Стиль общения в совместной деятельности

Стиль общения в совместной деятельности является выражением в профессиональном преломлении, с учётом профессиональных навыков и умений, индивидуального стиля деятельности данного человека.

Стиль общения в профессиональной деятельности может рассматриваться как подвижная, ситуативно меняющаяся система используемых средств и способов общения. Стиль общения в деятельности, предполагающей интенсивное взаимодействие и контакты людей, связан с продуктивностью этой деятельности, психологическим климатом в коллективе, удовлетворённостью взаимоотношениями, индивидуальной психической выносливостью.

Гибкий стиль общения отличается быстрой ориентацией в ситуации взаимодействия, пониманием подтекста общения, умением управлять своим эмоциональным состоянием и обстановкой общения.

Ригидный стиль общения характеризуется недостаточностью анализа своего поведения и поведения партнёра, плохим самообладанием, неадекватной самооценкой. Человеку с ригидным стилем общения трудно найти нужный тон. Как выяснилось, для успеха совместной деятельности показано сочетание неодинаковых стилей: это повышает как продуктивность деятельности, так и удовлетворённость межличностными отношениями в группе. Обнаружилась определённая взаимосвязь между стилем общения в лётных экипажах и аварийностью.

Партнёрский стиль общения означает высокую степень сотрудничества в выработке общей позиции по обсуждаемому вопросу. Он выражается также в короткой дистанции между собеседниками.

Партнёра выслушивают, не прерывая, не оценивают преждевременно и поспешно его суждений и поступков, не навязывают ему советов, стремятся донести до него свою точку зрения. В результате создаются условия для самораскрытия, искренности, открытости, для столь необходимой каждому человеку возможности быть самим собой. Партнёрский стиль может быть равноправным и уступчивым.

Непартнёрский стиль общения, напротив, создаёт напряжённость и проявляется, главным образом, в том, что человек:

игнорирует точку зрения собеседника, искажает его отношение к теме беседы;

стремится найти у партнёра понимание только своих собственных проблем; принижает партнёра («Ты говоришь глупости!»), не считается с ним, навя-

зывает свои темы и проблемы;

невнимательно слушая, спешит дать ему советы, оценить его действия, побуждает к немедленному и необдуманному действию.

Непартнёрский стиль может иметь и другие проявления, когда человек позволяет разговаривать с собой свысока, не возмущается тем, что его не слушают, прерывают; собеседник не даёт себе труда сформулировать свои мысли таким образом, чтобы быть понятым.

Партнёрский и непартнёрский стили общения есть результат общих установок по отношению к партнёру, и проявляется во всех контактах: между тренером

испортсменом, отцом и сыном, руководителем и подчинённым.

Всовместной коллективной деятельности, направленной организацией общения обычно бывает занят руководитель. В общеизвестных стилях руководства и лидерства можно усмотреть специфически организуемую в каждом варианте сферу человеческих контактов.

Авторитарный стиль общения руководителя проявляется в том, что он, вольно или невольно, препятствует расширению контактов между членами группы, замыкая межчеловеческие связи преимущественно на себе, провоцирует своими оценками и суждениями появление в группе «козла отпущения», диктует

иуказывает. Самое слабое место в его контактах, как служебных, так и личных – нежелание и неумение хвалить, поощрять.

Попытка похвалить, проявить внимание часто оборачивается социальной неловкостью. Например, желая посочувствовать немолодой сотруднице, такой руководитель замечает: «Вы сегодня плохо выглядите, Вам надо отдохнуть. Я подпишу Вам отпуск на неделю». Эффект того выражения сочувствия оказывается прямо противоположным, т. к. молодящаяся дама получает сильный удар по женскому самолюбию. Следует заметить, что авторитарная личность обычно более всего погрешностей и ошибок совершает во взаимодействии с противоположным полом, испытывая по отношению к его представителям недоверие, подозрительность и неосознанную боязнь.

Авторитарный руководитель принуждение предпочитает убеждению. Всеми силами пытается обеспечить исполнительность, сдерживает творчество и не любит инициативы, единолично принимает решения; разъяснение всегда подменяет инструктированием. Для него характерны жесты типа «Все схвачено» или «Не возражайте!».

При демократическом стиле руководства и общения поощряются контакты, творчество и инициатива, распределяются ответственность и обязанности, выслушиваются пожелания. Однако нередко встречаются и недостатки в виде

соглашательства, бесплодных споров и предпочтения мнения большинства, даже когда меньшинство предлагает более разумные пути.

По степени вмешательства в деятельность и поведение человека, характеру избираемых средств воздействия и преследуемых целей можно выделить аль-

труистический, манипуляторский, миссионерский стили.

В альтруистическом стиле главными целями общения являются благо другого человека, помощь в достижении его целей, активность, воспитательная целенаправленность, гуманность и осторожность в избираемых средствах воздействия.

Противоположностью ему является манипуляторский стиль общения, главный движущий мотив которого – достижение собственных целей при всестороннем использовании средств воздействия, давления и принуждения. Многие манипуляторы действуют по принципу «Разделяй и властвуй».

Они не только не могут сохранить собственные отношения с людьми, но и губительно действуют на взаимоотношения других. Вмешиваются со своими схемами и советами, приспосабливая людей к своим нуждам, они разрушают хрупкую ткань чужих доверительных отношений.

Так называемый миссионерский стиль предполагает значительную дистанцию между партнёрами, уважительное, осторожное влияние, чаще – невмешательство в дела и суждения партнёра, ненавязчивые советы, воздействие личным примером.

Глава 5. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ГРУПП

5.1. Проблема группы в социальной психологии Психологические особенности больших социальный групп

Признаки и виды социальных групп

Важнейшей составляющей предмета социально-психологические особенности больших и малых социальных групп. Под группой в социальной психологии понимается объединение людей по какому-либо признаку. Таким признаком объединения людей в группу может быть их пространственное и временное соприсутствие, совместная деятельность и интересы, расовая, национальная, классовая, религиозная, профессиональна принадлежность, пол, возраст, и т.д.

Основными признаками социальной группы являются:

1) большая или меньшая степень внутренней организации, состоящая из органов управления, социального контроля и санкций;

2) групповые ценности, на основе которых развивается социальное чувство общности, а также формируется общественное мнение группы.

Собственный принцип обособления, отличающий данную группу от других групп;

3)групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов группы;

4)стремление к устойчивости;

5)закрепление традиций, символики.

Все социальные группы можно объединить в два основных типа – большие и малые.

Большие социальные группы – это государства; нации; народности; партии;

классы; социальные общности по профессии, полу, возрасту, уровню культуры и т.д.

воздействуют на личность опосредованно через политику, идеологию, культуру.

Малые социальные группы представляют собой немногочисленные объеди-

нения людей, члены которых вступают в непосредственные контакты друг с другом и объединены какой-либо общей целью.

Классификация межличностных отношений в группе

Межличностные отношения, возникающие между людьми в больших и ма-

лых социальных группах, можно классифицировать по нескольким основаниям.

Официальными называют отношения, возникающие между людьми на должностной основе.

Они фиксируются и регулируются официальными инструкциями, положе-

ниями, соответствующими правилами и нормами. Неофициальные отношения складываются на базе личных взаимоотношений людей, основанных на взаим-

ном интересе, симпатиях, антипатиях.

Деловые отношения между людьми возникают в процессе совместно вы-

полняемой работе, а личные – независимо от выполняемой работы.

Рациональные межличностные взаимоотношения складываются на основе знания людей друг о друге и объективных оценках друг друга, а эмоциональные-

на основе субъективных оценок, базирующихся на личном, индивидуальном восприятии человека человеком, сопровождающемся положительными и от-

рицательными эмоциями.

Большая социальная группа. Психологические особенности больших

социальных групп

К большим в количественном отношении социальным группам относятся два вида социальных явлений:

1) случайно, стихийно возникшие, кратковременно существующие общно-

сти (толпа, публика, аудитория); 2) собственно социальные группы, сложившиеся в ходе исторического раз-

вития общества, занимающие определённое место в системе общественных отношений и поэтому долговременные и устойчивые в своём существовании

(социальные классы, этнические, религиозные, половозрастные и т.п.).

Для больших социальных групп, возникших в ходе естественного разви-

тия общества, характерны общие признаки, отличающие их от малых групп: 1) специфические регуляторы социального поведения, которых нет в ма-

лых группах: нравы, обычаи, традиции;

2) образ жизни группы – некоторое единство моделей поведения и особен-

ностей жизненной позиции группы;

3)интересы, ценности, потребности группы;

4)наличие специфического языка – для этнических групп это сама собой разумеющаяся характеристика, для других групп язык может выступать в форме определённого жаргона.

Эти черты общие для всех больших социальных групп, однако каждая разновидность этих групп обладает своеобразием.

Влияние большой социальной группы на сознание её представителей осуществляется двумя путями: через личный жизненный опыт каждого члена группы, определяемый социально-психологическими условиями жизни всей группы; через общение, большая часть которого происходит в определенной социальной среде с четко выраженными чертами данной группы.

Психологические особенности социальных классов

К области эмоциональной динамической сферы классовой психологии от-

носятся такие явления, как классовые потребности, классовые интересы, соци-

альные чувства.

Классовые потребности – одна из самых значимых психологических осо-

бенностей данной социальной группы. Определённая структура потребностей,

относительное психологическое значение и удельный вес каждый из них зада-

ются классовым положением, определяющим объем и состав материальных и

духовных благ, которыми может располагать каждый член класса.

Классовые интересы – важный элемент эмоциональной сферы классовой

психологии. Конкретное содержание классовых интересов задаётся всей систе-

мой отношений, в которую данный класс включён в данном типе общества.

Классовые интересы возникают как переплетение различных интересов, опреде-

лённых принадлежностью членов группы к разным социальным группам, в ко-

торых он взаимодействует с представителями других классов.

Социальные чувства представляют собой определённые характеристики

эмоциональных состояний, свойственных группе. Данное понятие не является

общепризнанным, чаще всего употребляется как описательное определение не-

которого состояния эмоциональной сферы группы.

Социальный характер проявляется в типичном устоявшемся образе дей-

ствий представителей разных классов в разных ситуациях их жизнедеятельности

и отличает представителей других классов.

Привычки, обычаи и традиции класса – это регуляторы социального пове-

дения и деятельности членов социальной группы. И хотя представители всякого

класса объединены в большое количество многочисленных и разнообразных ма-

лых социальных групп, значимый репертуар поведения не задаётся непосред-

ственно этими группами.

