126

2.Объективность, что предполагает использование результатов деловой оценки и компетентности сотрудников, позволяющих исключить субъективное мнение руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

3.Перспективность, что означает планирование карьеры сотрудников

сучетом стратегий развития производства, изменения структуры управления и т.д.

4.Заинтересованность, выражающаяся в максимально возможном совмещении целей развития организации и личных целей работника в профессиональном и должностном росте.

5.Экономичность, означающая, что затраты на планирование карьеры сотрудника и его профессиональную подготовку окупаются за счет повышения эффективности работы в новой должности.

6.Прозрачность кадровой политики в этом направлении.

Управление развитием карьеры сотрудников предполагает использование определенных моделей. Наиболее распространенной является мо-

дель партнерства по развитию карьеры (рис. 30).

информация о вакан- сиях Аттестация (оценка)

сотрудника

консультация

Новая должность

Рис. 30. Модель партнерства по развитию карьеры

127

Партнерство означает сотрудничество трех сторон.

1.Работник несет ответственность за развитие собственной карьеры (владелец процесса).

2.Руководитель является спонсором или наставником, распорядителем ресурсов.

3.Служба УП – организатор процесса планирования карьеры и владельцем информации о возможных взысканиях.

Все ключевые руководители организации должны знать возможности для продвижения своих подчиненных, чему способствует периодическая оценка профессиональной компетентности, деловых и личностных качеств, результаты труда, мотивация на успех и продвижение, пути и способы достижения карьерных целей, возрастные ограничения. С этой целью возможно использование графиков учета сотрудников с точки зрения их готовности к продвижению.

График учета сотрудников – это организационная схема структурного подразделения со всеми должностями (рабочими местами), которые обозначены и зашифрованы с точки зрения должностного роста сотрудников, занимающих эти должности (рис. 31).

Главный бухгалтер

Рис. 31. Примерный график учета сотрудников

:: - готов(а) для продвижения сейчас

:: - подлежит для продвижения через год

:- имеет потенциал для продвижения

-удовлетворяет требованиям, но не подлежит продвижению;

-подлежит удовлетворению.

128

45 – возраст

10 – стаж работы в данной должности

На основе графика учета можно разработать планы перемещений и высвобождения сотрудников, переподготовки и повышения квалификации на краткосрочном и долгосрочном уровне.

Планирование деятельности организации по развитию карьеры необходимо осуществлять с учетом того, на какой стадии карьеры находится сотрудник. С этой целью можно выделить несколько групп сотрудников, карьерное продвижение которых сопровождается рядом проблем.

Первую группу составляют молодые работники, находящиеся на ста-

дии первоначального практического освоения профессии и работы в кон-

кретной должности. Основной проблемой данной категории сотрудников является разрыв между теоретической подготовкой, полученной в учебных заведениях, и требованиями, которые предъявляет конкретная практическая деятельность. Эффективными способами, позволяющими помочь молодым специалистам в реализации их карьерных планов, являются:

-поддержка со стороны непосредственного руководителя, прикрепление наставника;

-реальная оценка уровня исполнения профессиональной деятельности;

-предоставление информации о возможностях профессионального и должностного роста, имеющегося у сотрудника и реально происходящих перемещениях в организации;

-изучение и оценка потенциала для продвижения;

-разработка карьерограмм для сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения.

Карьерограмма – это графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных стадиях карьеры в условиях конкретной организации.

Она состоит из двух частей.

1. Перечень должностей, встроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые сотрудник должен занимать в течение всего своего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.

2. Характеристика видов обучения, повышения квалификации, самостоятельной подготовки с указанием сроков, которые необходимо пройти сотруднику для занятия каждой должности.

Разработка карьерограммы позволяет сотруднику видеть, какую должность он может занять при соответствующем уровне профессиональной подготовки и опыте работы.

Вторую группу составляют работники, находящиеся в стадии середины карьеры. На этом этапе продвижения идет медленно по следующим причинам. Во-первых, чем ближе к вершине управленческой структуры, тем в ней меньше мест. Даже если сотрудник готов и мотивирован к продвижению на

129

более высокую должность, может не быть вакансий. Во-вторых, сотрудники, не имеющие продвижения на более высокую должность в течение длительного времени (более 6 – 7 лет), испытывают чувство неудовлетворенности и потерю интереса к работе, что приводит к ухудшению исполнения обязанностей и работы организации в целом. В-третьих, вакансии на более высоком уровне возникают, но работник либо утратил возможность, либо желание ее получить (кризис «середины жизни») [26, с. 241].

В зарубежных исследованиях (Д.В. Хант, 1986 г.) выявлено 4 типа типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10 – 15 лет на должностях среднего и нижнего руководства:

-синдром «перегорания» работника», который обычно возникает у руководителей, обслуживающих подразделения в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим, подчиненным, заказчикам, партнерам, поставщикам.

-синдром «профессионального убийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав карьеру, они внезапно «заваливают несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуясь на вялость, частые недомогания.

-синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их продолжение;

-синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачным сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Практикой выработаны наиболее целесообразные формы работы по противодействию проблемам для данной группы сотрудников. К их числу относятся:

1. психологическое консультирование;

2. перемещения, осуществляемые в следующих формах:

-«карусель» - временный перевод в новое подразделение, где приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от основных. При этом необходимо соблюдать некоторые условия:

-добровольность перехода;

-сохранение заработной платы, льгот;

-отсутствие неблагоприятных последствий при неудаче;

130

-возможность возврата на прежнее место работы;

-предоставление в случае успеха возможности на повышение или на новый временный переход;

-перемещения на более низкий уровень (понижение). Такая форма перемещения (хотя она у большинства ассоциируется с неудачей) может рассматриваться как целесообразная мера в случае, если присутствует хотя бы одно из следующих условий:

а) такое перемещение основа для будущего продвижения на более высокую должность;

б) при отказе работника от подобного варианта возможно только его увольнение;

в) понижение увеличивает возможности работника к самовыражению и самостоятельности во внерабочей деятельности (политической, религиозной и т.п.).

-обогащение работы – форма, при которой работник освобождается от значительной части текущих дел и сосредотачивается на стратегических проблемах к подготовке рекомендаций по их решению. Это предполагает включение в обязанности служащего работ более высокого уровня управления. В этом случае повышается ответственность работника, появляется свобода для проявления инициативы, развиваются профессиональные навыки.

