБ РФ по ликвидности и рентабельности филиалов, а также трудностей в подборе специалистов службы внутреннего контроля для филиалов (высокие профессиональные требования не позволяют найти их в отдаленных районах), создание службы внутреннего контроля в филиалах не считается необходимым. Крупные банки (Внешторгбанк, Альфабанк, Банк Москвы и пр.) организуют подобные службы на базе региональных филиалов, которые реализуют свои функции в нескольких филиалах. Но и указанные банки сталкиваются со многими проблемами, включая финансирование служб, качество проверок, единство методик проверок, взаимоотношения с местными ГУ ЦБ. Внутрибанковский контроль филиалов должен строиться на следующих принципах:

-централизация внутреннего контроля банка,

-централизация финансирования службы внутреннего контроля в филиалах, то есть расходы на содержание службы должны передаваться в филиалы головным банком;

-единство методик проверок,

-переподготовка кадров не реже одного раза в год.

Значение службы внутреннего контроля в филиалах заключается в постоянном контроле текущей деятельности филиалов; оперативности выявления трудностей филиалов, что не допускает искажения отчетности банка в целом, привлекает клиентов; в оценке качества активов, пассивов,

44

результатов деятельности филиалов; доскональное выявление причин ситуации; обоснованное представление информации руководству банка; использование отчетов службы внутреннего контроля в филиалах внешним аудитом для выдачи заключений по деятельности филиалов, подлежащих проверкам; в формировании заключения по всему банку.

Необходимым стандартом выступает и стандарт “Финансовое планирование”. Финансовое планирование – основа функционирования банка и филиалов, база прогнозирования и оценки результатов деятельности, основа поощрения, наказания филиалов. Основными принципами стандарта “Финансовое планирование” должны стать:

-обязательность и регулярность, т.е. составление текущих планов не реже одного раза в месяц, прогнозных - не реже одного раза в квартал;

-единообразие показателей в головным банком и филиалах;

-соблюдение финансовых принципов функционирования филиалов – самоокупаемость, рентабельность, самофинансирование текущих расходов;

-контролируемость.

Значение внедрения финансового планирования филиалов заключается

вдостижении нескольких результатов:

-повышение ответственности, самостоятельности филиалов в организации текущей деятельности;

-объективность планирования на уровне банка, так как филиалы лучше знакомы с местной ситуацией;

-формирование постоянного и объемного информационного поля внутри банка, которое может использоваться различными службами;

-создание обоснованной базы для оценки филиалов, поощрения.

Необходимым является и стандарт “Оценка деятельности филиалов”, что определяется значительным влиянием филиалов на результаты деятельности банка в целом, соблюдением требований внутрибанковской справедливости в распределении результатов деятельности. Основным показателем оценки деятельности филиала является финансовый результат. Но количественный показателей не отражает динамики развития, поэтому целесообразно оценивать относительные показатели, основанные на финансовом результате. Комплексность оценки, особенно актуальная для многофилиальных банков, достигается оценкой нескольких показателей: рентабельности, ликвидности, качества, активов, пассивов.

Стандарт “Межфилиальные операции” предполагает установление единых требований банка по расчетным, депозитным, кредитным операциям головного банка и филиалов. Отдельными указаниями ЦБ РФ регламентируются межфилиальные расчеты как одна из основных функций банка, нередко источника проблем клиентов по своевременности расчетов. Прочие отношения требуют указания особенностей отношений, связанных с движением финансовых потоков внутри банка с филиалами,

45

чтобы избежать неправомерных, неэффективных действий. Необходимость регламентации указанных аспектов подтверждается отдельными фактами нарушений банковской деятельности филиалами.