Психологические особенности этнических групп

Национальная (этническая) принадлежность человека является значимым фактором его психического развития, поскольку она фиксирует определённые характеристики микросреды, в которой формируется личность. Этнический опыт каждого народа и усвоение этого опыта являются важнейшими элементами социализации. Поэтому на уровне обыденного сознания каждого человека можно зафиксировать целый ряд характеристик, свойственных этнической группе, к которой он принадлежит.

Наиболее устойчивым компонентом психологических особенностей этни-

ческих групп является психический склад, в который включаются национальный

(этнический) характер, темперамент, а также традиции и обычаи. К эмоциональ-

ной сфере психологии этнических групп относятся национальные чувства.

Национальный характер как элемент психического склада предста в-

ляет собой фиксацию типических черт, проявляющихся наиболее отчётли-

во в тех случаях, когда группа выступает как единое целое.

Стихийные социальные группы

Стихийные социальные группы представляют собой кратковременные объединения большого числа людей, часто с совершенно различными и н-

тересами, собравшихся вместе по какому-либо поводу и демонстрирую-

щих какие-то совместные действия. Такая группа может б ыть в опреде-

лённой степени кем-то организована, но чаще всего возникает стихийно.

Наиболее существенные характеристики поведения человека в ст и- хийной группе:

1)обезличивание («потеря» собственной личности со свойственными ей ценностями и контролем поведения), приводящее к импульсивным, и н- стинктивным реакциям;

2)преобладание чувств над интеллектом, приводящее к подверженн о- сти различным влияниям;

3)высокая подверженность психическому заражению, внушаемость;

4)утрата осознанности, доминирование инстинктивных форм повед е-

ния;

5)утрата чувства личной ответственности за совершаемые поступки, часто приводящая к разрушительным действиям.

Взависимости от степени организованности выделяют три вида ст и- хийных групп – толпу, массу, публику.

Толпа образуется, как правило, на улице по поводу самых различных событий. Длительность её существования определяется значимостью происшествия: толпа может разойтись после ликвидации элемента зр е- лищности или, напротив, прийти в более возбужденное состояние и перейти к активным действиям, как правило, агрессивного, деструктивного характера. Основным фоном поведения толпы является стихия.

Масса представляет собой более стабильное образование с довольно нечёт-

кими границами. Она не обязательно выступает как временное образование, но может оказаться достаточно организованной, когда определённые слои населения сознательно собираются ради какой-либо акции.

Публика представляет собой кратковременное собрание людей для совместного времяпрепровождения в связи с каким-либо специально организованным зрелищем. В более замкнутых помещениях публику называют аудиторией.

5.2. Малая социальная группа

Определение понятия «малая группа» и её видов

Человек живёт и трудится совместно с другими людьми, образуя с ними разнообразные общности, которые в обычной жизни представлены в виде многочисленных социальных общностей. Малая группа является начальной ячейкой человеческого общества и первоосновой всех других его составных элементов. В ней объективно проявляется реальность жизни, деятельности и взаимоотношений большинства людей, и задача состоит в том, чтобы правильно понимать, что происходит с человеком в малых группах, а также чётко представлять те социальнопсихологические явления и процессы, которые в них возникают и функционируют.

Малая группа как самостоятельный субъект деятельности и специального анализа может быть охарактеризована с точки зрения : а) содержания её психологии; б) своеобразия её социально-психологической структуры; в) динамики социально-психологических процессов, происходящих в ней.

Малой группе обязательно должны быть присущи такие конкретные черты

ипризнаки, как

1)наличие двух и более людей;

2)осуществление непрерывных контактов и общение между ними;

3)наличие общей цели и совместной деятельности;

4)Возникновение взаимных эмоциональных и других связей; проявление чувства принадлежности к данной группе;

5)осознание членами группы себя как «мы», а других как «они»;

6)формирование приемлемых для всех членов группы общих норм и ценностей;

7)функционирование качественной организационной структуры и системы руководства;

8)наличие достаточного времени взаимного существования людей.

Таким образом, малая группа – это немногочисленная по составу, хорошо организованная, самостоятельная единица социальной структуры общества, чле-

ны которой объединены общей целью, совместной деятельностью и находятся в непосредственном личном контакте и эмоциональном взаимодействии продолжительное время.

Условные группы – это группы, объединённые по какому-то признаку, например по возрасту, полу и т.д. реальные группы – это группы, в которых люди постоянно находятся в повседневной жизни и деятельности. Они бывают естественными и лабораторными. Естественные – это группы, реально существующие в обществе. Лабораторные – то группы, созданные в интересах их научного изучения.

Формальные группы – это группы, которые имеют официально заданную извне структуру. Неформальные группы – это группы, которые образуются на основе личностных предпочтений. Формальная группа функционирует в соответствии с заранее установленными, обычно общественно фиксируемыми целями, положениями, инструкциями, уставами. Неформальная группа складывается на основе личных симпатий и антипатий её членов.

Слаборазвитые группы – группы, находящиеся на начальном этапе своего существования. Высокоразвитые группы – это группы давно созданные, отличающиеся наличием единства и общих интересов, высокоразвитой системы отношений, организации, сплоченности и т.д.

Диффузные группы – это группы случайные, в которых люди объединены лишь общими эмоциями и переживаниями.

Референтные (эталонные) группы – это группы, на которые люди ориентируются в своих интересах, личностных предпочтениях, симпатиях и антипатиях. Нереферентные группы (группы членства) – это группы, в которых люди реально включены и трудятся.

Структура психологии малой группы

Цементирующей основой психологии малой группы, её структурными системообразующими компонентами выступают такие социально-психологические явления, как внутригрупповые межличностные отношения, групповые устремления, групповое мнение, групповые настроения и групповые традиции, являющиеся непосредственным отражением реальной жизни и деятельности её членов.

Взаимоотношения в малой группе – о субъективные связи, возникающие в результате взаимодействия её членов и сопровождаемые различными эмоциональными переживаниями индивидов, в них участвующих.

Взаимоотношения в малой группе бывают разных видов. Общественнополитические отношения возникают и функционируют в процессе подготовки и проведения общественных и других мероприятий в группе.

Служебные взаимоотношения – складываются в процессе совместной профессиональной деятельности членов малой группы при решении различного рода задач, достижения важных для её членов целей.

Внеслужебные отношения – складываются между членами малой группы вне их служебной деятельности: в часы досуга, в процессе совместного отдыха и т.д.

Взаимоотношения в малой группе должны отвечать требованиям определённых принципов.

Принцип уважения и субординации предполагает создание таких взаимоотношений в малой группе, которые соответствуют нормам общественной морали

инравственности: традициям, установленным в интересах общения и взаимодействия людей; предусматривают учёт индивидуально- и социальнопсихологических особ и запросам.

Принцип сплочённости членов группы предполагает формирование у всех её членов взаимопомощи, поддержки, взаимодействия и взаимопонимания.

Принцип гуманизма предполагает чуткость, отзывчивость, справедливость и человечность во взаимоотношениях в малой группе, которые должны характеризоваться доверием, искренностью, доступностью.

Входе межличностных отношений осуществляются самоуважение личности в группе, оценка своих достоинств в сравнении с достоинствами остальных членов группы с целью раскрыть свои возможности, проявить себя, определить свою роль в группе.

Самоуважение – активный, многоплановый механизм взаимодействия и взаимоотношений, состоящий в стремлении человека к высокой оценке и самооценке своей личности и вызванное этим стремлением поведение, а поэтому и весьма действенный стимулятор его развития.

На основе и в ходе межличностных отношений формируются групповые устремления – цели, задачи, потребности, мотивы, лежащие в основе поведения

исовместных усилий членов малой группы. Формирование и развитие групповых устремлений происходит под воздействием условий общественной жизни и деятельности людей.

Устремления выполняют следующие функции:

–ценностно-нормативную, свидетельствующую о возможности групповых устремлений отражать запросы всех членов группы;

–организационно-функциональную, в ходе реализации, которой групповые устремления в контексте средств и условий их реализации выступают в качестве

способа организации внутри- и межгруппового взаимодействия;

– индивидуально-мотивационную, фиксирующую личностный смысл и значимость совместной деятельности для членов малой группы.

Таким образом, интегрирующая и организующая функция групповых устремлений в системе совместной деятельности проявляется на трёх уровнях: ценностно-нормативном, организационно-функциональном, индивидуальномотивационном.

Одним из структурных элементов психологии малой группы является групповое мнение – совокупность оценочных суждений, в которых выражается общее или преобладающее отношение её членов к определённым фактам, событиям или явлениям, имеющим место как внутри, так и за её пределами.

Групповое мнение выступает показателем развитости группы, ее сплоченности, эффективности совместных усилий её членов, а в некоторых случаях и идеологической направленности её психологии.

Групповое мнение выполняет определенные функции:

информационную, показывающую, на каком этапе своего развития находится малая группа, какова её сплоченность, каков характер взаимоотношений между её членами и т.д.;

функцию воздействия, посредством которой оказывается влияние на всех членов группы в интересах совместной деятельности, выработки общих мнений и суждений и т.д.;

оценочную, с помощью которой члены группы выражают своё отношение к тем или иным событиям и явлениям, происходящим внутри малой группы и вне её.

Сложившееся общее мнение группы – реальная и действенная нравственная сила. Через него она влияет на каждого своего члена прежде всего посредством: информирования его о реакциях на его действия и поступки со стороны других людей; предъявления к нему определённых требований, соответствующих групповым или общественным нормам и ценностям; постоянного контроля и оценки его поступков, поведения, выражаемых в форме оценки, похвалы, одобрения и т.д. однако следует иметь в виду, что психологический механизм воздействия группового мнения может проявиться не только в положительном, но и отрицательным влиянием на личность.

Эффективность воздействия группового мнения объясняется:

а) сочетанием убеждения и психологического принуждения, в которых в концентрированном виде выражаются разум, чувство и воля всех членов группы;

б) оперативностью реакции на события, систематичностью, гласностью и неотвратимостью оценок поступков личности со стороны членов группы;

в) способностью ряда групповых суждений превращаться в оценочные стандарты и воздействовать не только на сознание, но и на подсознательную сферу человеческой психики.

Важнейшей составной частью психологии малой группы являются групповые настроения – сложные эмоциональные состояния, общий эмоциональный настрой членов группы, совокупность переживаний, овладевших в определённый период ими и в значительной степени определяющих направленность, ориентацию и характер всех проявлений психологии группы и отдельных её членов.

К ним обычно относят:

1)совместные переживания конкретных событий, фактов;

2)сходные эмоциональные состояния, овладевшие на какое-то время группой или её частью;

3)устойчивый настрой эмоции и чувств, опосредующий действия и поведение всех членов группы.