Еще одной формой работы с работниками данной группы моет быть привлечение к выполнению ответственных, срочных работ, разного рода «прорывов».

Третьей группой работников, нуждающейся в помощи со стороны организации являются работники, находящиеся в стадии завершения карьеры. Действенными мерами помощи этим работникам являются:

-психологическое консультирование;

-выбор альтернативных видов деятельности, замещающих трудовую;

-привлечение к работе в организации ключевых руководителей, вышедших на пенсию, в качестве научных консультантов;

-поддерживание связи с работниками, окончившими трудовую деятельность, и их участие во внутриорганизационных мероприятиях («День пожилого человека», юбилеи организации и т.п.);

-предоставление возможности продолжения работы в организации на прежней или другой должности.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Карьера Внешняя характеристика карьеры

Внутренняя характеристика карьеры Профессиональная карьера Неспециализированная карьера

131

Внутриорганизационная карьера Межорганизационная карьера Вертикальная карьера Горизонтальная карьера Ступенчатая карьера Центростремительная карьера Этапы карьеры Фазы развития профессионала

Управление карьерой Принципы управления карьерой

Модель партнерства по развитию карьеры Карьерограмма

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Что понимается под карьерой работника?

2.Как может быть охарактеризована карьера внешне?

3.Что означает внутренняя характеристика карьеры?

4.Какие виды карьеры существуют?

5.Какие основные этапы карьеры?

6.Какие наиболее важные потребности человека характерны для каждого этапа карьеры?

7.Являются ли идентичными понятия этапы карьеры и этапы (фазы) развития профессионала. Назовите их.

8.Какие основные задачи решаются посредством управления карьерой сотрудников?

9.Какие преимущества получает организация за счет планирования карьеры своих сотрудников?

10.В чем заключены преимущества сотрудников от реализации их карьерных планов?

11.Какие принципы необходимо учесть при планировании карьеры сотрудников?

12.Что предполагает модель партнерства по развитию карьеры?

13.Какие важные действия по перемещению сотрудников могут быть предприняты руководством на основе графика учета? Проанализируйте ситуацию, представленную на рис. 5.14., дайте свои предложения.

14.Какие основные потребности являются ведущими для молодых работников, на какой стадии карьеры им фазе профессионализма они находятся?

15.Что представляет собой карьерограмма?

16.Какие проблемы возникают на стадии середины карьеры и какими путями их можно предупредить?

132

17. Существует ли необходимость оказания помощи сотрудникам на стадии завершения карьеры и почему?

7.АТТЕСТАЦИЯ И ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 7.1. Сущность и функции деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

Деловая оценка выполняет административную, мотивационную, контрольную, информационную функции.

1.Административная функция связана с решением целого ряда вопросов по профессионально-квалификационному и должностному продвижению работников, подготовке и повышению квалификации, совершенствованию структуры персонала.

2.Мотивационная функция нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личностных качеств, улучшении результатов труда. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 – 90 % случаев.

3.Контрольная функция заключена в периодической проверке результатов труда, деловых и личностных качеств работника на его соответствие занимаемой должности.

4.Информационная функция предполагает сообщение работнику об относительном уровне его работы, с тем чтобы он мог скорректировать свое поведение и отношение к выполняемым обязанностям.

Таким образом, оценка персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет повышения мотивации работников.

Для того чтобы деловая оценка выполняла свои функции, она должна удовлетворять ряду требований. К их числу относятся следующие:

- объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения;

- оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность

еепроведения;

-демократизм – участие общественности, коллег и подчиненных;

-универсальность – единство ее основных положений для всех сотрудников;

-дифференцированность показателей или критериев оценки для раз-

личных категорий работников;

-простота, четкость и доступность процедуры оценки, что означа-

ет полное ее понимание как оцениваемыми, так и оценивающими;

133

-результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

-гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц.

Участники Амстердамской конференции пришли к единому мнению по единственному пункту – абсолютно объективная оценки служебной деятельности – иллюзия. Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывает опыт, настолько сложно и дорого, что перестает быть эффективным.

Проще установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности и избегать их. Как отмечают специалисты, к числу психологических ошибок, связанных с особенностями восприятия и снижающих объективность оценки сотрудников, относятся:

-«проекция» - оцениваемому приписываются мысли и чувства оценивающего;

-«эхо» - перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигал;

-«атрибуция» - подсознательное приписывание работнику способностей и черт, которые руководитель подметил у другого человека, напоминающую ему этого сотрудника;

-«вера в первый взгляд» - первое впечатление самое правильное. Как показали специальные исследования, многие руководители долгие годы рассматривают своего подчиненного через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого человека;

-«ожидание» - во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли подчиненный ожидания своего сотрудника;

-стереотипизация – тенденция сравнивать сотрудника со стереотипом идеального работника;

-избирательность восприятия. Очень часто руководитель замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформированный стереотип;

-предубеждение против ветеранов. Исследования ученых показывают, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция – чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка;

-морализаторство – это попытка решать в аспекте «что надо и что не надо было делать». В этом случае суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство, кто за что отвечает и кто теперь должен быть наказан;

-ошибка центральной тенденции – возникает тогда, когда большая часть работников оценивается средним баллом;

135

-совершенствование стиля и методов управления;

-повышение ответственности работников;

-укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.

7.2. Процедура и методика деловой оценки

Деловая оценка предполагает наличие процедуры ее проведения. Организация процедуры деловой оценки включает в себя выполнение

следующих обязательных мероприятий.

1.Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, то такая методика может быть приобретена) и ее привязка к конкретным условиям организации.

2.Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, специалистов служб управления персоналом или специализированных оценочных центров. Результаты оценки могут быть сведены на нет, если лица, производящие оценку плохо подготовлены или информированы.

3.Составление графика проведения деловой оценки.

4.Установление процедуры подведения итогов оценки и использование ее результатов.

5.Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и т.п.).

Наиболее важным вопросом процедуры деловой оценки является разработка методики деловой оценки.

Методика деловой оценки включает в себя выбор критериев оценки, методов их измерения, субъектов оценки, а также способов использования результатов в практической деятельности. Как отмечает Г.Х. Попов, методика проведения оценки – это поиск ответа на вопросы: что оценивать, как это делать, кто это будет делать и для чего это необходимо?