Особого внимания головного банка требует и система перераспределения финансовых результатов деятельности филиалов. Внутренний порядок необходимо изложить в стандарте “Перераспределение финансового результата деятельности”. В основном банки, придерживаясь принципа арифметического сложения финансовых результатов филиалов и головного банка для получения общего финансового результата, переносят его и на возможность фактического использования финансовых результатов филиалом. Обычно филиалы формируют финансовый результат ежеквартально и по окончании финансового года передают его реальными деньгами в головной банк. При этом возникает иногда ситуация, когда филиал вынужден занимать деньги у того же головного банка под проценты, чтобы перечислить прибыль. Принципы такого перечисления финансового результата ведут к ограничению размещения финансовых ресурсов филиалов пределами финансового года, ведь 31 декабря филиал обязан иметь деньги на корсчете, то есть часть кредитов должна быть возвращена к этому сроку. При условии, что филиал официально не контролирует практически свою ликвидность, сделать иногда это сложно. Переданные финансовые результаты могут быть лишь частично использованы филиалом и то по решению головного банка, потому что филиал, как подразделение банка, управляющее капиталом в регионе, не имеет возможности воспользоваться результатами такого управления. Налицо не справедливое распределение. Убыточные филиалы имеют наоборот преимущество от такого деления финансового результата. Их баланс после передачи убытков становится “чистым” и не стоит заботиться о покрытии убытков лично, им предоставят ресурсы на следующий год уже как часть общебанковской прибыли. Для устранения таких неравноценных подходов к прибыльным и убыточным филиалам в качестве принципов перераспределения можно выделить:

-распределение прибыли по процентам, заранее утвержденным общим собранием;

-передача в головной банк реальными деньгами только части прибыли, которая причитается банку в целом;

-формирование фондов непосредственно в филиалах и предоставление права их использования на утвержденные расходы;

-соблюдение требований учета фондов и финансового результата в филиалах;

-учет перерасхода по фондам или полученных убытков при планировании использования прибыли на следующий финансовый год.

Разработка перечисленных стандартов ЦБ при поддержке Ассоциации российских банков поможет многофилиальным банкам оптимизировать отдельные направления отношений с филиалами, увеличить их отдачу.

46

Таким образом, Центральный банк, регулируя деятельность региональных банков, и банков с филиалами должен прежде всего способствовать формированию единой банковской системы региона с опорными региональными банками и обоснованным доступом на рынок новых конкурентов, контролировать условия насыщения банков капиталом через перераспределение источников поступления в бюджет налога на прибыль, через оценку конкуренции, содействие объединению банков региона для реализации значимых проектов. Кроме того, Центральный банк при содействии Ассоциации российских банков должен стать инициатором и куратором разработки и внедрения в практику стандартов развития филиалов банка.

Регулирующая функция коммерческих банков в отношении филиалов включают в себя прежде всего определение предельных параметров деятельности филиалов.

Сбалансированный подход позволяет выделить две схемы установления ограничений операций филиалов. Первая – традиционная на сегодняшний день – установление лимитов, вторая – регулирование параметров деятельности филиала через его собственный капитал.

Лимиты должны устанавливаться на основе обоснованных планов в следующем порядке.

1.Головной банк определяет и сообщает филиалам ориентиры денежного рынка (уровень инфляции, курс инвалют и пр.) на планируемый период (год, квартал, месяц):

2.Филиалы с учетом выполнения плана за предыдущий период, прогноза поступления и размещения ресурсов, строят прогнозный баланс, на основе которого рассчитывается финансовый план с учетом ориентиров денежного рынка. Необходима проработка минимум трех сценариев: худшего, наилучшего и реального. Филиал также должен уметь при изменении параметров рынка оперативно скорректировать планы. Формы финансовых планов могут быть идентичны форме 102 “ Отчет о прибылях

иубытках”, утвержденной ЦБ РФ, и дополненной отдельными расшифровками (например, доходы, расходы на внутрибанковском рынке). Прогнозный баланс можно составлять на основе формы агрегированного баланса банка. Составленные финансовые формы предоставляются в головной банк, где предусмотрена процедура согласования финансовых планов и балансов службами банка. Головной банк, открывающий филиалы, несет ответственность за качество работы филиалов перед клиентами, за сохранность активов, и заинтересован в получении прибыли филиалами, поэтому участие служб банка повышает их ответственность за филиалы.

