Осуществление закупок. Тендерные процедуры. Запрос информации у продавцов. Выбор продавцов. Заключение контракта.

Контроль закупок. Обязанности менеджера проекта при контроле закупок. Закрытие закупок.

3. Практические задания для проведения аудиторных контрольных работ

Практическое задание 1. Создание устава проекта.

Малым группам магистрантов предлагается создать устав для игрового проекта. По окончании производится разбор результатов выполнения задания в форме коллективной дискуссии.

Практическое задание 2. Создание реестра заинтересованных сторон Магистрантам предлагается идентифицировать заинтересованные стороны

игрового проекта и составить соответствующий реестр. По окончании производится критический разбор результатов выполнения задания в студенческой группе.

Практическое задание 3. Создание Описания содержания проекта Малым группам магистрантов предлагается создать описание содержания

игрового проекта. Проверку результатов выполнения задания осуществляет преподаватель.

Практическое задание 4. Построение ИСР проекта.

Студентам в режиме индивидуальной работы предлагается создать иерархическую структуру работ игрового проекта. Разбор результатов выполнения задания проводится в режиме «исполнитель-оппонент» в малых группах на два человека.

Практическое задание 5. Разработка расписания проекта Малым группам магистрантов даётся задание сформировать расписание

игрового проекта в виде диаграммы Ганта, сетевой диаграммы или диаграммы контрольных точек. Предлагается разработать решения при условии сокращения сроков проекта. По окончании производится разбор результатов выполнения задания в форме публичной презентации и критических вопросов аудитории.

10

Практическое задание 6. Стоимостной анализ проекта Малым группам студентов предлагается провести стоимостной анализ

игрового проекта. Результаты выполнения задания проверяет преподаватель.

Практическое задание 7. Управление персоналом проекта Для игрового проекта малым группам студентов предлагается

разработать организационную структуру и штатное расписание, презентовать результаты, улучшить их на основе конструктивной критики студентов других малых групп.

Практическое задание 8. Управление коммуникациями в проекте Магистрантам в режиме индивидуальной работы предлагается

проанализировать коммуникации в игровом проекте и разработать план по их управлению. По окончании производится проверка результатов выполнения задания в парных малых группах методом «исполнитель-оппонент».

Практическое задание 9. Управление рисками проекта Малым группам магистрантов методом мозгового штурма нужно

идентифицировать риски проекта, провести качественный и количественный анализ рисков игрового проекта и предложить стратегии и планы реагирования на риски. Результаты выполнения задания студенты презентуют в группе, аудитория задаёт критические вопросы.

Практическое задание 10. Управление закупками проекта Командам слушателей предлагается разработать план управления

закупками игрового проекта. По окончании производится разбор результатов выполнения задания.

4. Методические рекомендации к выполнению самостоятельной контрольной работы-кейса

Цель выполнения контрольной работы, предлагаемой студентам в формате кейс-технологии, состоит в развитии практических навыков управления разработкой и реализацией проектов. На базе полученных теоретических знаний магистранты должны уметь осуществлять поиск управленческих проблем и

11

генерировать эффективные пути их разрешения, обосновывать модели и методы их реализации.

Образовательные приоритеты на этом этапе обучения как правило связаны

с практической проработкой решения проблем в рамках отдельной области знаний проектного менеджмента;

с проектно-плановым обоснованием реализации проектной идеи.

Контрольная работа выполняется в письменной форме по тематике в рамках отдельной области знаний. Для выполнения контрольной работы студенты могут выбрать любую тему – область знаний. Перечислим эти области знаний:

Управление интеграцией проекта.

Управление содержанием проекта.

Управление сроками проекта.

Управление стоимостью проекта.

Управление качеством.

Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление коммуникациями проекта.

Управление рисками проекта.

Управление закупками проекта.

Управление заинтересованными сторонами проекта.