Многообразие методов оценки в зависимости от этих составляющих представлено на рис. 32.

Главным вопросом оценки является выбор критериев или показате-

лей оценки.

Под критериями оценки понимается набор характеристик оцениваемого работника или выполняемой им работы, а под показателями – степень выраженности этих критериев.

При всем многообразии критериев оценки их условно можно разделить на несколько групп:

- результаты – затраты; - результаты производственной деятельности;

- деловые и личностные качества;

135

- показатели профессионального поведения.

1.Результаты – затраты. Этот критерий, основанный на соотношении результатов трудовой деятельности и затрат, применим в случаях, когда возможно их определение. В большинстве случаев данная группа критериев является малоприемлемой, поскольку определение затрат и результатов деятельности работников относится к наиболее сложным и проблемным вопросам.

2.Результаты труда. Здесь оцениваются показатели деятельности конкретного сотрудника. Основное условие использования этих показателей заключается в том, что они должны учитывать специфику труда на рабочем месте, быть легко измеримы и охватываться информационной базой (например, выполнение производственных заданий, соблюдение сроков, качество работ и т.п.).

При выборе подобных критериев следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат деятельности всей организации;

- занимают значительную часть рабочего времени работников; - составляют по крайней мере 80% всех результатов; - их сравнительно немного (4 – 6) [17, с. 478].

3.Показатели профессионального поведения. Они условно подразделяются на:

- факторы (или условия достижения результатов труда) – это способности или желание к выполнению общих функций управления или степень осознания работником своей функциональной роли;

- показатели профессионального поведения – они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество в работе, самостоятельность или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

Здесь важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а наоборот, способствовало достижению определенных результатов.

4.Следующей группой критериев оценки являются деловые и личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с наибольшими проблемами, что обусловлено:

- большим разнообразием личностных качеств; - значительным субъективизмом при оценке;

- отсутствием возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Недостатки данного критерия требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами критериев.

Главной задачей выбора методов измерения критериев оценки являет-

ся обеспечение возможно большей объективности при измерении конкретных значений критерия.

136

На практике используются следующие методы измерения:

-шкалирование;

-ранжирование;

-метод альтернативных характеристик;

-метод экспертной оценки;

-метод измерения без предварительно устанавливаемых критериев оценки.

Шкалирование как метод измерения критериев оценки предполагает использование шкалы измерения – это система измерений, устанавливающую соответствие между различными значениями измеряемого показателя. Шкалы оценки дают возможность оценить степень развития у работника тех или иных качеств.

Универсальных оценочных шкал не существует. При разработке методики оценки встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые максимально учитывали бы специфику организации и особенности выполнения работы.

При выборе шкал можно руководствоваться следующими вариантами: 1) качественное описание изменения значений оцениваемого критерия. Возможно использование различных видов шкал:

а) описательная шкала – при описании делений для каждой из них применяются словесные определения, например:

б) номинальная шкала, деления которой описываются понятиями:

-очень хорошо, хорошо, удовлетворительно плохо;

-постоянно, часто, иногда, резко, никогда;

-высоко, средне, слабо;

2) количественная (нумерационная) шкала предполагает балльное определение, причем баллы означают степень выраженности оцениваемого критерия. Такая шкала содержит оценки, выраженные цифрами.

Пример.

Критерий – отношение к работе

1 2 3 4 5 балл Этот метод аналогичен системе шкальных оценок, поэтому привычен,

удобен и экономичен, так как не требует больших затрат на разработку. Вместе с тем он имеет определенные недостатки, которые связаны в основном с субъективным фактором: оценщики ориентируются на собственные суждения и претензии, при этом возникают «ошибки снисходительно-

137

сти или строгости». Этот недостаток устраняется использованием комбинированной шкалы;

3) комбинированная шкала предполагает качественное описание количественной оценки. Числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному чис-

Метод ранжирования позволяет производить сравнение работников друг с другом по целому ряду критериев. Иногда встречаются такие ситуации, когда отдельные сотрудники не могут быть сопоставлены по всему набору критериев. В этом случае ранжирование позволяет это сделать достаточно просто и надежно.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

1. Прямое ранжирование предполагает расположение сотрудников по каждому из оцениваемых критериев в определенном порядке – от самого лучшего до самого худшего. Лучший или наиболее эффективный работник получает высокий ранг, худший и наименее эффективный – низший. Результаты ранжирования могут быть сведены в табл. 7.2.1.

Таблица 7.2.1

138

Результирующий ранг определяется как среднеарифметическая величина рангов по всем оцениваемым критериям. Средний (результирующий) ранг определяет «ценность» данного работника для организации. Все сотрудники могут быть также классифицированы по группам: 10 % - лучших, 10% - худших и т.п.

2. Чередующееся ранжирование предполагает оценку работников в следующем порядке. Фамилии работников, которые должны быть проранжированы по какому-либо критерию (например, качество работы), перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого лучшего по данному критерию работника и записать ее первой по порядку с правой стороны листа, вычеркнуть с левой. Затем выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается последней с правой стороны листа. Этот процесс повторяется затем по всему списку. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого лучшего да самого худшего.

3. Попарное сравнение основано на сопоставлении двух работников по какому-либо критерию оценки. Для этого строится матрица попарных сравнений. Например, необходимо проранжировать 10 работников по критерию «отношение к работе». Их фамилии располагаются в левой стороне листа.

Оценивающий сравнивает первого работника со вторым по данному критерию. Если оценивающий считает, что у первого работника этот критерий лучше, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается попарно со всеми последующими работниками аналогичным образом процесса повторяется до тех пор, пока каждую работника не сравнят с каждым. Работник, набравший наибо-

139

лее количество плюсов, рассматривается как наиболее эффективный по данному критерию, а тот, у кого их меньше всего – наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 – уже 105 сравнений.

Методы ранжирования имеют целый ряд достоинств:

-просты и понятны в использовании;

-дают информацию для принятия комплекса решений по вознаграждению и продвижению сотрудников;

-позволяют выделить лучших и худших сотрудников.

К числу недостатков относят то, что:

-метод не может быть применен для развития персонала, профессионального обучения;

-сравнение сотрудников между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может привести к разногласиям между сотрудниками, появлению конфликтов, особенно если это связано с выплатой вознаграждения.