Значимым элементом психологии малой группы являются традиции – сложившиеся на основе длительного опыта совместной деятельности её членов и прочно укоренившиеся в их жизни нормы, правила и стереотипы поведения и действий, повседневного общения между людьми, соблюдение которых стало потребностью каждого члена малой группы.

Психологическая структура малой группы

Всестороннее изучение психологии малой группы предполагает осмысление прежде всего её социально-психологической структуры, которая, как правило, включает в себя следующие подструктуры: композиционную, межличностных предпочтений, коммуникативную, функциональных отношений.

Композиционная подструктура малой группы – это совокупность устойчи-

вых социально-психологических характеристик членов группы, чрезвычайно значимых с точки зрения состава группы как целого. Необходимо принимать во внимание количество членов группы, от которого зависит функционирование в ней многих социально-психологических процессов, – таких, например, как сплочение и руководство, распределёние ролей и функций её членов и т.д.

Подструктура межличностных предпочтений в малой группе – это проявление совокупности реальных межличностных связей её членов, существующих между людьми симпатий и антипатий. Они первоначально очень быстро фиксируются с помощью метода социометрии (метод, позволяющий определить чёткую систему межличностных и эмоциональных отношений в малой группе).

Коммуникативная подструктура малой группы – совокупность позиций

членов малой группы в системах информационных потоков, существующих как между ними самими, так и во внешней среде, и отражающих, кроме того, концентрацию у них того или иного объёма различных сведений и знаний. Владение последними – важный показатель положения члена группы, так как доступ к получению и хранению информации обеспечивает ему в ней особую роль, дополнительные привилегии.

Подструктура функциональных отношений в малой группе – это совокупность проявления различных взаимосвязей, являющихся следствием способности членов группы играть определённую роль. Группа представляет собой чрезвычайно сложный организм, в котором люди занимают в силу специфики функционирования их индивидуально- и социально-психологических качеств разное положение.

5.3. Характеристика социально-психологических процессов в малой группе

Образование и развитие малой группы

Образование и развитие малой группы обычно включает в себя несколько стадий. На первой осуществляется процесс знакомства её членов. Они изучают друг друга, в том числе и индивидуально- и социально-психологические качества каждого, в результате чего формируются начальные представления людей друг о друге. Общение протекает на основе взаимных пристрастий, в ходе него и осуществляется первичная адаптация людей друг к другу.

Вторая стадия обычно является периодом первичного взаимного сближения членов группы, образования основы системы межличностных отношений, формирования групповых норм, возникновение группового самосознания.

На третьей стадии отношения между членами малой группы постепенно нормализуются, начинает формироваться её актив. Общение между людьми становится более открытым и конструктивным, начинает проявляться групповая солидарность и сплочённость, формируется подструктура добросовестных исполнителей, которые твёрдо осознают свои обязанности и необходимость совместной деятельности.

На четвёртой стадии группа полностью консолидируется, становится общностью с ярко выраженным чувством «мы», определяются поддерживаемые всеми единые цели и интересы. В группе в это время складываются условия для проявления самых различных взаимоотношений и разрешения любых проблем и конфликтов.

В итоге на высшем этапе своего развития малая группа превращается в коллектив, которому присущи строгая организация и регламентация жизни и деятельности, наличие пользующегося уважением руководителя, отсутствие конфликтов, высокий моральный и нравственный климат, добропорядочные отношения и сплочённость между его членами.

Важным показателем эффективности процесса образования и развития группы выступает её социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию людей в группе.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

–доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

–доброжелательная и деловая критика;

–свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всей группы;

–отсутствие давления руководителей на подчинённых и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

–достаточная информированность членов группы о её задачах и о состоянии

дел;

–удовлетворённость принадлежностью к группе;

–принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из её членов;

Руководство и принятие решений в малой группе

Руководство – процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником между социальной властью и членами общности на основе правовых полномочий и норм, данных ему.

Различают три стиля руководства – демократический, авторитарный и либеральный. Демократический стиль характеризуется привлечением большинства членов группы к обсуждению основных вопросов и проблем, принятию определён-

ных решений; взаимным распределением прав и обязанностей для развития самостоятельности и инициативы людей; расширением взаимного контроля и другой деятельности.

Авторитарный стиль связан с чрезмерным повышением роли руководителя. Последний обычно сам решает всё вопросы, при этом он может учитывать, а может и не учитывать мнения других.

Либеральный стиль характерен для руководителей, которые не вмешиваются в деятельность и взаимоотношения членов малой группы, предоставляя по-

следним самим решать свои проблемы.

Исследования, проведённые к настоящему времени в нашей стране, показывают, что у различных людей стиль руководства, как правило, представляет собой сочетание указанных трёх основных типов.

Глава 6. СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

6.1. Характеристика социальной организации

Вопрос об определении общего понятия социальной организации имеет свою историю и связан с борьбой различных подходов и тенденций. На сегодняшний день термин «социальная организация» употребляется в социальной психологии в нескольких смыслах. Выделяют три основных аспекта использования этого термина с различным понятийным содержанием.

Во-первых, социальной организацией может называться искусственное объединение людей, занимающее соответствующее место в обществе и предназначенное для выполнения болен или менее определённых функций. В этом смысле социальная организация рассматривается как социальный институт, имеющий определённый социальный статус. В таком понимании к организациям относятся предприятия, корпорации, союзы, объединения и.т.д.

Во-вторых, термин «организация» может использоваться для обозначения определённой деятельности, включающей в себя распределение функций, налаживание устойчивых систем коммуникации, координацию деятельности социальной системы (учреждения, предприятия и.т.д.). В таком смысле организация рассматривается как процесс, предполагающий целенаправленное воздействие на социальный объект с целью управления этим объектом.

В третьих, под организацией можно понимать степень упорядоченности ка- кого-либо социального объекта, особенности его структурных элементов в единое целое.

Таким образом, организацию можно рассматривать как систему, как состояние и как процесс. Под организацией как системой понимается непосредственный вид системы, устройство системы, что предопределяет исходные позиции для формирования теории организации. Организация как состояние предполагает наличие определённого порядка или определённую степень упорядоченности. Организация как процесс реализуется в качестве одной из основных функций управления при создании и совершенствования системы.

Такое многообразие подходов к определению понятия организации говорит

не только о сложности её природы, но позволяет раскрыть её содержательную сторону, выделить существенные характеристики, которые отличают её от других социальных групп:

–организации являются социальными группами, обязательно направленными на достижение специфически взаимосвязанных целей. Цели организации при этом иерархически связаны между собой – верхний уровень представлен миссией организации, последний – конкретными ежедневными оперативными целями, достижение которых обеспечивает реализацию миссии;

–организации возникают тогда, когда достижение индивидуальных целей каждого человека становится возможным только через движение и достижение общих (организационных) целей;

–достижение общих целей организации возможно только при достижении индивидуальных целей членов организации,

–организации – социальные группы, которым свойственна достаточно высокая степень формализации, т.е. практически вся сфера деятельности членов организации регламентирована определёнными правилами и подчинена общей цели.

Организационная структура. Основные черты структуры организации. Поскольку любая социальная организация представляет собой систему, она

должна быть определённым образом структурирована. Особенности структуры организации во многом определяют эффективность её деятельности.

Под структурой организации традиционно понимают её строение, т.е. расположение и взаимосвязь отдельных её частей: организационных подразделений, предназначенных для выполнения тех или иных функций. Структура организации формируется в соответствии с принципом целесообразности поставленных целей и задач. При этом строение организации не должно быть установлено раз и навсегда

–в процессе жизнедеятельности постоянно возникает необходимость в структурных трансформациях (появление одних структурных подразделений и упразднения других).

При всём многообразии существующих социальных организаций выделяются основные черты, характеризующие её структуру.

Дифференциация официальных ролей в организации связана с определённой степенью специализации функций, выполняемых её членами. В эффективно действующей организации такая специализация способствует достижению поставленных целей, поскольку достижение функций позволяет успешнее использовать способности каждого человека и сокращать время на профессиональную подготовку.

Важной особенностью структуры организации является наличие подразделений с чётко определёнными функциями. По мере роста и развития организации в ней начинает появляться достаточно большое количество персонала, выполняющего одинаковые или подобные функции.

Отличительной особенностью любой организационной структуры является наличие иерархии управления – правленческая субординация. Если небольшая организация (с численностью персонала на уровне малой группы) может успешно функционировать под началом одного руководителя, то по мере увеличения численности организации и появления в ней подразделений возникает необходимость в появлении нескольких руководителей, управляющих их деятельностью.

Ещё одной характеристикой структуры организации является объём контроля, под которым понимается количество лиц, подчинённых каждому руководителю определённого ранга. Современные представления в области психологии управления связаны с убеждением, что объём контроля может варьироваться в достаточно широких пределах в зависимости от сложности выполняемых подчиненными функций, их компетентности, разбросанности в пространстве и.т.д.

Существенную роль играет централизация, под которой понимается степень концентрации принятия управленческих решений на высшем иерархическом уровне организации ограниченный количеством людей. В децентрализованных организациях к принятию решения привлекают достаточно широкий круг людей.

Под формализацией организационной структуры понимают степень стандартизированности в определении профессиональных обязанностей в организации. Уровень формализации может варьироваться как в различных организациях, так и на уровне различных подразделений одной организации. Степень формализации рабочих функций на той или иной должности должна зависеть от её ранга организации. Чем выше статус работника, тем, как правило, ниже степень формализации его труда.

Сложность организационной структуры определяется уровнем её внутренней дифференциации. Сложность структуры зависит, во-первых, от количества иерархических уровней управления, во-вторых, от количества подразделений внутри организации, в-третьих, от степени географической рассредоточенности в различных подразделений (в различных частях города, в разных городах или странах).

6.2. Коммуникации в организации

Коммуникация и её значение в организации

Впроцессе своей трудовой деятельности люди вступают во взаимодействие, которое является неотъемлемым атрибутом любого производства. Результат взаимодействия людей проявляется в их взаимоотношениях друг с другом, в социально-психологическом климате, в удовлетворенности потребностей в общении, в эффективности их деятельности и культуре взаимоотношений в организации. Именно коммуникативное взаимодействие формирует целостность организации. Коммуникация в организации представляет собой информационное взаимодействие, которое люди инициируют и поддерживают при выполнении своих функциональных или должностных обязанностей.

Вцелом коммуникации в любой организации включает в себя два взаимозависимых аспекта – коммуникация как структура и коммуникация как процесс.