В контрольной работе необходимо выполнить два задания: 1) написать теоретическую часть применительно к области знаний, акцентировав внимание на проблемах разработки и реализации проектов практического характера; 2) выполнить любой кейс из предложенных и сгруппированных далее кейсов по областям знаний проектного менеджмента. Общий объём работы – не более 20 страниц машинописного текста; шрифт 14 TNR; интервал 1,3; абзац – 1,25 см; поля традиционные: 2 см – верхнее и нижнее, 3 см – левое, 1 см – правое. В конце работы необходимо привести список использованных источников, выполнение контрольной работы может быть проиллюстрировано приложениями, которые прикладываются к контрольной работе после списка использованных источников.

12

5.Кейсы к выполнению контрольной работы

Интеграция проектов

1. Кейс «Чтобы продавать больше, надо делать больше». Кейс для фирмы, которая занимается внедрением приложений 1С : собственных и готовых

Небольшая группа программистов 1С крупной фирмы хорошо выполняла свою работу, и заказчики стали делать заказы напрямую у руководителя отдела. Руководитель отдела решил организовать свою фирму «1СAid?» и искать клиентов самостоятельно.

Проекты, которые ведёт фирма, продолжаются 2 – 4 месяца, а бюджеты бывают от 50 до 150 тыс. рублей. Параллельно выполняется не более 3 проектов.

Управление проектами организационно осуществляется в форме еженедельных совещаний или раз в две недели с обсуждением всех нерешённых вопросов. По результатам совещания принимаются решения, и в ход работ вносятся коррективы.

Заказчики, как правило, не очень вникают в вопрос постановки задач, а предпочитают вмешиваться в него уже на этапе приёмки работ. Это изрядно нарушает процесс разработки и внедрения. Кроме этого, согласование этапов и выполненных работ занимает в разы больше времени, чем время разработки, поэтому торопиться делать отдельные задачи нет смысла. В итоге проекты, которые могли быть выполнены за неделю – две, тянутся от месяца до полугода.

Руководитель фирмы не может брать новые проекты, потому что программисты загружены исходными проектами. Фирма не может брать большие и выгодные проекты, потому что нужно отчитываться по существующим. С другой стороны, такого же рода проекты отдел делал ещё медленнее. Обычно выполнялось по 10 – 20 проектов параллельно, но длились они больше полгода. При том же персонале – 5 программистов и руководитель отдела.

Кроме этого, обнаруживается, что скорость работы отдельных программистов отличается в разы. Ещё больше на это влияет способ организации работ. Тот, кто может обследовать предприятие, выполняет работу по доводке соответствующих модулей за 1 – 2 дня. Иногда требуется помощь ещё одного программиста, для которого уже есть чёткое задание. Кажется, что лучше выполнять проекты одному руководителю проекта. Но где их столько взять?

13

В итоге фирма не может развиваться. Каждый отдельный проект делается по итогам совещаний, как это описывается в учебниках по проектному управлению. Кажется, что 3 маленьких проекта по 50 – 100 тысяч – это потолок. Ежемесячно возникает вопрос, а есть ли деньги на то, чтобы взять ещё одного или двух программистов? Даст ли это какой-то результат?

Помогите разобраться руководителю фирмы, так ли это и что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше?

2. Кейс «Проект мотивации персонала супермаркета»

Директор крупного супермаркета «Северный», начитавшись книг об эффективности немонетарных способов мотивации персонала, пришёл к выводу, что способен повысить заинтересованность продавцов довольно простым способом: ввести (средствами IT) ежедневные измерения объёмов продаж по зонам ответственности каждого продавца, а данную информацию сделать публично открытой для всего персонала. Данные об объёмах продаж не смогут не активизировать дополнительные усилия торговых работников по улучшению и закреплению достигнутых результатов.

Кроме того, доступность данной информации может простимулировать со стороны торговых работников дополнительные мероприятия по рационализации их деятельности, повысив к ней творческий интерес. Сопоставительный анализ результатов продаж по однотипным зонам ответственности в различных супермаркетах торговой сети способен подтолкнуть дополнительные источники мотивации торгового персонала.