Поэтому использование метода ранжирования относительно ограничено.

Метод субъективного оцениванивания (экспертный опрос) представ-

ляет собой метод измерения оцениваемых критериев группой компетентных работников (экспертов). Экспертами могут быть руководители, коллеги, подчиненные.

В практике деловой оценки сотрудников используется метод, получивший название «3600 аттестации», который предполагает всестороннюю оценку сотрудника с разных позиций: руководителем (оценка «сверху»), подчиненными (оценка «снизу»), коллегами, самооценку. Как правило, этот метод используется при оценке деловых и личностных качеств, показателей профессионального поведения. Алгоритм проведения экспертного опроса при деловой оценке сотрудников приведен на рис. 33.

Формирование экспертной группы (оценщиков) связано с решением ряда проблем, к числу которых относят определение количества привлекаемых к оценке экспертов и их компетентность.

Увеличение количества экспертов значительным образом снижает субъективизм оценки, в то же время увеличивает трудоемкость оценки сотрудников, проводимой по этой методике. Установлено, что оптимальная численность экспертов должна приближаться к 30, что приводит к существенному снижению средней групповой ошибки.

Компетентность экспертов предполагает хорошее знание оцениваемого сотрудника по совместной работе, что делает работу по выбору экспертов особенно значимой.

141

Одним из приемов, позволяющим определить достоверность полученных результатов, является определение согласованности оценок, полученных от экспертов. Уровень согласованности мнений экспертов рассчитывается с помощью коэффициента конкордации – общего коэффициента ранговой корреляции для группы экспертов. Его величина может колебаться от 0 до 1, причем если этот коэффициент равен единице, то этот означает, что все эксперты дали одинаковые оценки по одному и тому же критерию, если он приближается к нулю, то это свидетельствует о низкой согласованности мнений экспертов. Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

где S – сумма квадратов отклонений;

m – число экспертов, участвующих в опросе;

n – число признаков (критериев) деловых и личностных качеств. Рассчитывается средний балл по каждому из оцениваемых признаков

деловых и личностных качеств.

n

Бi

Бср i 1n ,

где Бср – средний балл по признакам деловых и личностных качеств; Бi – балл по i-му признаку;

N – число экспертов, участвующих в опросе.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что не использует систематизированные способы измерения. Человеку, занимающемуся оценкой конкретного сотрудника, предполагается перечень высказываний об образе этого сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу, так, как это показано ниже.

142

Метод без предварительного установления критериев оценки или ме-

тод управления посредством установки целей (англ. – MBO – Management of Objectives). Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки.

В рамках этого метода выполняется следующая последовательность шагов:

1.Совместное с руководством определение ключевых целей сотрудника на определенный период времени.

Цели должны быть: - конкретными;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывают цели, вероятность достижения которых составляет 50%);

- значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанной с целями организации в целом;

- ориентированными во времени, срочными, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

2.Взаимная оценка результатов как самим сотрудником (самооценка), так и его руководителем. Различия в оценках обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3.Разрабатываются планы дальнейшего развития сотрудника и определяются новые цели.

Достоинствами данного метода являются: простота, четкость, экономичность. Участие сотрудника в определении ключевых целей организации значительно повышает объективность оценки, обеспечивая понимание критериев оценки, усиливает мотивацию. Недостатками являются ограниченность использования результатов, невозможность использования для принятия решения о назначении на новую должность, профессиональной подготовки, повышении заработной платы.

Следующим шагом в разработке методики оценки является выбор субъектов оценки.

Субъектами оценки могут являться:

- администрация – непосредственные руководители, работники служб управления персоналом;

- коллектив, его представители, хорошо знающие оцениваемого работника по совместной деятельности: коллеги, подчиненные, руководители других подразделений и служб;

- комиссия для проведения аттестации, включающая в себя как и представителей администрации, так и представителей коллектива;

- сам оцениваемый работник, который осуществляет оценку собственных результатов. Данный подход полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку позволяет наметить основные направления совершенствования работы.

143

Взависимости от роли, которую выполняет оценка в решении вопросов управления персоналом, существуют две группы методов:

- элементные, предназначенные для решения какой-либо одной конкретной задачи в области управления персоналом, например, оценка с целью формирования резерва кадров на выдвижение;

- комплексные – методы, с помощью которых возможно решение целой группы проблем одновременно, например, дифференциация заработной платы в зависимости от результатов труда, продвижение сотрудников, формирование резерва, повышение квалификации и т.п.

Взависимости от целевого назначения все методы оценки могут быть подразделены на три группы:

- прогностические, целевым назначением которых является получение прогноза успешности деятельности работника и принятие на этой основе решения о его дальнейшем использовании. К их числу относят тестирование, экспертная оценка и т.п.

- практические – цель использования которых связана с оценкой потенциала работников, уровня квалификации и профессионализма в условиях практической деятельности. Таковыми являются заместительство, институты стажерства и дублеров.

- имитационные, позволяющие произвести оценку деловых качеств, потенциальных возможностей в условиях, имитирующих производственную обстановку: деловые игры, разбор, конкретных ситуаций, метод кейсстади и т.п.

7.3. Комплексная оценка сложности и качества труда персонала

В отечественной практике деловой оценки и аттестации персонала комплексная оценка использовалась как типовая система оценки сложно-

сти и качества труда служащих [37].

Качество работы характеризует достигаемую работником результативность труда определенной степени сложности, которая обусловлена уровнем его профессионально-квалификационной подготовки и присущими ему деловыми качествами.

При оценке качества работы специалистов следует учитывать особенность их деятельности, результаты которой проявляются обычно в большинстве случаев через определенный промежуток времени в итогах коллективных усилий. В то же время большое значение имеют показатели индивидуальной результативности труда.

Оценка может быть достигнута на основе учета признаков, присущих работнику и выполняемой им работе.

Признаками, характеризующими работника, являются его професси- онально-квалификационный уровень (К1), деловые качества (l1), создаю-

144

щими необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей.

Признаками, характеризующими работу, являются ее сложность (К2) и конкретно достигнутый результат (l2).

Комплексная оценка качества работы выражается формулой

L K1 l1 K2 l2 ,

где К1 и К2 принимают форму корректирующих коэффициентов и позволяют привести к единому знаменателю оценки качества работников различных должностных рангов.