3.Филиал функционирует в рамках согласованных планов, предоставляя ежемесячно отчеты об их выполнении. Для сокращения обработки отчетной информации предпочтительно разработать системы

47

автоматического формирования отчетов, например, по выполнению финансовых планов, формирование формы “Отчет о прибылях и убытках” не только поквартально, но и помесячно (за месяц, с начала квартала, с начала года). Составление отчетного баланса также автоматизируемый процесс. Наиболее удобным является функционирование в банке единого программного обеспечения, которое позволяет и филиалам, и головному банку формировать отчеты хоть ежедневно. В этом случае головной банк может оперативно контролировать выполнение планов филиалами и запрашивать пояснения по отклонениям.

4. Оценка выполнения планов производится в целях стимулирования аналитической деятельности филиалов для сокращения расходов и изыскания доходов. По итогам оценки необходимо предусмотреть систему премирования филиалов, учитывая и другие показатели деятельности. Таким образом, степень выполнения плана должна участвовать в составлении рейтинга филиалов. При оценке отклонений от плана следует установит максимально допустимое отклонение, так как желание получения премий может привести к преднамеренному занижению финансовых планов.

Лимиты необходимо устанавливать на основе прогнозного баланса филиалов. При этом важным является расчет свободного остатка либо недостаток ресурсов на период, что выступает основой выделения средств филиалам или их изъятия.

Для филиалов целесообразно устанавливать “коридоры” лимитов операций, минимальные и максимальные границы лимитов. Минимальные границы должны определяться не ниже фактически сложившихся значений пассивов и активов и с учетом точки безубыточности филиалов. Максимальные границы лимитов пассивных операций устанавливаются с расчетом прироста ресурсов и могут ограничиваться только показателями капитала банка (по ресурсам населения). Для определения максимальных границ лимитов активных операций не достаточно иметь прогноз привлечения и размещения ресурсов. Формирование лимитов активных операций должно основываться на сумме собственных пассивов филиалов. В пределах собственных пассивов, за некоторым исключением, филиал вправе самостоятельно решать вопросы выдачи средств (при наличии необходимых служб для оценки размещения). Собственные пассивы филиала определяются на основе балансовых пассивов за минусом привлеченных средств головного банка, а так же суммы пассивов, равной не работающим активам (минимальные остатки в кассе, минимальный остаток на корсчете, сумма основных средств, МБП, хозяйственных материалов филиала, дебиторской задолженности). Рассчитанная сумма – запас ресурсов для вложении в работающие активы. Филиал определяет избыток или недостаток ресурсов и планирует меры по исправлению ситуации. В случае избытка ресурсов необходимо предоставить

48

информацию на внутрибанковский рынок ресурсов для того, чтобы филиалы, испытывающие недостаток средств могли его оперативно предусмотреть. В случае планируемого превышения портфеля размещения над собственными пассивами, филиал должен активизировать привлечение средств. Для покрытия разрывов между собственными ресурсами для вложений в работающие активы и прогнозным портфелем активов устанавливается оперативный лимит размещения, позволяющий привлечь средства головного банка. Оперативный лимит ресурсов головного банка для размещения в филиалы определяется как разница между прогнозируемым портфелем пассивов и активов головного банка. Положительная разница является совокупным оперативным лимитом размещения филиалам, который распределяется по квотам между филиалами. Квоты могут быть выражены в процентах от общей суммы или в абсолютных величинах в зависимости от прогноза размещения филиалами. Если в течение отчетного периода один филиал превышает квоту, но при этом имеет эффективное размещение, то головной банк перераспределяет квоты между филиалами.