Проанализировав все перечисленные выше достаточно ожидаемые прогнозы, директор «Северного» решил обратиться к генеральному директору сети, так как ему необходимо было решить вопрос о практической реализации описанного мотивационного механизма

Обсудить данное предложение удалось довольно быстро: сразу после завершения очередной еженедельной «оперативки» у генерального оказались свободными необходимые 10 минут.

Не до конца выслушав, но поняв суть предложений, генеральный директор поддержал перспективную идею и предложил начать действовать.

Окрылённый успехом, директор «Северного» вернулся в свой кабинет и решил составить план реализации данной идеи.

При составлении плана для него стало ясно, что усилий только непосредственно подчинённых ему сотрудников будет недостаточно.

Он понял, что для реализации этой работы потребуется привлечение других отделов: во-первых, подразделения информационно-технологического

14

обеспечения, во-вторых, группы МТО – для соответствующего дооборудования супермаркета; в-третьих, финансовой службы – для разработки и согласования бюджета, а также службы управления персоналом – для проведения тренингов с продавцами по технологии работы с новой системой и совершенствования существующих систем компенсации и поощрения, а может быть, и для создания системы передачи передового опыта в сети.

Более того, стало ясно, что поставить самостоятельно лаконичные и чёткие задания данным подразделениям директор супермаркета не сможет, так как по многим параметрам этих заданий упомянутые подразделения одновременно являлись носителями нужной по решаемой проблеме информации.

Круг замкнулся. Директор ясно осознал, что попал, мягко говоря, в неудобное положение. Руки у него опустились, от хорошего настроения не осталось и следа.

Далее, просчитывая возникшую ситуацию ещё на несколько шагов вперёд, директор супермаркета «Северный» понял, что, заручившись поддержкой генерального, он сможет обратиться к руководителям каждого из задействованных для реализации идеи подразделений, и в целом они, видимо, поддержат данную идею.

Однако сами руководители при первой встрече не представят нужной для разработки предлагаемой системы информации. Не смогут они дать и прямых заданий своим сотрудникам на реализацию данной системы, так как сами не представляют, что же конкретно нужно будет от их подразделений. Кроме того, сами они решить эту проблему не смогут из-за отсутствия конкретики и вынуждены будут перепоручить её кому-то из сотрудников. Надо добиться от каждого подразделения выделенного сотрудника, затем вступить с ним в контакт

иобъяснить, что от него требуется, а также познакомить его с товароведом супермаркета для установления прямых рабочих контактов. Плюс ещё контроль

икоординация всех этих сил, в сущности подчинённых другим руководителям и выполняющих свои непосредственные обязанности. И все это, ссылаясь лишь на устное одобрение генерального!

Где же выход и что говорить теперь генеральному? Ведь на очередной «оперативке» он точно не забудет спросить о начальных результатах по проекту.

Проведя в тяжёлых размышлениях всю вторую половину дня, директор супермаркета «Северный» решил, что утро вечера мудренее, и поэтому положил эту организационную проблему на 1–2 дня «под сукно».

Двухдневный перерыв и взгляд на проблему со стороны дали свои результаты. Директор ясно понял, в чём должна состоять организационная схема

15

решения данной задачи, и с воодушевлением приступил к подготовке соответствующих документов…

Вопрос: Укажите, в чём, по вашему мнению, должна была состоять организационная схема воплощения идеи директора супермаркета «Северный». Через цепь каких организационных мероприятий и разработанных документов он надеялся сделать процесс реализации идеи управляемым и выполнимым?

Управление человеческими ресурсами

Кейс для фирмы, которая занимается сайтостроительством

Небольшая фирма «Веб-проводник» занимается изготовлением сайтов и поисковой оптимизацией. Помимо основных услуг она предоставляет хостинг и поддерживает сайты стратегических клиентов. А также занимается дизайном полиграфической продукции и рекламных материалов. По запросу клиента берётся за любые работы, которые связаны с сайтами, Интернетом и приносят деньги.

Предоплата 30% за сайты позволяет иметь запас денежных средств. Однако есть подозрение, что фирма работает с убытком. Около 60 – 70% процентов от стоимости проекта приходится отдавать фрилансерам, что соответствует рыночным расценкам.