Коммуникация как структура представляет собой сложившиеся традиции, нормы, стереотипы и модели коммуникативного взаимодействия и является элементом культуры организации.

Рассмотрение коммуникации как структуры взаимодействия персонала важно для понимания всех возможных характеристик его осуществления, в особенности процедур контроля и регламентации деятельности.

Коммуникация как структура в значительной степени опосредуется технологией производства, материально-техническими, сбытовыми, финансовыми и прочими особенностями организации.

Коммуникация как динамический организационный процесс представляет собой передачу информации от одного члена организации к другому, в ходе которой отправитель информации, цель которого – оказать определённое воздействие на получателя, передаёт сообщение с помощью определённого кода, а получатель, чтобы принять это сообщение, его декодирует.

Модель коммуникативного процесса в организации включает следующие элементы:

Цели коммуникации (ясное, осознанное намерение отправителя информации):

–получение или сообщение информации, необходимой для качественного выполнения должностных обязанностей;

–собственно воздействие, т.е. управление поведением людей, их состоянием и отношением к целям, задачам и прочим особенностям жизнедеятельности организации;

–выявление мотивов и целей собеседника;

–формирование основ для аргументации или проверка её центральных пунктов;

–предварительное определение направлений последующей совместной деятельно-

сти;

–удовлетворение собственной потребности человека в общении. Побудительные причины коммуникации – скрытые, реальные и нередко со-

циально неодобряемые намерения отправителя информации.

Информация – содержание сообщения, передаваемого во время коммуникативного процесса. Передаваемая информация может выступать в побудительной и констатирующей форме.

Побудительная информация выражается в приказе, совете, просьбе и рассчитана на то, чтобы стимулировать какое-либо действие. Виды стимуляции: активизация (побуждение к действию в заданном направлении), интердикация (побуждение, не допускающее определённых действий), дестабилизация (рассогласование или нарушение некоторых форм деятельности).

Констатирующая информация выступает в форме сообщения и непосредственно не направлена на изменение поведения.

Код коммуникации – знаки, символы, выражающие её содержание. Декодирование – приём и расшифровка получаемых сигналов, на который влияют:

–система координат получателя (опыт, знания, интересы и др.);

–подозрения о наличии у отправителя информации скрытого мотива коммуникации;

–личные цели, на основании которых получатель пытается понять смысл сообще-

ния;

–контекст коммуникации (время, место, психологический климат и др.).

Структура коммуникативного акта

В коммуникативном акте можно выделить два основных этапа: отправление

иполучение информации. Этап отправления начинается с возникновения у отправителя информации коммуникативного замысла – формирование идеи и возникновения потребности в её передаче. Возникновение коммуникативного замысла должно трансформироваться в чёткое представление, что именно и с какой целью отправитель хочет передать получателю информации.

За возникновением коммуникативного замысла и формулированием идеи в сознании отправителя следует кодирование информации, представляющее собой трансформацию предназначенную для передачи фактов и сигналы, которые могут быть переданы.

Кодирование начинается с выбора канала передачи информации и системы символов – кодовых знаков, носителей информации. Наиболее распространённой системой символов являются слова языка, на котором общаются отправитель и получатель информации, но информация может быть оформлена и в виде любых других символов – жестов, мимики, запахов, физических действий и др. далее носители информации организуются в определённую форму – текст, рисунок, движения и др.

В результате формируется послание, имеющее определённое значение – принадлежащие отправителю информации идеи, факты, ценности, отношения и чувства.

Уже на этапе формулировки послания возникают потери информации, связанные с невозможностью полного и точного отражения содержания внутренней речи человека во внешних сигналах.

Этап передачи информации заканчивается непосредственным поступлением сформулированного послания в выбранный передающий канал коммуникации.

После того как сообщение поступило в канал передачи информации, отправленное послание уже нельзя вернуть обратно и откорректировать. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения информации.

Этап получения информации начинается с его непосредственного восприятия посредством органов чувств (зрения, слуха, обоняния, осязания и т.д.). Одновременно с восприятием информации. Одновременно с восприятием информации следует процесс раскодирования информации – перевод получателем информации воспринятых символов в свои мысли, чувства и отношения. Декодирование информации включает в себя понимание, интерпретацию полученного сообщения и его оценку. Искажение информации на этапе восприятия могут быть связаны с объективными помехами – физическими характеристиками среды коммуникации (например, шум) и состоянием органов чувств получателя информации.

В некоторых случаях коммуникативный акт заканчивается на этапе получения информации. В этом случае говорят об односторонней коммуникации, во время которой отправитель информации не получает обратной связи от получателя информации. Её преимущество – экономия времени; недостаток – недостаточная надёжность (отправитель информации не может быть уверен, что его правильно понимают).

Двусторонняя коммуникация имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в исключении ошибок и неточностей; недостаток – в больших затратах времени и дополнительных трудностях для отправителя информации (связанных с необходимостью вносить коррективы в своё сообщение).

Коммуникационные сети в организации

Коммуникации, связывающие несколько работников или рабочих групп организации, составляют коммуникационные сети в организации.

Задача руководства состоит в создании эффективных формальных коммуникационных сетей, чтобы придать потокам информации правильное направление и иметь возможность контролировать их содержание.

Коммуникационные сети, создаваемые в организации, представляют собой централизованные и децентрализованные структуры каналов передачи информации.

Централизованные структуры каналов коммуникации характеризуются тем, что в них один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения и играет основную роль в организации групповой деятельности. Через такого человека осуществляется обмен информацией между другими членами группы.

Выделяют несколько моделей централизованных структур коммуникации: фронтальную, иерархическую, радикальную.

Фронтальная модель коммуникации предполагает, что один человек (руководитель или лидер группы) контролирует деятельность нескольких человек. Информация исходит из центра, качество работы определяется в центре – оно не может быть выше качества работы руководителя и в большей степени зависит от его способности принимать, сопоставлять и анализировать информацию.

Иерархическая модель коммуникации характеризуется наличием как минимум трёх коммуникационных уровней:

1)руководитель;

2)второй руководитель, подчиняющийся первому;

3)подчинённые.

4)руководитель первого уровня имеет самый большой объём полномочий и несет ответственность за всю группу, но его решения во многом зависят от действий руководителя второго уровня, который стоит на пересечении коммуникационных потоков между главным руководителем и подчинёнными.

Радикальная структура коммуникации характеризуется наличием центрального звена (руководителя или лидера), находящегося на пересечении коммуникационных потоков, при этом все остальные члены группы не могут непосредственно контактировать друг с другом и обмениваются информацией только через центральное лицо, что снижает степень их осведомленности и возможность участия в принятии решений.

Децентрализованные структуры каналов коммуникации характеризуются

коммуникативным равенством всех участников, т.е. каждый из них обладает одинаковыми со всеми возможностями принимать, перерабатывать и передавать информацию, вступая в открытое, неограниченное общение.

Выделяют несколько моделей децентрализованных структур коммуникации, среди которых основными являются цепная и круговая.

Цепной вариант структуры коммуникации представляет собой такую систему общения, в пределах которой межличностное взаимодействие участников осуществляется по цепочке. Каждый из участников, за исключением двух крайних, взаимодействует с двумя соседями, а те, кто занимает крайние позиции, только с одним. По такой системе в организациях, как правило, распространяются неформальные коммуникации (слухи).

Круговая структура коммуникации характеризуется разделением или отсутствием формального лидерства. При этом все члены группы располагают одинаковыми коммуникативными возможностями, имеющаяся в их распоряжении информация может циркулировать между членами группы, уточняться и дополняться, участники такой структуры коммуникации могут непосредственно наблюдать поведение и реакцию друг друга, учитывая их в своей работе.

Управление коммуникацией в организации

Создаваемая руководством организации коммуникационная сеть состоит из вертикальных и горизонтальных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководство – подчинённые. Горизонтальные связи осуществляются между равными по иерархическим уровням сотрудниками или частями организации.

Вкоммуникационном процессе возможны три пути распространения информации:

–сверху вниз (нисходящая коммуникация) – передача информации от руководителя к подчиненному;

–снизу вверх (восходящая коммуникация) – передача информации от подчинённых.

–горизонтальная коммуникация (между партнерами, имеющими одинаковый статус); Особенностью и горизонтальных и вертикальных коммуникаций в органи-

зации является их подверженность различным искажающим факторам. Даже если, получая сообщение, человек честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоции человека, участвующего в коммуникативном процессе. Помехи могут сделать невозможными коммуникации: либо через них «прорывается» только часть информации, либо получатель неправильно интерпретируют значение сообщения. Выделяют три типа барьеров – физические, личностные и семантические.

Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций: отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщение; слишком большое расстояние между людьми; стены или статические помехи, возникающие во время телефонного разговора. Обычно участники коммуникации сразу осознают возникновение такого рода барьеров и стремятся их преодолеть.

Личностные барьеры – коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей неумением слушать собеседника, вредные вербальные привычки. К личностным барьерам относится «психологическая дистанция» – чувство эмоциональной несовместимости людей. Эмоции действуют как фильтр восприятия почти при всех видах коммуникаций. Люди видят и слышат прежде всего то, на что они эмоционально настроены. Фактически коммуникациями руководят сформировавшиеся ожидания и отношения.

Семантические барьеры возникают на базе ограничений символов, используемых в коммуникации. Символы обычно многозначны, и получатель вынужден выбрать одно из значений, то, которое, по его мнению, соответствует замыслу коммуникатора. Этот выбор не всегда оказывается верным, в результате интерпретация символа происходит на основе предположений, а не фактов. Кроме того, что семантические барьеры опасны сами по себе возможностью появления ложных умозаключений, непонимание может способствовать появлению эмоциональных барьеров.

Совершенствование коммуникации в организации предполагает:

–демонстрацию работникам интереса руководителя к информации, получаемой от подчиненных, с целью стимулирования её передачи;

–создание и поддержание каналов и механизмов вертикальной и горизонтальной коммуникации;

–обеспечение свободного доступа работников к использованию всех каналов коммуникации внутри организации;

–повышение четкости, точности и недвусмысленности формулировок сообщений;

–разделение с персоналом ответственности за качество коммуникации и обратной связи.

–поддержание атмосферы открытости в организации с целью стимулирования общения вообще.

Слухи как особый вид распространения информации внутри организации

Одна из наиболее распространённых коммуникативных проблем во всех организациях - передача слухов. Слух – это информация, распространяемая людьми без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. В некоторых случаях эта информация подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.