При таком подходе обеспечивается оперативный сбор информации о планах размещения филиалов, стимулирует привлечение ресурсов извне системы, потому что квоты головного банка может быть не достаточно, обеспечивает эффективное перераспределение ресурсов между филиалами.

Для установления лимитов можно использовать понятие условного собственного капитала филиала - расчетной величины, включающей доли фондов и прибыли банка, приходящиеся на филиал. Филиал, ориентируясь на собственный капитал формирует ресурсную базу и портфель активов, соблюдая нормативы ЦБ РФ и норму прибыли, согласованную с банком. Современные банки использовали именно такой подход. Собственный капитал филиала учитывался внесистемно (Росбанк) или за балансом (Кредобанк) и служил ориентиром для оценки вклада филиала в формирование ресурсов, активов, прибыли и других показателей. Преимуществами такого подхода являются:

-удержание реальных оборотных средств в головном банке без передачи филиалу;

-усиление ответственности филиала за качество ресурсов и размещения;

-отсутствие необходимости согласования особенностей ведения учета капитала филиала с ГУ ЦБ (капитал учитывается внесистемно);

-меньший риск потери ресурсов из - за ошибок руководства филиала. Недостатки подхода:

-подход является половинчатым, не дает реальной финансовой самостоятельности филиалу, контроль головного банка силен;

-требуется ведение внесистемного учета капитала, что делает отчетность банка не совсем “прозрачной”;

49

- лишает филиал первоначального оборотного капитала.

Второй подход к наделению филиалов собственным капиталом состоит в фактической передаче части капитала банка на баланс филиала. Передача средств уставного капитала банка производится в части, соответствующей по сумме доле акционеров (пайщиков), обслуживающихся в филиале. Если филиал привлек акционеров (пайщиков), эти средства должны быть его капиталом. Возможно деление этих средств в пропорции, согласованной между головным банком и филиалом. Такой подход особенно актуален для филиалов, преобразованных из самостоятельных банков. “Новый” головной банк забирает все собственные средства новых филиалов, являвшиеся когда - то их капиталом, отвлекает оборотные средства нового филиала, толкает его к платным заимствованиям на внешнем или внутрибанковском рынке. Ранее самостоятельный банк лишается фактически до 10 процентов ресурсов. Для крупных филиалов вполне возможно выделять квоту по самостоятельному распоряжению прибылью и формированию фондов, например, в пределах 50 процентов прибыли. Соответственно, такой подход оставляет 50 процентов прибыли в качестве оборотных средств в филиале, а также повышает ответственность филиалов за ее использование. При принятии подхода с оставлением части прибыли в филиале, филиал может планировать какие - то затраты на следующий год с накоплением средств. Использование прибыли филиалом должно носить переходящий характер, право использования фондов, сформированных, но не использованных в отчетном периоде, должно сохраниться за филиалом. Головной банк может задавать только один параметр – норму прибыли. Филиал должен саморегулироваться, соблюдая нормативы достаточности капитала, качества активов, рисков, опираяст на требования ЦБ РФ, а также оптимизировать портфель для достижения плановой прибыльности. Филиал, таким образом, превращается в саморегулируемое подразделение банка, что особо актуально при удаленности филиалов, значительных оборотах, для филиалов, преобразованных из самостоятельных банков.

Актуальным является и регулирование внутрибанковского рынка ресурсов. Его принципами являются срочность (ресурсы на разные цели выделяются на определенный срок), возвратность (возврат ресурсов кредитору обязателен), целевое использование (ресурсы предоставляются на цели поддержания текущей или долгосрочной ликвидности, на активные операции), платность (за пользование ресурсами устанавливается плата). Условия предоставления ресурсов оговариваются в каждом случае. Регулятором эффективного перераспределения ресурсов являются ставки по ресурсам, или трансфертные цены. Целесообразно выставлять две котировки: по ресурсам для размещения в активные операции и по ресурсам, предоставляемым в депозит.