Продажи работают не стабильно, поэтому нет смысла брать людей в штат. Технический директор ведёт переговоры с удалёнными фрилансерами, что занимает практически всё его рабочее время. В штате есть классный SEOоптимизатор, который долгое время собирается уходить. Вся ситуация ведёт к тому, что нужно учиться работать дистанционно. Однако дистанционные работники не несут ответственности по своим обязательствам. Если своему работнику можно сказать, что нужно сделать вовремя, фрилансер всегда может сказать: «Ну, хорошо, значит, я больше с вами не буду работать».

Изготовление сайта в офисе возможно за одну неделю при наличии у заказчика понимания, чего он хочет. Существует уже стандартная библиотека модулей и классификация заказов: сайты-визитки, интернет-магазины, сайтысообщества и т.д, которая постоянно пополняется. Руководитель фирмы специально подбирает таких программистов, которые могут писать «многоразовый» код.

Но у заказчика не всегда есть понимание, какой контент размещать и где его брать. На это уходит основное время переговоров. Иногда если в течение месяца клиент не созрел, то он вообще теряет интерес к изготовлению сайта. Продажа срывается.

16

Фирма в настоящее время может делать до 20 сайтов в месяц и выполнять столько же проектов по поисковой оптимизации. Когда в стоимости изготовления сайта много дизайна, то производительность падает. Иногда она падает из-за большого объёма верстки. Продажи обеспечивают только 15% возможной мощности, поэтому продавцы надолго не задерживаются. Значительная часть штатных работников тоже не видит в фирме особых перспектив.

Что делать в текущей ситуации руководителю? Что необходимо изменить в подходе, чтобы увеличить продажи и решить кадровые проблемы?

Управление сроками проекта

1. Кейс для фирмы, которая занимается проектированием нефтегазовых объектов

Фирма «Нефтегазпроект» занимается проектированием нефтегазовых объектов и трубопроводов. Одному из ответственных проектировщиков поручили навести порядок в проектах и стать руководителем офиса управления проектами. В фирме есть несколько отделов, которые специализируются на разных объектах, но при этом имеют некоторую взаимозаменяемость. Скорость выполнения проектов у разных отделов разная.

Руководителя не устраивает, что он не может прогнозировать, когда проект будет завершён. И хотя с заказчиками, как правило, «нерыночные отношения» и они могут терпеть, иногда бывают случаи, когда проект внезапно нужен «вчера». Поэтому, несмотря на взаимный финансовый интерес, приходится знать, какие резервы есть в фирме. Иначе при встрече с «более высоким руководством» может непоздоровиться.

Кроме этого, руководителя не устраивает, что один отдел может делать проект за месяц, а другой делает его полгода. В фирме выполняется одновременно 60 – 80 проектов. Лучшие отделы тянут по 10 – 15, худшие делают по 3 –5 проектов одновременно.

Первая проблема, с которой столкнулся «главный администратор», – это нелюбовь со стороны «аксакалов». Оказалось, что выделить в проектах задачи невозможно. Каждый из проектов делается главным инженером проекта (ГИП) по своему сценарию. В отделах, где нет ГИПов, процесс идёт ещё более непредсказуемо.

Формально в фирме существует матричная структура. Но на деле не ГИПы ведут проекты, а, скорее, начальники отделов. Один из наиболее лояльных руководству ГИПов объяснил, что для повышения ответственности

17

проектирования введено негласное правило «сквозного проектирования». Т.е. один ГИП отвечает за весь проект от начала до конца, поэтому выделять отдельные работы некогда и нет смысла. Все проектировщики работают в формате подмастерьев ГИПа и не могут вести свои участки работы. И это один из способов, как вынудить руководство не "забирать" ценные кадры из своего отдела.

Остальные ГИПы сказали, что вообще в их работе нет ничего сложного, и она заключается только в том, чтобы было соответствие нормам. В этом они, как сапёры, ошибаются только один раз. Им нужно проследить, чтобы в случае, если проект выполняет несколько отделов, каждый из руководителей взял ответственность за свои «конструктивы».