Каждый элемент комплексной оценки (К1, l1, K2, l2) представляет собой набор признаков (критериев), не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и в своей совокупности выражающих достаточно полно общественную ценность работника.

Оценка профессионально-квалификационного уровня производится следующим образом:

О – оценка образования;

S – оценка стажа, в баллах;

R – оценка изобретательской, рационализаторской, публицистической деятельности (R = 0,1; 0,2; 0,3);

4,3 – постоянная величина, представляющая собой оценку по образованию, стажу работы, рационализаторской деятельности.

По уровню образования все работники могут быть разбиты на 3 группы: I – общее среднее (полное и неполное), II – среднее специальное, III – высшее и незаконченное высшее. Номер группы определяет соответствующий балл.

В зависимости от стажа все работники разбиваются на 4 группы, формируемые с учетом образования (табл. 7.3.1).

Таблица 7.3.1

Оценка стажа работы по специальности с учетом образования работников

146

j – уровень любого признака у аттестуемого (j = 1, 2, …, 9, 10);

aij – j-тый уровень i-того признака у аттестуемого работника (в баллах);

xi – удельная значимость i признака в общей оценке сложности работы; 8,3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по всем признакам сложности с учетом их удельной значимости.

Таблица 7.3.2

Признаки деловых качеств специалистов конструкторских служб и их значимость

Оценка результатов труда проводится по качественным и количественным признакам. Учитывая многообразие показателей, характеризующих результаты труда различных категорий работников приняты три самых общих признака: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ

(табл. 7.3.3).

Для всех признаков результатов труда приняты 3 уровня:

где i – порядковый номер любого признака результатов труда; n - число признаков;

j – уровень любого признака у аттестуемого;

aij – j уровень i признака у аттестуемого в баллах;

147

xj – удельная значимость i признака результатов труда.

Таблица 7.3.3

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Комплексную оценку качества и сложности труда работников можно рассматривать как основу для решения многих вопросов управления персоналом, в частности, дифференциации должностных окладов, премирования и т.п.

7.4. Аттестация персонала, порядок ее проведения

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, направленные на

оценку соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям должности (рабочего места) за определенный промежуток времени и принятие на этой основе решения о его дальнейшем использовании.

Организационно проведении аттестации оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придает ей официальный статус и дает право на использование результатов аттестации для принятия решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат деловой оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации имеют право разрабатывать собственные положения исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре проведения аттестации, определенные Трудовым кодексом Российской Федерации, постановлениями Правительства РФ, другими нормативными положениями.

148

Различают следующие виды аттестации: итоговую (основную, развернутую), промежуточную, специальную.

При итоговой (основной, развернутой) производится полная и всесторонняя оценка деятельности работника за 3-5 лет.

Промежуточная аттестация ориентирована на оценку итогов текущей работы, как правило, за год. Каждая такая аттестация должна основываться на результатах предыдущей.

Специальная аттестация имеет нерегулярный характер и связана с возникновением особых обстоятельств (неожиданная вакансия, введение новых условий оплаты труда).

Проведение аттестации включает в себя несколько этапов (рис. 34):

Рис. 34. Структурная схема аттестации персонала

А. Подготовительный – включающий в себя решение вопросов по определению перечня сотрудников, подлежащих аттестации, составлению графика ее проведения, формирования состава аттестационной комиссии, проведения разъяснительной работы о целях, задачах и порядке аттестации.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией организации при участии профсоюзной организации. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждается руководителем и доводится до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата проведения аттестации и предоставления в аттеста-

149

ционную комиссию необходимых документов, а также лица, ответственные за их подготовку.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя), секретарь и члены комиссии, которыми являются руководители подразделений, высококвалифицированные работники, представители профсоюзной организации.

Аттестацию не проходят работники, проработавшие в организации менее 1 года; молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.

От руководителя аттестуемого работника требуется предоставление характеристики – отзыва. В ней должно содержаться мнение о результатах труда, отношения к работе, предложения по дальнейшему использованию работника (оплате труда, перемещению сотрудника, повышению квалификации и т.п.). Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее за 2 недели до аттестации ознакомлен с представленными на него материалами.

Нарушение сроков предупреждения об аттестации влечет признание ее результатов недействительными при подаче соответствующего заявления работником.

Составление характеристик обычно связано с рядом трудностей:

1.Объем и содержание письменных характеристик могут сильно различаться в зависимости от особенностей личности работника.

2.Содержание характеристик в значительной степени определяется объективностью лиц, составляющих этот документ. Например, один руководитель может основное внимание сосредоточить на потенциальных возможностях и сильных сторонах работника, умолчав о недостатках; другой, напротив, акцентирует внимание на негативные стороны деятельности. Оценка производится по произвольно выбранным оценочным критериям. Вне оценки могут остаться те стороны работы, которые могут иметь большую значимость.

3.На содержание информации характеристик оказывают влияние навыки письменного изложения, которыми владеет руководитель.

4.Отсутствие четких процедур работы с информацией, содержащейся

вхарактеристиках, затрудняет возможность оценки и сравнения достижений и потенциальных резервов различных работников.

Эти трудности могут быть устранены введением стандартизированных характеристик, предполагающих их составление по установленной форме, заранее отобранным критериям: результаты труда, уровень профессиональной подготовки, потребность в обучении, повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.

Снижению субъективизма может способствовать использование других методов оценки профессионализма, психодиагностики.

150

Б. Аттестация – этап, предполагающий рассмотрение материалов личного дела аттестуемого работника непосредственно на заседании аттестационной комиссии в присутствии его самого и непосредственного руководителя. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке доброжелательности, требовательности и объективизма. Необходимо предоставить возможность аттестуемому работнику исчерпывающе ответить на все вопросы и замечания. На заседании комиссии заполняется аттестационный лист, примерная форма которого приведена в прил. 1

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. При этом должно присутствовать и принимать участие в голосовании не менее двух третей состава комиссии.

Комиссия выносит рекомендацию о степени соответствия работника определенной должности. При этом используют три уровня – соответствует; не соответствует; соответствует при условии улучшения работы (повторная аттестация через год). Комиссия выносит также рекомендации по дальнейшему использованию работника: повышение, понижение в должности, повышение оклада, присвоение категории, перевод в другое подразделение, направление на переобучение, повышение квалификации, увольнение. Обычно на практике процент отрицательных рекомендаций аттестационных комиссий составляет, как правило, 0,3 – 0,5 %.