50

В качестве номинальной ставки можно использовать среднюю ставку размещения средств в активные операции на внешнем рынке. Предельная маржа может устанавливаться исходя из сохранения конкурентоспособных ставок для клиентов банка. Так при ставке ЦБ РФ в 28 %, ставка размещения в активные операции составляет не менее 31 %, в среднем 35

– 36 %. Соответственно, ресурсы на внутрибанковском рынке должны быть в границах от 20 до 25 %, чтобы стимулировать филиал привлекать внешние средства, стоимость которых не превышает 18 % и оставлять часть дохода филиалу. По ресурсам на поддержание текущей ликвидности возможно использовать ставку в одну третью от размещения в активные операции, для поддержания долгосрочной ликвидности – в размере 1,5 от ставки размещения в активные операции для дисциплинирования филиалов, усиления ими контроля собственной ликвидности, избежания непредвиденных излишков или недостатков ресурсов у банка в целом.

Коммерческие банки должны разрабатывать и собственные методики оценки филиалов. Показатели, включаемые в расчет рейтинга, могут изменяться в зависимости от специфики деятельности филиалов. Каждому показателю определен вес в синтетическом коэффициенте. Удельный вес показателей определяется эмпирическим путем за период один - два года по степени значимости для филиалов и банка в целом.

Итоговый показатель, закладываемый в основу ранжирования филиалов, определяется коэффициентом, рассчитанным по формуле:

n

Ri = ∑ Rik * Xk, k=1

где

Ri = синтетический коэффициент конкретного филиала, Rik = факторный показатель,

Xk = весовой коэффициент.

Деятельность филиалов может быть оценена по пяти группам критериев с соответствующими весами: показатели рентабельности (вес 25 %), показатели качества активов (вес 25 %), показатели ликвидности (вес 20 %), показатели качества пассивов (вес 20), показатель качества планирования финансового результата (вес 10%). Веса могут изменяться в зависимости от требований банка и ориентации филиалов. При требовании наращивания прибыли повышается вес показателей рентабельности, при стремлении к сбалансированной ликвидности – вес показателей ликвидности. В составе каждой группы показателей банк может определять несколько показателей.

Таким образом, коммерческие банки с филиалами имеют значительные возможности для совершенствования финансового менеджмента филиалов. Прежде всего, необходимо сформировать соответствующую инфраструктуру курирования филиалов – отдел управления филиалами;

51

разработать, принять и довести до всех заинтересованных лиц Концепцию развития филиальной сети; определить методы регулирования филиалов и степень их самостоятельности; разработать или адаптировать существующие методики финансового менеджмента филиалов. Условиями успешного формирования системы регулирования финансовых потоков филиалов являются согласованность действий специалистов головного банка, оперативный контроль текущего состояния филиалов, адекватная реальности система оценки и премирования филиалов.

Контрольные вопросы.

1.Перечислите основные задачи Центрального банка РФ в координации коммерческих банков с филиалами.

2.Дайте характеристику стандартов развития филиалов коммерческого банка.

3.Рассмотрите концепцию развития филиалов банка на конкретном примере.

4.Раскройте порядок установления лимитов деятельности филиалов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экстенсивное развитие банковской системы, связанное с первичным накоплением капиталов и формированием подразделений банков по всей стране, уступает место тенденциям интенсификации бизнеса. Количество кредитных организаций за последние шесть лет сократилось на 38 %, их филиалов - на 21 %.