В результате у руководителя фирмы есть несколько противоречащих друг другу требований, которые не позволяют ничего сделать. Общая ситуация говорит о том, что сделать вообще ничего невозможно. Если учесть, что классные специалисты приобретают опыт с годами, то вообще можно не начинать ничего делать.

Однако в кризис заказчики почему-то настойчиво вынуждают снижать цены, а это вызывает вопросы, кого можно сократить. Других резервов, как компенсировать давление, не видно. Собственно для этого вопроса руководитель и ввёл должность "главного администратора".

Помогите руководителю и его администратору разобраться, что делать? Во-первых, нужно понять, можно ли проект, который "высокое

руководство" захотело «вчера», выдавать на гора, завершить и в какие сроки? Как это отразится на остальных проектах?

Во вторых, кого можно сокращать или на чём можно заработать дополнительно денег?

В- третьих, нужно ли вообще какое-то управление? Что оно даст и сколько это будет стоить?

2. Кейс для фирмы, которая занимается монтажными проектами

Фирма "Спецмонтаж" занимается монтажом систем видеонаблюдения, оповещения, пожарной сигнализации а также всем, что входит в спецраздел строительных работ.

Внезапное давление проверяющих органов по вопросу соответствия правилам пожарной безопасности вынудило фирмы-заказчики ускорять свои проекты даже в ущерб качеству. Другие фирмы, которые не собирались монтировать эти системы, оказались вынуждены заложить эти работы в свои сметы.

18

Основная проблема, которую формулирует руководство фирмы, – отсутствие квалифицированных руководителей проектов. Существующие руководители имеют очень разный уровень, поэтому система управления проектами не работает в полную мощность. Несмотря на нерыночный характер работ, возможность делать приписки, руководство решительно настроено на стандартизацию работ. За время внедрения системы управления проектами было уволено 70% руководителей проектов, из которых половине нашли замену из существующих прорабов, остальную половину частично доукомплектовали новыми руководителями проектов.

Фирма совершенно не испытывает проблем с заказами, но сроки систематически срываются. Если раньше один руководитель проекта вёл 2 – 3 проекта, то сейчас ему нужно вести по 5 – 10 проектов, в зависимости от удалённости объектов. Это сказывается на качестве совещаний и координации работы. Все руководители проектов отказываются участвовать в совещаниях, мотивируя это большим количеством разъездной работы. При этом они согласны предоставлять данные о фактическом состоянии на объектах.

Заказчики в это время копят своё недовольство, которое объективно стимулируется проверяющими органами.

Вфирме есть тенденция в разделении общего пула работников на «своих»

и«чужих». Помимо трёх группировок по национальному признаку – туркменов, украинцев и киргизов, каждый из руководителей проектов предпочитает отдельных, проверенных людей резервировать под «свои» объекты.

Планирование ресурсов всё больше и больше показывает, что не хватает не только руководителей проектов, но также и монтажников и инженеров. Не все работники готовы работать в условиях отсутствия временного городка, который строится на объекте, даже если он будет построен в течение нескольких дней.

Все работы выполняются как субподряд более крупных организаций, поэтому запланированные и фактические сроки начала работ часто отличаются. Но окончание работ жёстко фиксировано. Можно сказать, что завершение проекта генподрядчиков целиком зависит от завершения работ «Спецмонтажа», поскольку их работы стоят в самом конце генпроекта. При этом заказчики готовы платить гораздо большие деньги за срочность, но без особых гарантий предоставления помещений в запланированные сроки.

За счёт чего руководство может выполнять проекты быстрее?

Какие изменения нужно произвести в системе управления, чтобы получить максимальную скорость работ?

Какие дополнительные затраты необходимо обосновать заказчикам, чтобы обеспечить отсутствие задержек его проекта со своей стороны?

19

Чем ограничена скорость монтажа? Какой максимальный потенциал ускорения возможен с вашей точки зрения?