В. Заключительный этап аттестации связан с принятием решения руководителем по рекомендациям аттестационной комиссии. О принятом решении в трудовой книжке делается соответствующая запись. Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководителем план мероприятий.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим требованиям должности или выполняемой работе дает право руководителю оставить на свою ответственность работника в прежней должности, перевести на другую работу или уволить в течение двух месяцев, если работник не согласится с этим решением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Практика введения и развития деятельности предприятий в области аттестации персонала связана с принятием в 1973 году «Положения о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» (Постановление СМ СССР от 26 юля 1973 г. № 531). Оно содержало в себе общие положения и целях и порядке проведения аттестации работников.

151

В1979 Госкомитет по науке и технике совместно с Госкомтруда (по согласованию с Минюстиции и ВЦСПС) утвердил названное положение об аттестации с рядом изменений и дополнений. Новое положение отличалось от существовавшего ранее тем, что содержало в качестве приложения типовой перечень должностей работников, подлежащих аттестации и аттестационный лист единой формы. Более четко определена правовая регламентация процедуры аттестации.

Входе практической реализации положения об аттестации выявились различные проблемы:

- соблюдение (а точнее несоблюдение) принятой процедуры аттестации. Например, комиссии заседали в неполном, а то и простое неправомочном составе. Иногда всю процедуру аттестации возлагали на инспектора ОК. Недостаточной была гласность. Это порождало в коллективах множество конфликтов.

- результаты аттестации были либо вообще не связаны, либо слабо связаны с кадровыми решениями;

- главная проблема заключалась в том, что мало детализировались два момента аттестации: содержание оценки и методы оценки.

Вположениях были отражены только самые общие рекомендации – учитывать выполнение планов, деловые качества, участие в общей работе

ипрочее. Но как это сделать конкретно, положение не разъясняло, а вопрос практически передавался комиссии по аттестации. Проблема же методов измерения тех или иных характеристик не затрагивался вообще.

Именно это обстоятельство побудило многие организации и научные коллективы к разработке методов оценки, используемых при аттестации работников. Этим характеризовался второй этап развития работы по аттестации. В ходе такой работы сформировались два методических подхода к процедуре оценки.

При первой подходе производилась оценка сложности и качества работы, результатов труда: (объем, качество, оперативность, дисциплинированность, творческая и общественная активность). Данные критерии оценки выражались в виде различного рода коэффициентов. Так, для оценки результатов труда мастеров в НПО «Позитрон» использовалась система оценочных коэффициентов: коэффициент роста квалификации, коэффициент качества, коэффициент техники безопасности, коэффициент стабильности. По своей сути этот подход основывался на системе бездефектного труда (Саратовская система бездефектного труда и ее модификации (Бета, КОРД, УАСКИ, КСУКП и др.). Данная система хорошо использовалась для дифференциации заработной платы, но имела ограниченное применение в принятии решений по подбору персонала, перемещениям, повышению квалификации. Основной недостаток методик оценки на основе системы коэффициентов заключался в отсутствии оценки самого работника.

152

Всоответствии со вторым подходом аттестация основывалась на оценке деловых и личностных качеств с использованием в основном методики экспертного опроса. Экспертная оценка получила в тот период наибольшее распространение на предприятиях. Среди методик оценки, используемых при аттестации руководителей и специалистов, наиболее известными были методики Горьковского университета, Министерства судостроительной промышленности, Ленинградского оптико-механического завода и пр. Основной недостаток сводился к тому, что этим способом нельзя было произвести оценку выполняемой работы, ее результатов.

В1989 году НИИ труда была разработана методика комплексной оценки сложности и качества труда служащих, позволявшая устранить негативные моменты в аттестации персонала, присущие этим двум подходам [37].

Недостатком процедуры аттестации работников явилось также то, что использование методики экспертного опроса привело к существенному увеличению трудоемкости работ по проведению аттестации. Этот недостаток привел к дальнейшему развитию аттестационной процедуры: все рутинные операции обработки экспертных оценок автоматизировались.

Один из исследователей в области кадровых проблем В.К. Тарасов

[67]разработал модель СААРС – систему автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Сущность этой системы заключается в том, что на основании словаря деловых характеристик, насчитывающего 80 признаков, эксперты составляют деловой портрет аттестуемого работника, обрабатываемой ЭВМ. Эксперты не оценивают в баллах степень проявления того или иного качества, а вырабатывают суждение, то есть выбирают из готовых фраз словаря те, которые кажутся им наиболее подходящими для характеристики оцениваемого работника, а ЭВМ по специально разработанному алгоритму формирует деловой портрет аттестуемого. Перечень оцениваемых качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Эта модель имеет ряд достоинств: исключает субъективизм, обеспечивает анонимность, сокращает трудоемкость, позволяет сохранять и накапливать информацию о работниках, что позволяет просматривать изменение аттестационных характеристик в динамике.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда(приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32 и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятия, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октяб-

153

ря 1992 года № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС [7, с. 222-224].

В настоящее время организации используют при аттестации разнообразные системы оценок с учетом как отечественного, так и зарубежного опыта.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Деловая оценка Процедура деловой оценки Методика деловой оценки Критерии оценки

Методы измерения критериев Шкалирование Ранжирование

Субъективное оценивание (экспертный опрос) Субъект оценки Аттестация персонала

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Что понимается под деловой оценкой?

2.Какие функции осуществляет деловая оценка?

3.Перечислите основные требования к системе деловой оценки.

4.Опишите психологические ошибки, которые могут возникнуть в процессе оценки.

5.Какие кадровые решения основываются на результатах деловой оценки?

6.Какие действия должны быть предприняты при организации процедуры деловой оценки?

7.Какие вопросы должны быть решены при разработке методики оценки?

8.Что понимается под критериями оценки и на какие группы их можно подразделить?

9.Назовите методы измерения критериев оценки.

10.Какие виды шкалирования используются при оценке?

11.В чем заключается сущность метода ранжирования?

12.В чем заключается особенность прямого, чередующегося и попарного ранжирования?

13.Какие достоинства и недостатки присущи методу экспертной оценки (субъективного оценивания)?