По особенностям происхождения можно выделить два вида слухов - сознательно кем-то «запущенные» и возникшие стихийно в результате неформальных коммуникаций персонала.

Независимо от того, спонтанно возник слух или был сознательно «запущен», он является результатом взаимодействия двух факторов – заинтересованности и неинформированности персонала организации.

Фактор заинтересованности отражает тот факт, что персонал распространяет слухи по поводу тех аспектов организационной жизни, которые представляют для них особый интерес: увольнение, сокращения, увеличения зарплаты и.т.д.

Фактор неинформированности связан с тем, что механизм возникновения, распространения и трансформации слуха может реализоваться только в том случае, если люди не имеют фактической информации по рассматриваемому вопросу.

Рекомендации по управлению слухами

Единственное средство предотвращения слухов – своевременное объявления важнейших новостей.

Сотрудников, причастных к работе, являющейся интересной для других информации, следует удерживать от её распространения.

Слухи, серьёзно подрывающие основы деятельности организации, требуют срочного серьёзного вмешательства.

Слухи необходимо опровергать очевидными и неоспоримыми фактами. Противодействие слухам нужно начинать как можно раньше.

6.3. Управление конфликтами в организации

Организация представляет собой объединение людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Сложная система внутренних и внешних отношений организации содержит большое число факторов возникновения различных конфликтов. Конфликт в организации проявляется в том, что сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Таким образом, конфликт в организации можно определить как столкновение различных тенденций в мотивах, отношениях, действиях и поведении двух и более субъектов социального взаимодействия внутри организации.

Структура конфликта в организации включает: объект конфликта, стороны конфликта, внешние условия, в которых он возникает, образы конфликтной ситуации, возможные конфликтные действия и их исходы.

Объектом конфликта является предмет столкновения, т.е. то, на что претендуют конфликтующие стороны.

Стороны – это две (или более) стороны, по поводу потребностей, мотивов, целей, ценностей и установок которых возникает конфронтация. Участниками конфликта в организации могут быть отдельные личности, группы или вся организация в целом.

Внешние условия, в которых конфликт возникает и развивается, подразделяются :

1)на пространственно-временные;

2)социально-психологические.

Социальные образы конфликтной ситуации представляют собой некоторые идеальные картины, которые включают следующие элементы: представления участников о самих себе; представления о противоположной стороне или сторонах; представления конфликтующих сторон о среде, в которой складываются конфликтные отношения.

Образы конфликтной ситуации, имеющиеся у участников конфликта, не всегда соответствуют реальности. Возможны следующие варианты взаимоотношений между идеальными картинами и реальностью:

–конфликтная ситуация объективно существует, но она не осознаётся, не воспринимается участниками;

–объективно конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают её как таковую, но с некоторыми существенными отклонениями от действительности;

–объективно конфликтная ситуация отсутствует, однако отношения сторон ошибочно воспринимаются ими как конфликтные;

–конфликтная ситуация объективно существует и более или менее адекватно воспринимается участниками;

–конфликтные действия направлены на то, чтобы блокировать достижения противостоящей стороной её целей и интересов.

Исходы конфликтных действий – результаты конфликта.

Конфликт в организации представляет собой не только негативное явление, а

поэтому помимо деструктивной выполняет еще и конструктивную и диагностическую функции;

–кеструктивная функция конфликта проявляется в его негативных последствиях: неприязни, эмоциональной напряженности, психических травмах, нарушения правил поведения.

Конструктивная функция заключается в преодолении трудностей, кризисов, утверждении позитивных норм общения.

–деструктивная функция конфликта связана с пониманием его участниками причин своего поведения, с осознанием характерных для них оппонентов стратегий межличностного взаимодействия.

Выделяют несколько типов конфликтов

Конфликт целей, при этом ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт, вызванный расхождением участвующих сторон во взглядах, идеях

имыслях по решаемой проблеме.

Эмоциональный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Конфликт в организации может охватывать разные уровни взаимодействия. Исходя из затронутого уровня взаимодействия, выделяют четыре уровня конфликта в организации:

Межличностный конфликт вовлекает двух и более людей, находящихся в оппозиции друг другу из-за эмоциональной неприязни, несовместимости целей, ценностей, убеждений, особенностей поведения и т. д.

Личностно-групповой конфликт представляет собой столкновение отдельного человека и группы в целом.

Конфликты на уровне взаимодействия личности и группы встречаются в различных вариантах:

–конфликт руководителя с подчинёнными. Причиной возникновения такого конфликта может быть низкая компетентность руководителя;

–конфликт рядового члена группы с коллективом. Причиной возникновения конфликта могут быть личностные особенности человека; нарушение группой норм; значимых для личности.

Внутригрупповой конфликт – явление, несводимое к сумме межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Межгрупповой конфликт проявляется как противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Межгрупповые конфликты происходят между структурными подразделениями организации; между группами сотрудников одного подразделения; между руководством и персоналом.

Динамика развития конфликта в организации

Любой конфликт в организации представляет собой динамический процесс, проходящий несколько стадий развития.

Возникновение объективной конфликтной ситуации из-за разногласий по определённому вопросу, принимающей устойчивый характер. Затем в силу вступает фактор неприязни, взаимоотношения приобретают напряжённость. Поскольку ситуация не сразу осознаётся людьми, то она считается «стадией потенциального конфликта».

Осознание объективной конфликтной ситуации происходит, когда противоречия становятся явными, каждый из участников воспринимает свою цель как несовместимую с целью противоположной стороны. Взаимная неприязнь и напряжённость нарастают и достигают критической точки, что обусловливает начало следующей фазы.

Переход к конфликтному поведению к активным действиям, направленным как правило, на достижение своих целей и блокирование достижений, стремлений, намерений противоположной стороны.

В зависимости от того, в какой степени участник конфликта ориентирован на реализацию своих собственных целей и соблюдение интересов противоположной стороны, можно выделить пять типов поведения в конфликте:

–соперничество – преобладающее стремление подчинить другого, настоять на своем, игнорируя интересы партнёра;

–избегание, игнорирование конфликта – оттягивание момента решения проблемы, стремление не замечать назревшее противоречие;

–приспособление – тенденция сглаживать противоречия, перестраивая собственное поведение и поступаясь своими интересами; стратегия является целесообразной в том случае, когда участник конфликта не имеет в данный момент достаточных ресурсов для отстаивания своей точки зрения, если сохранение отношений важнее, чем выигрыш, если сиюминутный выигрыш может привести к более значительному проигрышу в дальнейшем;

–компромисс – урегулирование разногласий через взаимные уступки, при котором ни одна сторона не достигает своих целей в полном объёме;

–сотрудничество – выработка совместных решений, направленных на удо-

влетворение интересов всех заинтересованных сторон;

Система управления конфликтом в организации

Независимо от того, является ли менеджер непосредственным участником столкновения, он в соответствии со своей ролью находится в центре конфликта и призван управлять его разрешением всеми доступными способами.

Управление конфликтом представляет собой целенаправленное воздействие на его динамику в интересах развития организации.

Управление конфликтами как сложный процесс включает в себя ряд видов деятельности менеджера: прогнозирование конфликта и оценку его функциональной направленности; предупреждение или стимулирование конфликта; регулирование конфликта; его разрешение.

Прогнозирование конфликта направлено на выявление причин потенциального конфликта в ситуации равновесия. В целях прогнозирования конфликта менеджер должен изучать субъективные и объективные условия и факторы взаимодействия людей в организации, а также их индивидуально-психологические особенности. На этапе прогнозирования конфликта оценивается степень соответствия стиля руководства особенностям и содержанию деятельности организации, распределение функциональных обязанностей, особенности комплектации рабочих групп, уровень социальной напряжённости, доверия и лояльности, особенности организационного климата и др.

Стимулирование как вид деятельности по управлению конфликтом представляет собой действия, направленные на провокацию, вызов открытого столкновения. Оно оправдано по отношению к конструктивным конфликтам, разрешение которых способствует устранению проблем, таких как неправильное распределение функций, неадекватный стиль руководства, недостаточная информированность, неправильная компоновка рабочих мест и т.д. Кроме того, прибегая к данному виду управления конфликтом, менеджер должен быть готов, вопервых, к конструктивному регулированию создавшейся ситуации, во-вторых, к временному усилению напряженности и дестабилизации деятельности.

Предупреждение конфликта представляет собой реализацию системы мероприятий, направленных на недопущение возникновения открытого конфликта, и может основываться на эффективном управлении организацией и её подразделениями. В данном случае управление конфликтом предполагает создание таких организационных условий, в которых не смогут возникнуть причины столкновения. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организации могут быть:

–постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

–подбор и расстановка сотрудников с учётом их индивидуальнопсихологических особенностей;

–соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы организации и отдельных сотрудников;

–социально-психологические мероприятия, направленные на формирование

иподдержание разделяемой организационной культуры, лояльности и преданности работников.

Регулирование конфликта может происходить путём сознательного управления процессом, направленного на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает прохождение ряда этапов:

–признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;

–легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

–институциализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Признаки неуправляемости конфликта:

–желание одной или всех участвующих сторон продолжать конфликтное взаимодействие;

–эмоции, выраженные настолько сильно, что конструктивное взаимодействие становится невозможным;

–конфликт является «верхушкой айсберга» (его разрешение ничего не даёт для улучшения отношений).

–«консервация конфликта», когда конфликт перестаёт рассматриваться участниками как процесс, а превращается в устойчивую характерную особенность отношений.

Разрешение конфликта происходит в процессе деятельности менеджера, направленной на завершение конфликта, в несколько этапов: нормализация эмоциональных состояний; выработка единой линии поведения противоборствующих сторон; устранение причин конфликта и изменение поведения сторон.

Результатом разрешения конфликта может быть:

–полное уничтожение конфронтации путём взаимного примирения сторон на какой-либо основе;

–исчезновение конфронтации, когда одна из сторон выходит победителем, а другая признаёт себя побежденной или когда обе стороны проигрывают;

–ослабление конфликта путём взаимных или односторонних уступок;

–«трансформация конфликта»;

–постепенное «затухание» конфликта в ходе самопроизвольного течения;

–механическое уничтожение конфликта, например, путём изолирования конфликтующих сторон.

6.4. Взаимодействие личности и организации

Одна из важнейших задач управления – обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействия человека и организационного окружения.

Вхождение личности в организацию – достаточно сложный процесс, на который, с одной стороны, влияют ожидания и представления человека об организационном окружении и его вместе в нем, с другой стороны, ожидания организации по отношению к человеку, его роли и его месту в ней.