Основными задачами современных банков являются наращивание собственного капитала и совершенствование внутреннего и внешнего менеджмента для успешного соперничества с конкурентами. Указанные направления характерны и для зарубежных банков, где конец XX столетия ознаменовался существенными изменениями требований к банкам в части контроля рисков. Это повлекло пересмотр географических, финансовых, управленческих стратегий банков. Активизировалось проникновение банков Европы и Японии на рынки США, возрастает роль небанковских институтов, что снижает прибыли, ужесточает конкуренцию, ведет к концентрации капиталов, объединению банков. Консолидация капиталов в банковской системе России не имеет в настоящем международных масштабов и связана с перераспределением капиталов между регионами и отраслями внутри страны. Спекулятивные финансовые сделки, не приносящие сегодня баснословных доходов, как в ранний период реформирования экономики страны, сменяются альтернативными вложениями в реальный сектор, требующий больших объемов капиталов, жесткого контроля рисков и борьбы с конкурентами. В связи с этим

52

осуществляется перемещение капиталов в регионы через уже действующие банковские структуры - филиалы, или открытие новых филиалов в частности на базе менее жизнедеятельных банков. Филиал традиционно считается формой экспансии банка на новые рынки и структурой, жестко управляемой головным банком. Подход к банку как организации, стремящейся сохранить и преумножить капитал, которую поддерживают авторы, позволяет изложить сущность филиала по иному.

С организационной точки зрения филиал банка представляет собой саморегулируемый центр бизнеса банка в регионе, осуществляющий все или часть операций, предусмотренных лицензией, и организующий деятельность с соблюдением требований ликвидности, рентабельности, приемлемых уровней рисков. По сущности филиал является специальным подразделением банка для управления капиталом на территории. Причем имеется в виду и собственный капитал, который филиал может предоставить банку через привлечение новых акционеров, и заемный капитал, ради которого чаще всего и открывают филиал. Основными функциями филиала являются функция поиска нового капитала (аккумулирующая), сохранения капитала (распределительная и инновационная) и прироста капитала (управленческая).

Функционирование филиалов это комплексный творческий процесс, реализация которого практически полностью возложена на коммерческий банк (Центральный банк регламентирует ограниченный круг вопросов, не затрагивая внутренние отношения банка с филиалами).

К числу основных нерешенных вопросов относятся:

-организационное управление, включая отсутствие концепций развития филиалов как основного программного и принципиального документа; неоптимальная структура координации филиалов головным банком;

-низкий внутренний финансовый менеджмент, включая

недостаточную аналитическую и плановою работу в филиалах, неэффективное перераспределение ресурсов на внутрибанковском рынке финансовых результатов деятельности филиалов, формальный подход к ограничению операций филиалов.

Совершенствование деятельности филиалов, оптимизация внутренних финансовых потоков требуют объединения усилий и ЦБ РФ, и коммерческих банков. Основные усилия ЦБ РФ должны быть направлены на поддержание развития региональной банковской системы, а именно:

-контроль и ограничение конкуренции на рынках финансовых услуг, включая выделение аналитического органа в структуре ГУ ЦБ по региону;

-разработка стандартов развития филиалов в целях унификации деятельности коммерческих банков с филиалами.

53

Построение эффективной системы координации внутренних финансовых потоков в банке с филиалами также требует пересмотра отдельных подходов:

-регулирование филиалов должно осуществляться преимущественно экономическими методами;

-следует усилить аналитическую и плановую работу в филиалах;

-необходимо подвести научную основу под процесс ограничения операций филиалов через расчет собственных пассивов филиалов;

-организовать внутрибанковский рынок ресурсов с участием всех филиалов и двойными котировками;

-применять для крупных филиалов более совершенные методы управления через собственный капитал филиала;

-внедрить систему рейтинга филиалов, позволяющую дать комплексную оценку филиала.

54

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Гражданский кодекс Российской Федерации, части первая и вторая. – М.: Издательство “Новая волна”, 1996. – 512 с.