154

14.Охарактеризуйте каждый из шагов алгоритма проведения экспертного опроса.

15.В чем сущность и достоинства метода без предварительного установления критериев оценки?

16.Каким образом формируется комплексная оценка сложности и качества работы?

17.Что понимается под аттестацией персонала?

18.Какие этапы включает в себя проведение аттестации? Охарактеризуйте содержание каждого из них.

8. ОБУЧЕНИЕ, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

8.1 Сущность и значение системы непрерывного обучения

Человек обучается всю сознательную жизнь. Классификация образовательных учреждений приведена в прил. 2 [11, с. 117]. В сфере профессиональной деятельности работник проходит первичное и вторичное обучение. Первичное обучение осуществляется в колледжах, ПУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специальных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Цель такого обучения – получение образования.

Под образованием понимается процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни труду.

Образование делится на общее и профессиональное и должно осуществляться непрерывно.

Непрерывность образования означает процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые для людей любого возраста и поколения и сопровождающий человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения. Непрерывное образование предусмат-

ривает на только повышение квалификации, но и переподготовку при из-

меняющихся условиях, а также самообразование.

Важность непрерывного образования определяется следующими ос-

новными факторами:

-ликвидация или изменение некоторых видов работ, связанных с внедрением новой техники, технологии, производством новых товаров, ростом коммуникационных возможностей;

-высокий уровень конкуренции между странами. Лидирующее положение в условиях этой конкуренции стран, имеющих современную систему инженерного труда и программ непрерывного образования;

155

- эффективность и экономичность для фирмы повышения отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное образование как процесс – это одна из составляющих системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом об окончании учебного заведения. Профессиональное образование получают через систему учебных заведений: профессионально-технические училища, техникуму, высшие учебные заведения, факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары.

Обучение персонала является основным путем получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный , планомерно

исистематически осуществленный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения мед руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. д.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации

ипереподготовка кадров.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обуче-

ния квалифицированных кадров [с. 78].

1.Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшую перспективу и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени. С точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2.Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную

ивнепроизводственную мобильность работника. Однако организация имеет шанс потерять сотрудника, так как он менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3.Концепция обучения, ориентированного на личность имеет целью развитие человеческих качеств, врожденных или приобретенных в практической деятельности.

Таким образом, предметом обучения являются знания, умении, навыки, способы общения (поведения).

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются [5].

Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления; - овладение умением определять, понимать и решать проблемы; - воспроизводство персонала;

156

-интеграция персонала;

-гибкое формирование персонала;

-адаптация;

-внедрение нововведений.

C точки зрения работника цели непрерывного образования заключаются

в следующем:

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу

фирмы;

-развитие способностей в области планирования и организации производства.

К основным принципам обучения работников – профессионалов на предприятиях можно отнести следующие:

-целостность системы профессионального образования и преемственность различных его видов и форм;

-опережающий характер обучения на основе прогноза научнотехнического развития и условий развития конкретного предприятия;

-гибкость различных форм профессионального образования, возможность их использования на отдельных этапах образования;

-профессиональное и социальное стимулирование обучения работников;

-построение системы профессионального образования с учетом конкретных возможностей предприятия, социально – экономических условий его функционирования.

Нормативным документом организации обучения работников на предприятии служит Типовое положение о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров. В Типовом положении:

-определены порядок и функции управления непрерывным обучением различных уровней;

-установлены формы и виды обучения, обеспечивающие его непрерывность для специалистов и рабочих;

-даны рекомендации по подбору, подготовке и повышению квалификации преподавательских кадров;

-указаны роль и значение учебно-материальной базы в обеспечении непрерывного образования;

-даны рекомендации по планированию непрерывного обучения кадров, а также по планированию, учету и отчетности учебной работы;

-указаны источники финансирования расходов на обучение кадров.

157

Современное профессиональное обучение, представляющее собой комплексный непрерывный процесс, включает в себя несколько этапов

(рис. 35).

Рис. 35. Процесс профессионального обучения

Процесс профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации профессиональных знаний. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, результатов аттестации, тестирования сотрудников, индивидуальных планов развития и т. д.

Профессиональное обучение связано со значительными материальны-

ми издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюд-

жета является важнейшим этапом процесса обучения. На величину бюджета влияют два фактора – потребности организации в обучении и её финансовое состояние.

При составлении бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

На основании анализа выявленных потребностей в обучении нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны отвечать следующим требованиям:

158

-быть конкретными и специфичными;

-ориентированы на получение практических навыков;

-быть оцениваемыми.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим элементом процесса обучения. Все чаще затраты на обучение рас-

сматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определить её влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения сто-

явших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (программы, направленные на профессиональное развитие молодых сотрудников). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую поскольку её результаты рассчитаны на длительную перспективу и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

Влюбом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Следующим этапом процесса профессионального обучения является составление и реализация учебных программ. Разработка программы предполагает определение её содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации.

Впроцессе планирования обучения может быть применена схема, представленная на рис. 36.

При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Важным моментом на данном этапе обучения является мотивация работников на активное участие в программе профессионального обучения. Мотивирующими факторами могут быть такие:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; - желание получить повышение или занять другую должность; - заинтересованность в увеличении заработной платы; - интерес к самому процессу обучения и т.д..

Разработка учебной программы

Контроль и развитие обучения

Рис. 36 Этапы планирования обучения

Важно также определить способность работника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. При этом необходимо учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации.

Не существует одного универсального метода обучения. Поэтому программы обучения представляют собой сочетание различных методов – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирование ситуаций и т.д.

8.2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Виды обучения и их характеристика даны в табл. 8.2.1.

Виды обучения тесно связаны между собой. Профессиональная подготовка кадров осуществляется в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Кадровая политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность – от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих до ориентации на долгосрочную перспективу (подготовка рабочих широкого профиля)

Это зависит от объективных и субъективных факторов: стратегии развития организации, типа производства, финансового состояния предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы организации, так и интересы работника.

Важной задачей при подготовке кадров является определение численности работников, которых следует обучить, а также выбор форм подготовки кадров.

В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудоспособности предприятия, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источ-

161

ников её пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных работников.