Ожидания и представления человека об организации и его месте в ней затрагивают следующие моменты: содержание, оригинальность и творческий характер работы; её увлекательность и интенсивность; степень независимости, права и власть на данной работе; степень включённости работы и более широкий трудовой процесс; безопасность и комфортность условий на работе;

Представления организации о личности работника квалифицированные и личностные характеристики, необходимые для выполнения определённой социальной роли в организации; требуемый результат работы. Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

–как специалист в определённой области, обладающий определёнными знаниями и квалификацией;

–как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

–как человек, обладающий определёнными личностными и моральными качествами;

–как член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

–как работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

–как исполнитель определённой работы, готовый осуществлять её с должной отдачей и на необходимом уровне качества.

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются принятие и непринятие норм и ценностей, выделяют четыре типа включения человека в организацию.

Тип «преданный и дисциплинированный член организации». Ценности и нормы поведения полностью принимаются и разделяются, человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не вступать в противоречие с интересами организации.

Тип «приспособленец». Человек не приемлет ценности группы, следуя установленным нормам, делает всё в соответствии с полученными инструкциями.

Тип «оригинал». Такой сотрудник принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения.

Тип «бунтарь». Человек не принимает ни норм поведения, ни ценностей организации. При данном типе поведения в организации сотрудник всё время входит в противоречие с окружением и создаёт конфликтные ситуации.

Ролевые структуры организации

Для того чтобы согласовать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и конфликты, возникающие между человеком и организационным окружением, важно чётко представлять, на какое место в организации претендует человек, какие он роли может и готов выполнять и какую роль ему может дать организация.

Формальные роли в организациях определяются в соответствии с официальными положениями, регулирующими её основную деятельность, поэтому конкретный набор официальных социальных ролей зависит от особенностей организации и той цел, ради которой она создавалась.

Выделяют восемь ролей, необходимых для эффективного функционирования группы:

Председатель – человек, осуществляющий руководство командой и координирующий ее действия председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей.

Организаторы – инициативные, активные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя выполнение его функций, их отличает стремление достичь цели.

Генераторы идеи являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, они самые умные члены команды.

Контролёры – критики скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держаться в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества принимаемых решений.

Исследователи резерва новых служащих – популярные члены команды, об-

щительные и раскованные, приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования.

Трудоголики – практические организаторы всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполненные задания. Трудоголики методичны и эффективны в работе.

Координаторы команды сплачивают всю команду, поддерживают других. Они популярны и приятны и не стремятся к соперничеству.

Детерминаторы – завершители. Их функция – вынудить команду выполнить задание к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графических работ.

Карьерные ориентации сотрудников организации

Для любого сотрудника организации характерна определенная система ценностных ориентаций – один из важнейших аспектов самореализации личности, её профессионального развития, планировки карьеры.

Каждому человеку присуща определённая система установок, которыми он руководствуется при выборе профессионального пути. Чем более устойчивы эти установки, тем больше их влияние не только на построение карьерных планов, но и на актуальное организационное поведение сотрудника.

Выделяют несколько типов карьерных ориентаций, определяющих актуальное организационное поведение и карьерные планы сотрудника.

Профессиональная компетентность связана с наличием способностей и талантов в определённой области. Сотрудник с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать его способности.

–менеджмент, при котором первостепенное значение имеют ориентация личности на координацию деятельности других людей и ответственность за конечный результат работы.

–автономия, при которой первичная забота личности – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой сотрудник не любит подчиняться правилам организации.

Стабильность – эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности – стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определённый срок

службы, имеет хорошую репутацию. Сотрудник второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его срывание с места».

Служение – основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т.д. Человек с такой ориентацией будет искать возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придётся сменить место работы.

Вызов – основные ценности при карьерной ориентации этого типаконкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов» социальная ситуация рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша».

Интеграция стилей жизни. Сотрудник, ориентированный на интеграцию различных сторон образа жизни, стремится к тому, чтобы в его карьере были сбалансированы семья, работа, саморазвитие и т.д.

Предпринимательство – при этой ориентации сотрудник стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а стремится иметь свою марку, своё дело, своё финансовое богатство.

Глава 7. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

7.1. Подбор и оценка персонала

Организация процесса поиска и отбора персонала

Любая функционирующая организация вынуждена либо постоянно, либо время от времени заниматься поиском и привлечением специалистов. Поэтому управление персоналом невозможно без профессионального использования технологий отбора и оценки персонала.

Организация процесса поиска и отбора персонала – это многоступенчатая процедура, включающая несколько этапов:

1) оценка должности и установление критериев отбора (оценки). В ходе анализа работы разрабатываются должностные инструкции; устанавливаются критерии, которые будут использоваться в процессе отбора.

2)привлечение кандидатов на вакантные должности, для этого используются все доступные средства, в том числе реклама в средствах массовой информации. Текст рекламы составляется таким образом, чтобы привлечь как можно подходящих кандидатов и исключить таких, которые совершенно не соответствуют минимальным требованиям должности.

3)предварительное собеседование. Со всеми кандидатами до заполнения стандартной формы «Сведения о кандидате» проводится краткое собеседование для сбора первичной информации о кандидатах, в том числе трудноформализируемой: внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству, мотивация и т.д.

4)заполнение стандартной формы. Кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий, заполняют стандартную форму «Сведения о кандидате», в которой указывают основные сведения о себе, после чего из общего списка отбираются лучшие.

5)психологическое тестирование выявляет кандидатов, обладающих неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы. Итоги психологического тестирования должны рассматриваться как важная дополнительная информация.

6)решение кандидатами задач для оценки их профессионального опыта и специальных знаний, близких по содержанию к той работе, которую им предстоит выполнять в случае успешного прохождения всех этапов отбора.

7)проведение интервью с кандидатами, успешно прошедшими все предварительные этапы отбора, для выявления наиболее подходящих.

8)принятие окончательного решения относительно приёма на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.

Ключевые факторы оценки должностей

Организация процесса подбора и оценки персонала требует комплексного подхода. Это подразумевает, что до того как непосредственно приступить к отбору новых сотрудников, предварительно должен быть реш`н ряд важных проблем.

Необходимые предпосылки эффективного отбора кадров – анализ и оценка должностей (рабочих мест). Анализ работы – одно из центральных звеньев комплексного подхода к отбору кадров, позволяющее:

разработать должностные инструкции;

определить требования к должности; установить критерии, которые будут использоваться в процессе отбора.

Информация, необходимая для оценки должности, может быть получена путем опроса профессионалов, занятых на данной должности, наблюдения за ними, самостоятельного выполнения рабочих функций.

При оценке любой должности необходимо ориентироваться на ряд ключевых факторов оценки рабочего места, к которым относятся: требуемая квалификация, сложность работы, степень инициативности и самостоятельности, степень ответственности.

1)требуемая квалификация. При оценке квалификации следует учитывать уровень образования и опыт работы, необходимый для выполнения рабочих обязанностей на данной должности, поскольку в любой организации есть должности, не требующие высокого уровня образования и большого опыта работы, и должности, предъявляющие очень высокие требования к квалификации сотрудника.

2)сложность работы. При оценке сложности работы необходимо измерить объём умственных и физических нагрузок, затрачиваемых на работе. Работа, требующая минимальных умственных усилий, предполагает выполнение однообразных единичных функций. Максимальные затраты умственных усилий необходимы для работы, связанной с творческим подходом к поиску и анализу информации, выделению проблем и принятию решений.

3)степень инициативности и самостоятельности определяется тем, насколько точно и подробно регламентировано выполнение профессиональных функций на данной должностной позиции. Работа с минимальной степенью инициативы предполагает чёткое следование определённым инструкциям, полномочия при этом строго ограничены и постоянно проверяются. Работа с высокой степенью самостоятельности предполагает самостоятельную постановку профессиональных задач, стандарты выполнения функций устанавливаются самим работником,

ион, по сути, находится под самоконтролем.

4)степень ответственности. В содержание фактора входит ответственность за работу других людей, за контакты с внешней средой организации (клиентами, партнерами и т. д.), материальная ответственность за собственность организации, за жизнь и здоровье других людей:

ответственность за работу других – при низком уровне этого фактора работник отвечает только за свою работу, при высоком – руководит подразделением или организацией в целом;

ответственность за контакты с внешним окружением – при низком уровне этого фактора сотрудник практически не имеет внешних контактов, при

высоком – часто вступает во внешние контакты, нередко требующие ведения сложных переговоров;

материальная ответственность – при низком уровне этого фактора работник отвечает только за малоценное оборудование на рабочем месте, при высоком – несёт всю полноту ответственности за финансы, правильное расходование средств в соответствии с законодательством;

ответственность за жизнь и здоровье людей – при низком уровне ответственности работа не связана с риском причинения ущерба здоровью и жизни других, при высоком – такой риск присутствует.

Критерии отбора и оценки персонала

При установлении критериев отбора должен соблюдаться ряд требований: валидности, критериев, их надёжности, высокой различительной способности, необходимости и достаточности.

Валидность подразумевает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям должности, на которую производится отбор, и не содержать случайных характеристик.

Полнота критериев предполагает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в этой должности.

Надёжность критериев предполагает, что установленные критерии должны обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность реализуется в том, что критерии отбора должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, имеющим решающее значение для прогнозирования будущей профессиональной успешности.

Необходимость и достаточность предусматривает, что процедуру поиска не следует усложнять, включая критерии, которые не являются необходимыми или обязательными, так как важным условием для замещения вакансии наилучшей кандидатурой является наличие достаточного числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям должности.

Для установления критериев отбора пользуются несколькими основными методами:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности с использованием медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих результатов новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и не-

успешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используются в ходе отбора на соответствующие должности.

2.Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, групп успешных и неуспешных. Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3.Анализ должностных инструкций и требований к должности.

4.Анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора.

Врезультате применения этих методов выделяются профессиональные, деловые и социально-психологические критерии отбора и оценки персонала.

Профессиональные критерии – это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, опыта, квалификации работника и т.д.

Деловые критерии характеризуют организованность, ответственность, исполнительность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность и т.д.

Социально-психологические критерии раскрывают личностные особенности человека, имеющие значение для выполнения данной работы и организации межличностного взаимодействия с другими сотрудниками организации.

Привлечение специалистов в организацию

Для того чтобы вакантные должности были заняты действительно высококлассными профессионалами, необходимо иметь возможность проведения конкурсного отбора, т. е. создать ситуацию, в которой на свободную вакансию будут претендовать несколько кандидатов. Несмотря на то что организация и проведение конкурсного отбора создаёт кадровым менеджерам дополнительные сложности, возможность выбрать из нескольких претендентов лучшего, как правило, даёт шанс найти действительно наиболее подходящего сотрудника.