2.О Центральном банке Российской Федерации (Банке России). Федеральный Закон от 02.12.90 № 394 – 1 (ред. от 08.07.99)

3.О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации “О банках и банковской деятельности в РСФСР” Федеральный Закон от 03.02.96 17 – ФЗ (ред. от 08.07. 99)

4.О порядке осуществления надзора за банками, имеющими филиалы. Инструкция ЦБ РФ от 11.09.97 № 65

5О реструктуризации кредитных организаций. Федеральный Закон от 08.07.99. № 144 – ФЗ

6.О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности. Инструкция ЦБ РФ от 23.07.98 № 75 – и

7.12. Об организации внутреннего контроля в банках. Положение ЦБ РФ № 509 от 28.08.97

8.Амелин И.Э., Соколов С.Н. Актуальные вопросы лимитной политики банка//Банковское дело. - 2000. - № 5. - С. 8 – 14.

9.Андрюшин С.А. Особенности эволюции и концепции развития банковской системы России//Аудит и финансовый анализ. – 1998. - № 4. – С. 115 – 135.

10.Банковская система России: настольная книга банкира. Кн. 1. – М.:

–ТОО “Дека”, 1995. – 688 с.

11.Белов В.А. О правовом регулировании монополистической деятельности банков// Бизнес и банки. - 2000.- № 8. - С. 1 – 5.

12.Братко А.Г. Банковское право (теория и практика). – М.: ПРИОР, 2000. – 320 с.

13.Бюллетень банковской статистики. Информационное издание Банка России, 1998, 1999, 2000 гг.

14.Вебер Ф. И банковские операции, и почтовые услуги, и отделения турбюро// Бизнес и банки. – 1999. - № 45. – С. 7.

15.Вииес А.Р., Шубина Т.В. Организация управления финансовыми потоками // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2000. - № 1. - С. 48 - 60.

16.Власов С. Управление филиалом коммерческого банка // Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права. - 1999. - № 3. - С. 88 – 96.

17.Гордиенко А. Методика расчета экономического эффекта деятельности подразделения коммерческого банка// Бизнес и банки. – 1995. - № 41. – С. 5 – 6.

18.Грицаенко В.В., Рожков Ю.В. Управление финансовыми потоками коммерческого банка. – Хабаровск, “Интелл”, 1998, 163 с.

55

19.Диссельбек К. Банки США за границей – иностранные кредитные институты в США//Бизнес и банки. – 2000. – № 6. – С. 6 – 7.

20.Дмитриев М., Травин Д. Российские банки на исходе золотого века.

–СПб: Норма, 1996. – 144 с.

21.Долан Э.Д. и др. Деньги, банковское дело и денежно – кредитная политика/ Пер. с англ. В. Лукашевича и др. – Л., 1991. – 448 с.

22.Екушов Т. Модель пассивной эволюции: возможности финансового анализа банка // Рынок ценных бумаг. - 1996. - №15. - С. 21 – 23.

23.Замуруев А. Принципы и механизм обеспечения безопасности кредитных операций в коммерческом банке, имеющем филиальную сеть //

Риск. - 1998. - № 2 - 3. - С. 13 – 15.

24.Инстернберг – Шик Г. Многоканальная банковская деятельность – путь к клиенту//Бизнес и банки. – 1999. - № 43. – С. 6 – 7.

25.Коломиец А. Зеркало для филиала // Экономика и жизнь. – 1996. - № 14. – С. 37 – 38.

26.Кох Т.У. Управление банком: В 6 ч.: Пер. с англ., - Уфа., 1993.

27.Косован П.М. Трансфертное ценообразование в коммерческом банке// Деньги и кредит. – 1999. - № 11. - С. 29 – 34.

28.Крюков В.А. Российские вертикально - интегрированные компании и межрегиональное перераспределение финансовых ресурсов // Проблемы прогнозирования. - 2000. - № 2. - С. 101 - 110.

29.Куц А. Филиальная политика российских банков//Финансист. –

1996. - № 3. – С. 10 – 13.

30.Лаусберг К. Управление банковскими слияниями: зарубежный опыт// Бизнес и банки. - 1997. - № 47. - С. 7.

31.Масленченков Ю. С. Технология и организация работы банка: теория и практика. – М.: Дека, 1998. – 432 с.