Другая важная задача – оценить возможности обеспечения подлежащего уровня подготовки на предприятии, а при её отсутствии – ориентироваться на подготовку на стороне.

При этом должны быть учтены:

-структура необходимой профессиональной подготовки по её сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической части обучения;

-наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного преподавательского состава, опыта в подготовке кадров.

Профессиональная подготовка осуществляется в организации по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим на только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающим освоение профессиональных навыков начальной квалификации. Сроки такого обучения составляют 3 – 6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, получая консультации.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение обучающихся в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом всех затрат могут разрабатываться с самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

162

В отличие от подготовки кадров и от повышения квалификации пере-

подготовка означает освоение работниками новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка работников осуществляется непосредственно на предприятии или силами территориальной службы занятости.

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, текучесть кадров (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.д.)

Переподготовка касается не только высвобождаемых работников,

но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессио- нально-квалификационным продвижением работников, а основная её форма – это обучение вторым (смежным) профессиям. Особенно большое распространение вторых и смежных профессий получило в условиях применения коллективных форм организации труда.

Управление процессом переподготовки кадров предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на

неё;

-выбор форм переподготовки;

-проведение социологических исследований среди высвобождаемых работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке зависит от:

-численности высвобождаемых работников;

-контингента высвобождаемых работников;

-возможностей их трудоустройства на предприятии;

-доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить работников.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т. е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника. Именно структура вакантных мест и их требования к квалификации кадров, а также структура высвобождаемых работников по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

Объем переподготовки и её форма зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Проведение социологических исследований позволит получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям, по стажу работы, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др. Кроме того, при помощи социоло-

163

гических исследований можно получить разного рода информацию в области переподготовки кадров. Например, оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе и т.д.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально созданные в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров.

Повышение квалификации направленно на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работы, могут в силу этого критически относится к учебному материалу, стремятся получить именно то, что им нужно.

Потребность организации в повышении квалификации её сотрудников обусловлена различными причинами: изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, освоение новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1.Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляется на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, требует небольших расходов, легче контролируется.

2.Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, где люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития.

3.Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности), направленная на отработку необходимого организации поведения.

4.Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

5.Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов (или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие: - обеспечение эффективного выполнения новых задач; - повышение гибкости управления и способности к инновациям;

- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

164

-освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

-получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

-изучение новых форм организации и стимулирования труда. Современные программы повышения квалификации имеют цель

научить работников самостоятельно мыслить ( в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять комплексный подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учится дальше.

Планирование повышения квалификации основывается на данных анализа потребности в обучении, этапами которого являются:

1.Определение основных требований к исполнителям (на данный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

2.Анализ существующих навыков, знаний, установок.

3.Построение профиля имеющейся квалификации.

4.Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности работников, повысивших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака и т. д. .

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих является их прямой служебной обязанностью. Для этой категории предусмотрены следующие виды обучения:

1.Самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному

плану.

2.Участие в специальных семинарах как по месту работы, так и в других организациях.

3.Краткосрочное (не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и подготовки кадров.

4.Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в 5 лет).

5.Различного рода стажировки.

6.Обучение в аспирантуре, докторантуре.

7.Переподготовка – получение новой специальности в вузах, институтах повышения квалификации.

165

8.3. Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организованно и проводится специально для данной организации и только для её сотрудников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

Технология обучения.

1.Обучающему необходимо решить, что и как показать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономно, интеллигентно.

2.Необходимо содержать рабочее место в полном порядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служебного поведения.

3.Необходимо наличие полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих 4-х этапов:

а) подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий. Необходимо выяснить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как её следует совершать. Кроме того, необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению;

б) демонстрация. Данный этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить её медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый, задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации;

в) опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки и скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

г) заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять как его

166

подопечный выполняет операции или процессы и в случае необходимости, направлять его действия.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество, наставничество, подготовка в проектных груп-

пах (табл. 8.3.1).

Таблица 8.3.1

Методы обучения персонала на рабочем месте

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. По-

167

мимо обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Наставничество и ученичество являются традиционными методами профессионального обучения. Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Ученики не обязаны проводить все время возле наставника, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы и предназначено прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Этот метод обучения более эффективен, но связано с дополнительными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей и специалистов

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: Чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества (табл. 8.3.2).

Таблица 8.3.2

Методы обучения персонала вне рабочего места

Лекция является традиционным и непревзойденным средством изложения большого учебного материала в короткий срок. Лекция чрезвычайно Эффективна с экономической точки зрения, поскольку охватывает большое количество учеников. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связано с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. Практически отсутствует обратная связь между лектором и учеником.

Метод разбора конкретных производственных ситуаций (кейсов) состоит в том, что ученик ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои решения в дискуссии с другими слушателями. Этот

169

метод нацелен на получении учеником реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых подготовленные руководители-инструкторы.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации.

Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Однако они дорогостоящие, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения, так как обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Ученик контролирует важные параметры процесса обучения. В то же время отсутствует обратная связь, обучающийся предоставлен самому себе. Использование персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет преодолеть этот недостаток.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе “кружок качества”, который применяется в Европе и США). В Германии этот метод называется “вместо учебы”. Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогических особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящими инстанциями. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. “Кружок качества” старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа “вместо учебы” на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов обучения.

Названные методы обучения не исключают друг друга и могут дополнять друг друга. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

170

Ккомбинированным формам обучения относится:

-опытное или эмпирическое обучение – обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-демонстрация и практика под руководством – обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-программируемое обучение – книга или машина, которая ведет читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-обучение с помощью компьютера – собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-обучение действием – обучение в ходе выполнения действий, например, участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа “во втором составе” другого подразделения.

8.4. Определение эффективности обучения

Оценка обучения связана с расчетом эффективности затраченных на него средств. Результаты проведенных исследований показывают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Так 1$, вложенный в развитие персонала, приносит от 3$ до 8 $ дохода.

Уже с 70-х годов в американских корпорациях затраты на обучение стали рассматривать как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Существуют различные методы и способы определения эффективности обучения. Один из них основан на теории человеческого капитала, в

соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инве-

стиции в него.

Характеристики основного капитала следующие:

-цена приобретения;

-восстановительная стоимость;

-балансовая стоимость.

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление её с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассматривается по формуле