Процедура привлечения потенциальных кандидатов представляет собой многоэтапный процесс:

1.Анализ уровня заработной платы на рынке труда

2.Принятие решения о том, какой уровень оплаты может предложить организация;

3.Принятие решения о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4.Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для помещения рекламного объявления с тем, чтобы обеспечить максимальный охват потенциально привлекательных для организации кандидатов.

5.Составление текста рекламного объявления, в котором должны быть указаны:

Наименование вакантной должности

Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)

Информация, интересующая потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, перспективы карьерного роста, сведения об организации)

Внешний и внутренний рекрутинг

В процессе поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в организациях прибегают к внешнему и внутреннему рекрутингу. Внешний рекрутинг представляет собой заполнение вакансий за счёт привлечения кандидатов со стороны, внутренний – заполнение вакансий за счёт работников, уже работающих в организации.

Внешний рекрутинг проводится поэтапно. Если речь идёт о конкурсном наборе, когда количество претендентов превышает количество имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию «сита», последовательно отсеивая кандидатов, по определённым критериям уступающих другим участникам конкурса.

Поиск претендентов Реклама в СМИ.

Контакты с высшими и средними учебными заведениями.

Обращение в рекрутинговые агенства.

Обращение в центры занятости.

Личные контакты и пр. Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности.

Сбор предварительной информации от кандидатов Предварительное собеседование.

Приём резюме и рекомендаций от кандидатов.

Изучение сведений, приведённых в резюме.

Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате». Проверка информации, полученной от кандидатов

Информация с прежних мест работы и учебы..

Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме. Оценка кандидатов

Личностные опросники.

Тесты интеллектуальных способностей.

Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний.

Решение проблемных ситуаций и т. д. Проверка информации о состоянии здоровья

Кандидат предъявляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства и из других медицинских учреждений.

Серия последовательных интервью:

со специалистом по работе с персоналом;

с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;

со специально созданной комиссией и руководителем организации (если это предусмотрено процедурой отбора).

Принятие окончательного решения о зачислении на работу При опоре на внутренний рекрутинг компания создаёт условия для профессио-

нальной карьеры и профессионального развития собственных работников. К препятствиям, мешающим развертыванию системы внутреннего рекрутинга, относятся:

отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей и достижений, позволяющей сформировать достойный кадровый резерв;

отсутствие четко разработанной системы информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации;

отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур;

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы:

1.выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основе формальных характеристик;

2.формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы на вакантной должности.

Как внешний, так и внутренний рекрутинг имеют свои преимущества и недостатки.

Аттестация персонала основные функции аттестации, порядок ее проведения. Аттестация специалистов предполагает определение индивидуального

вклада аттестуемого в конечный результат коллективной деятельности. Согласно Положению об аттестации, в характеристике должны быть отражены результаты трудовой деятельности работника, его достижения и недостатки, качество выполнения должностных обязанностей.

Несмотря на то что и персоналом, и самими руководителями аттестация часто рассматривается как способ освобождения от нежелательных сотрудников, на самом деле она должна и может выполнять функции усовершенствования деятельности организации. Эти функции разделяют на структурирующие и мотивирующие.

Структурирующие функции предполагают достижение большей определенности в выполнении функций отдельными работниками и целыми подразделениями. К таким функциям относятся:

оценка количества и качества работы, выполняемой сотрудником;

изменение содержания выполняемых функций, если в результате аттестации удается выявить пересечение зон ответственности или наличие зон «ничьей» ответственности;

доработка должностных инструкций;

обоснованные изменения в уровне оплаты труда;

объединение формальной и неформальной структуры организации при условии привлечения к процессу аттестации неформальных лидеров организации.

Мотивирующие функции аттестации связаны с усилением направленности сотрудников на лучшее выполнение профессиональных обязанностей:

создание повода для открытого обсуждения проблем организации, особенно в том случае, если аттестация предполагает получение обратной связи со стороны аттестуемых;

провоцирование конструктивного конфликта для активизации соревновательного процесса – если в результате аттестации изменяется уровень оплаты труда, то это поможет начать соревновательный процесс среди сотрудников;

планирование карьеры сотрудников – по результатам аттестации руководитель может наметить и обсудить с подчиненными их карьерные перспективы в данной организации.

Методы оценки, используемые в практике отбора и аттестации персонала.

1)биографический метод – оценка работника по биографическим данным;

2)устная или письменная характеристика на работника – описание того, что представляет собой работник как профессионал и личность, как он проявляет себя в работе и во взаимоотношениях с коллегами;

3)оценка рабочих достижений – оценка конкретных рабочих результатов, проводится на основании выработанных критериев;

4)собеседование – проводится для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу;

5)психологическое тестирование – определение особенностей личности, знаний, умений, способностей на основе специально подобранных стандартизированных психодиагностических тестов;

6)метод экспертных оценок – оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения профессиональной деятельности. Степень проявления качеств оценивается путем проставления баллов в специальных шкалах, в которых группируются профессиональные, деловые, личностные и другие качества работника;

7)ранжирование – определение с помощью экспертов ранга оцениваемого по выбранным показателям среди других работников;

8)групповые дискуссии – оценка знаний, личностных качеств в ходе группового обсуждения проблем и выработки групповых решений, анализ конкретных ситуаций – разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые должны определить важнейшие проблемы, требующие решения, и выработать соответствующие предложения;

9)деловые игры – разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка решений на основе имеющейся информации;

10)метод критических ситуаций – оценивается поведение работника в критической ситуации;

11)«папка руководителя» – оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке планов действий и принятию решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчётов, докладных записок и других документов;

7.2. Социально-психологическая адаптация новых сотрудников

Социально-психологическая адаптация как вхождение новых сотрудников в организацию. Основные цели адаптации

Прямым продолжением процесса отбора персонала является адаптация новых сотрудников к работе в организации, представляющая собой процесс знакомства сотрудника с профессиональной деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с их требованиями.

Адаптация работника к требованиям профессии и к работе в организации предполагает: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.

Правильная организация процесса адаптации новых сотрудников делает возможным достижение ряда целей:

1.Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу

ито, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких за-

трат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и даёт возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2.Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником, связанных с боязнью провалов в работе и неполной ориентацией в рабочей ситуации.

3.Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением, что приводит к ослаблению организации и создаёт необходимость нового поиска и адаптации сотрудников.

4.Экономия времени непосредственно руководителя и рядовых работников. Работник, недостаточно адаптированный к работе в организации, требует значительно больше внимания и времени на помощь в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей.

5.Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к ней и реализма в ожиданиях.

Критерии социально-психологической адаптации нового сотрудника. Признаки успешной адаптации нового работника:

овладение системой профессиональных знаний и навыков, при которой уровень профессиональной подготовки работника полностью соответствует требованиям, предъявляемым должностью;

овладение своей профессиональной ролью (установки, ценности, поведение, соответствующее ожиданиям руководителей, коллег, клиентов, деловых партнёров и т. д.)

выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

самостоятельность при выполнении должностных функций;

отсутствие необходимости в опеке со стороны руководителей или коллег по работе;

удовлетворенность выполняемой работой – содержанием и условиями работы, ее оплатой, статусом и т. д.;

стремление к профессиональному совершенствованию;

информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой;

социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление оптимальных взаимоотношений с коллегами;

ощущение психологического комфорта и безопасности;

чувство справедливости получаемых вознаграждений;

взаимопонимание с руководством.

Программа социально-психологической адаптации нового сотрудника

Программа социально-психологической адаптации предполагает работу кадрового менеджера в трёх направлениях – введение нового сотрудника в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

Введение в организацию – длительный (до 1 – 2 месяцев) процесс, способствующий усвоению принятых норм и правил, обеспечивающий работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает ознакомление работника со следующей информацией:

перспективы, которые работник может иметь, работая в организации, его место в ней, что свойственно организации – индивидуализм или кооперация;

значение профессиональных функций работника для обеспечения общего успеха организации;

сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах;

сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений, филиалов и др.;

политика организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, льготы, возможность продвижения.

Важным моментом в программе адаптации нового сотрудника является его ознакомление с правилами поведения в организации. Описание правил поведения в организации включает:

ценности (что является правильным, а что нет) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

коммуникационная система и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется, особые термины, традиционные фразы);

критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности

иполномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

правила «неформальных отношений» внутри организации;

внешний вид, одежда и правила презентации себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что нет);

что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, все питаются вместе или нет, какие блюда считаются фирменными);

отношение ко времени и его использование (существует ли строгий временной регламент, наказываются ли его нарушители);

взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования групп, значимых и близких друг для друга);

процесс профессионального развития и обучения (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых сотрудников извне, процесс обучения регламентируется нормами или зависит от активности самого сотрудника);

трудовая этика и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Введение в подразделение. Процедура введения в подразделение также должна обеспечивать работников информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Процесс адаптации должен создавать у сотрудников чувство принадлежности к группе. Новичков знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь на первых порах.

Введение в должность. При введении в должность следует уделить внимание следующим вопросам:

коллеги нового работника и их задачи;

общий тип заданий, которые новичок будет выполнять в течение первых нескольких дней;

значение его работы для успеха подразделения;

требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы;

кто отвечает за его обучение в подразделении и к кому нужно обращаться за помощью;

время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

размер зарплаты и когда работник получит свою первую зарплату;

где должны храниться его личные вещи.

Технология адаптации включает:

анализ ожиданий поступающих сотрудников;

прогноз стабильности новичка;

введение в организацию, подразделение, должность;

контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворённости решением проблем адаптирующихся.

7.3. Формирование команды

Понятие команды, ее существенные характеристики

Во многих организациях обязательным условием эффективной работы является кооперация и сотрудничество персонала на рабочих местах. Именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компании, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.

Под командой в социальной психологии организаций понимается группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Достижение такого высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение.

Можно отметить ряд существенных характеристик команды, отличающих

ееот традиционных формальных групп:

1.Взаимозависимость – каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2.Разделяемая ответственность – ответственность за командные цели принимается и разделяется всеми.

3.Разделяемые цели – ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

4.Сверхаддитивный эффект – способность команды добиваться более высоких результатов в деятельности, чем может добиться такая же по численности

группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединённых системой деловых и личностных отношений.

Роль командной работы в социальной организации. Цели командной работы

Командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию своих профессиональных функций.