32.Матук Ж. Финансовые системы Франции и других стран: В 2 т.: Пер. с фр. / Под общ. ред. П. Павловой. - М.: АО “Финстатинформ”, 1994.- 363 с.

33.Мехряков В.Д. История кредитных учреждений и современное состояние банковской системы России / Науч. редакция А.А. Попова; Рос. АН, Ин – т экономики, 1995. – 295 с.

34.Миллер Р.Л., Ван – Хуз Д.Д. Современные деньги и банковское дело: Пер. с англ.: - М.: Инфра – М, 2000. – 856 с.

35.Михайлов Д. Финансовая глобализация и ее последствия для финансовых систем развивающихся и “переходных” государств // Финансовый бизнес. - 2000. - № 1. - С.14 - 20.

36.Мовсесян А.Г. Слияние, поглощение и интеграция как взаимодополняющие процессы//Деньги и кредит. – 1999. - № 2. – С. 46 – 50.

37.Моисеев С. Р. Слияния и поглощения в банковской сфере// Бухгалтерия и банки. – 1998. - № 5. – С. 16 – 22.

56

38.Молодцов Д.А. Управление портфелем финансовых инструментов при манипулировании финансовыми потоками // Аудит и финансовый анализ. - 1999. - № 2. - С. 75 - 83.

39.Молотков О.В. Аналитическая проверка финансового положения банка с учетом международных стандартов и норм банковского аудита//Финансы и кредит. – 1997. - № 8. – С. 53 – 56.

40.Москвин В.А. Принципы построения комплексной системы планирования

вкоммерческом банке // Банковское дело. – 1997. - № 10. – С. 38 – 40.

41.О филиалах и представительствах: Сборник нормативных документов. – М.: ЮРАЙТ, 1997. – 96 с.

47.Российские банки накануне финансовой стабилизации/Под ред.

Дмитриева М.Э. – СПб: Норма, 1996. – 208 с.

48.Савельева М.Г. Современный взгляд на управление филиальной сетью// Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. – 2000. - № 2. – С. 76

49.Садвакасов К. Коммерческие банки. Управленческий аспект деятельности. Планирование и контроль. – М.: Издательство “Ось – 89”, 1998. – 160 с.

50.Саркисянц А. Слияние банков: мировой опыт // Банковское дело. - 1998. - № 2. - С. 4 - 6.

51.Синки Дж. Ф. Управление финансовыми потоками в коммерческих банках: Пер. с англ. 4 – го изд./Под ред. Р.Я. Левита, Б.С. Пинскера. – М. - Catallaxy, 1994. - 937 с.

52.Тагирбеков К.Р. Системное развитие технологии управления коммерческим банком. – М.: Финансы и статистика, 1996. –335 с.

53.Тосунян Г.А. Опыт построения и правового регулирования банковских систем: Россия, Германия, Франция, США. – М.: Акад. нар. хоз

–ва, “Дело ЛТД”, 1994. – 70 с.

54.Тютюнник А.В., Левченко М.Ю. Проблемы реинжиниринга крупных банков//Бухгалтерия и банки. – 2000. – № 2. – С. 45 – 51.

55.Тютюнник А.В. Организационная структура в банке//Бухгалтерский учет в коммерческом банке. – 2000. - № 2. – С. 67 – 75.

56.Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. – М.: – Антидор, 1998. – 320 с.

57.Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 1997. - 208 с.

58.Цисарь И. Оптимизация планирования финансовых портфелей дочерних банков и филиалов // Финансист. – 1995. - № 46. - С. 26 – 27.

59.Черкасов В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: Инфра – М, 1995 – 126 с.

60.Шалахова М. А. Филиальный бизнес банков: банковские холдинговые компании // Аудит и финансовый анализ. - 1998. - №2. - С. 3 – 4.

61.Ширинская Е.Б. Лимитная политика банка // Финансовые и бухгалтерские консультации. -1998. - № 2. - С. 10 – 12.