3. Кейс «Обеспечение заданных сроков за счёт сверхурочных»

В таблице приведены макро-стадии проекта опытно-конструкторской разработки с привлечением субподрядчика. Заданы нормальные сроки и затраты, исходя из хорошо известных по опыту норм трудозатрат и тарифов, а также сроки и затраты при максимально возможном использовании сверхурочной работы.

Проект должен быть завершён за 16 недель.

1.Возможно ли это? Какие минимальные затраты при этом необходимы?

2.Если бюджет проекта не может превышать 80 у.е., какова будет минимальная длительность проекта?

Управление коммуникациями проекта

Кейс «Нужно ли поменять лето на зиму»

Компания «PR-Ad» занимается разработкой и производством рекламы для крупных корпораций. Существенную часть её работы составляют рекламные ролики для показа на национальном телевидении. Рекламное время для каждого

20

ролика резервируется задолго до его выхода на экраны – иногда это время составляет от 6 до 9 месяцев.

Создание каждого рекламного ролика для показа на телевидении рассматривается как отдельный проект. Для управления всеми своими проектами компания использует метод CCPM. Проекты имеют одинаковую структуру, состоящую из следующих крупных блоков:

1.Начальная встреча с заказчиком для обсуждения основных требований к рекламному ролику.

2.Разработка концептуальной идеи – темы, сюжета и персонажей.

3.Получение согласия заказчика на продолжение работ.

4.Разработка детального плана проекта и привлечение различных подразделений к работе над отдельными частями – сюжетом, персонажами, реквизитом, текстами и т.д.

5.Когда все элементы рекламного ролика готовы, назначается финальная встреча для получения согласия заказчика на начало съёмок (во многих случаях съёмки выполняются в других странах).

6.Съёмки ролика.

7.Монтаж ролика.

8.Получение финального согласия на трансляцию ролика – это момент «сдачи» заказа клиенту.

9.Трансляция на телевидении.

Проект находится на этапе 5 – встреча для получения согласия на продолжение работ. Заказчику показывается сделанная к данному моменту работу. Несмотря на изначальное согласие с сюжетом, после просмотра уже проделанной работы клиент решает, что необходимо изменить место действия. По сюжету действие ролика проходит на тёплом морском курорте. Однако буквально несколько дней до данной встречи похожий морской курорт был разрушен цунами с большим количеством человеческих жертв. Разрушения широко транслировались по телевидению во всём мире. Клиент опасается, что сцены на тёплом морском курорте вызовут у зрителей ролика ассоциации с недавним цунами и это нанесёт компании ущерб. Клиент приходит к заключению, что действие надо перенести в холодное заснеженное место. Это означает, что большое количество выполненной работы придётся переделать. Дату показа ролика на телевидении сдвинуть нельзя. Подразделения, выполнявшие предварительную работу для этого ролика, уже заняты работой над другими роликами как для этого, так и для других клиентов. Повторная работа приведёт к существенным нарушениям в ходе выполнения других проектов. Заказчик согласен оплатить затраты на повторную работу, вызванную

21

изменением места действия, при условии, что ролик будет готов вовремя к запланированному началу трансляции.

Вопросы к кейсу Вы руководитель проекта по производству этого рекламного ролика и вы

работаете в тесном контакте с заказчиком. Финансовый директор и операционный директор спрашивают ваше мнение относительно сложившейся ситуации.

1.Что вы будете делать относительно этой ситуации? Что вы должны проверить для того, чтобы иметь возможность дать свои рекомендации?

2.Какие технические действия вы предлагаете предпринять для того, чтобы выполнить требуемые заказчиком изменения, уложившись при этом в сроки, оставшиеся до выхода ролика на экран. Сформулируйте и обоснуйте свои предложения.

Управление стоимостью проекта

1. Кейс «Предел еженедельного финансирования проекта»

В таблице приведены данные о крупных стадиях кампании продвижения нового продукта фирмы на рынок.

Вопросы к кейсу:

1.Каков минимальный срок окончания проекта?

2.Каково должно быть еженедельное финансирование проекта для расписаний, если

 все стадии начинаются «так рано, как только возможно»;  все стадии начинаются «так поздно, как только возможно»;

22