Использование командной работы приводит к значительному повышению качества рабочей силы, поскольку совместная деятельность требует самоуправления и высокой степени информированности членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностным ориентациям. Возрастание индивидуальных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, принадлежащими к другим большим социальным группам (расовым, этническим, религиозным и т. д.). Кроме того, командная работа требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну – две конкретные операции, что способствует личному и профессиональному росту персонала, а в результате – к увеличению потенциала организации в целом.

Каждая команда в организации создается с целью реализации определенных задач, имеющих важное значение для жизнедеятельности организации. В некоторых случаях команды имеют взаимосвязанные цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою.

Усилия команды и командные цели могут реализовываться в трёх направлениях: определение целей организационного развития, принятие решения,

направленного на реализацию стратегических целей, или совершенствование деятельности организации;

разработка рекомендаций по выполнению этих решений и реализации усовершенствований;

выполнение этих рекомендаций.

В зависимости от поставленных целей выделяют четыре категории команд: совещательные команды (советы, «круглые столы», группы, занимающие-

ся вовлечением работников в процесс управления);

производственные команды (производственные бригады, шахтёрские команды и т. д.);

проектные команды (исследовательские группы, группы планирования, инженерные группы, целевые группы);

группы действий (спортивные команды, группы для развлечений, экспедиции, команды на переговорах).

Классификация команд

Всоциальной психологии организаций не существует единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, в зависимости от состава участников выделяют кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, связанного с решением определённой проблемы или реализации возможности. Продолжительность существования такой команды определяется завершённостью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или избранным. Примерами кросс-функциональных команд могут служить группы решения проблем, группы доставки продукции.

Интактная команда – производственное подразделение или долговременно существующая рабочая группа, выполняющая определённые функции в организации. Она может иметь руководителя, обеспечивающего порядок и координацию работ и взаимосвязи команды с другими группами, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации. Примером интактных групп являются организационные подразделения, отделы и рабочие группы.

Всоответствии с родом деятельности, которой занята группа, Дж. Катценбах и Д. Смит выделяют команды: занимающиеся подготовкой рекомендаций; производственные команды; управляющие команды.

Ещё одна типология предполагает выделение пяти типов команд в зависимости от уровня развития групповой активности и эффективности взаимодействия членов команды:

1.Рабочая группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой, члены группы взаимодействуют

между собой для того, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности, в таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

2.Псевдокоманда – группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это.

3.Потенциальная команда – группа, у которой есть потребность в повышении эффективности совместной деятельности, но такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы, эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины.

4.Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей, но ещё не полностью реализовали свой потенциал.

5.Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают высоким уровнем ответственности относительно выполнения командной работы, такие группы добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Характеристика основных командных ролей

Помимо официального распределения должностных обязанностей в команде, как правило, стихийно распределяются неформальные ролевые функции, необходимые для разрешения различных проблемных ситуаций.

Вкомандах, создаваемых для решения производственных задач организации, американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерживающие роли. Целевые роли направлены на постановку целей и выработку решений, поддерживающие роли – на создание оптимального социально-психологического климата и обеспечение работоспособности социальной группы.

Целевые роли

1.Инициирование деятельности требует новых решений, новых идей, новых постановок проблем, новых подходов к их решению или новой организации материала.

2.Поиск информации связан с необходимостью искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3.Сбор мнений проявляется в деятельности, направленной на побуждение членов группы к выражению своего отношения к обсуждаемым вопросам, прояснению своих ценностей или идей.

4.Предоставление группе информации, т. е. фактов или обобщений, применение своего собственного опыта в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5.Высказывание мнений, касающихся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только с констатацией фактов.

6.Проработка, т. е. разъяснение, приведение примеров, развитие мысли, попытки прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.Координирование – разъяснение взаимосвязи между идеями, попытки суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8.Обобщение, т. е. повторное перечисление предложений после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли

1.Поощрение – это попытки быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим, хвалить членов группы за их идеи, соглашаться с ними

иположительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2.Обеспечение участия – попытки создания обстановки, в которой каждый член группы сможет внести предложение.

3.Установление критериев, т. е. формулирование параметров, которыми должна руководствоваться группа, оценивая своё решение; контроль за соответствием принятым критериям.

4.Исполнительность – выполнение решений группы, вдумчивое отношение к идеям других людей, составляющих аудиторию во время групповых дискуссий.

5.Выражение чувств группы, т. е. обобщение возникающих в группе переживаний, описание реакций членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Основные условия эффективной командной работы Командная работа предполагает достижение ощутимых успехов в деятель-

ности всей организации. Но для успешного функционирования команды необходимо соблюдение ряда условий:

1. Поддерживающее окружение. Формирование внешней среды, поддерживающей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и демонстрировать веру в способности членов групп. Такое внимание заметно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотруд-

ничеству. Кроме того, усилия руководителей должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

2.Квалификация и чёткое осознание выполняемых ролей члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен чётко осознавать роли всех остальных членов группы. Только в этом случае группа имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.

3.«Сверхзадача». Одна из основных задач руководства компании состоит в том, чтобы побуждать членов команды придерживаться направления, ведущего к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая «сверхзадача», или её высшая цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников. Однако она может быть достигнута только в том случае, когда свой вклад вносят и группа и руководство организации.

4.Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для всех членов группы, восприниматься как заслуженное и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководство организации должно стремиться к поощрению и вознаграждению инициативы каждого сотрудника и стимулированию увеличения его вклада в успех команды.

Управление процессом командообразования

Объединение людей ради достижения общей цели ещё не гарантирует того, что они будут работать как команда. Переход к командной форме организации деятельности на каком-либо участке работы называется командным строительством. Процесс превращения рабочей группы в команду требует от руководства реализации ряда принципов командного строительства:

1.Принцип коллективного исполнения работы, когда каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила группа, а не ту, которую он обычно выполнял по поручению администрации.

2.Принцип коллективной ответственности означает понимание того, что невыполнение задания по вине одного из членов команды наносит материальный и моральный ущерб всей команде.

3.Принцип единой для команды формы стимулирования деятельности, когда оплата конечного результата работы, распределение вознаграждения внутри команды является прозрачным и во многом регулируется самой командой.

4.Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат, когда за выполненное задание команда должна получать соответствующее вознаграждение. Причём руководство не должно ограничиваться материальным стимулированием. Общественное признание, статус, уважение являются не менее ценными стимулами, чем деньги.

5.Принцип автономного управления команды, означающий, что руководство организации должно осуществлять лишь общий контроль за работой команды, а текущее управление деятельностью членов команды должно осуществляться её непосредственным руководителем.

6.Принцип повышенной исполнительской дисциплины, который должен добровольно приниматься каждым членом команды.

7.Принцип добровольного включения в команду, когда эффективно работать в группе может только тот, кто добровольно согласился к ней присоединиться.

Сам процесс командного строительства проходит несколько стадий. Прежде всего до того, как приступить к непосредственному формированию команды, необходимо определить, действительно ли существует потребность в командной работе.

Всовременных условиях всё большее количество руководителей хотят, чтобы подразделения в их организациях представляли собой сплочённые команды, в результате они вынуждены всё чаще и чаще заниматься командным строительством. Однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат и окупают затраты. Поэтому использование команды целесообразно тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Определив, что необходимость в командной работе действительно существует, следует переходить к её формированию. Для этого нужно последовательно совершить ряд действий:

1.Сформулировать назначение команды или миссию команды, определяющую причины её существования. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет выполняться. Командная миссия, как правило, соответствует миссии всей организации и отражает организационные ценности и направления работы.

2.Сформулировать цели команды, т. е. конкретные конечные результаты, которые должны быть достигнуты командой в соответствии с её назначением. На выполнение целей отводится определённое фиксированное время. Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

3.Поставить задачи, т. е. наметить действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач также включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требующихся для их выполнения. Задачи соотносятся

стем, каким образом команда собирается достигать цели.

4.Определить роль команды, т. е. подход, необходимый команде для выполнения её назначения, целей и задач в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

5.Выработать групповые нормы – установить основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу. Эти нормы необходимы команде для регулирования командных процессов и определения форм совместной работы людей.

Оценка эффективности командной работы

Команды играют важную роль в деятельности организации. Однако не каждая группа является командой и не каждая команда эффективна. Эффективность команды можно оценивать по конечным результатам, которые могут выражаться количественно, в числовой форме и качественно.

Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние психологического дискомфорта.

Д. Мак-Грегором был выделен ряд социально-психологических характеристик эффективных и неэффективных команд.

Социально-психологическая характеристика эффективной команды:

1.Наблюдаемая рабочая атмосфера является неформальной, комфортной, способствует снятию напряжения. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

2.Проводится много дискуссий по поводу задач группы, в которых все принимают участие.

3.Задача или цель группы хорошо понимается и принимается её членами.

4.Члены команды слушают друг друга и не боятся предлагать новые идеи. Все идеи рассматриваются.

5.Если существует несогласие, оно не подавляется, группа принимает факт его существования. Причины конфликтов изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию.

6.Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперёд. Формальное голосование применяется минимально, простое большинство не считается правильной основой для действий.

7.Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы, личные нападки практически отсутствуют.

8.Люди свободно выражают свои чувства, предлагают идеи, касающиеся проблем и деятельности группы.

9.При выполнении действий делаются и принимаются чёткие назначения.

10.Руководители группы не доминируют в ней. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств и необходимых знаний

иопыта.

11.Группа осознает её собственный процесс работы и способна к самоконтролю. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все

выполняется или что может повлиять на выполнение. Социально-психологическая характеристика неэффективной команды:

1.Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение. Группа не осознаёт свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2.Несколько доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы.

3.При наблюдении за процессом дискуссии трудно понять, в чём заключается групповая задача или каковы цели. Зачастую разные люди имеют разные частные и личные цели, которых они пытаются достичь в группе, и эти цели противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4.Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Члены группы боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики.

5.Несогласие может скрываться или подавляться из-за боязни открытых столкновений или может быть результатом «решения», принятого путём голосования в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

6.Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. Для принятия решения достаточно

простого большинства, предполагается, что меньшинство автоматически будет его выполнять.

7.Людям не понятно, как выполнять решение. Большинство сомневается по поводу того, в чём именно заключаются и не заключаются их функции. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8.Руководство остаётся постоянным при любом уровне эффективности. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда управляет деятельностью группы.

9.Критика может присутствовать, но она всё затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться.

10.Личностные чувства скрываются.

11.Группа избегает любых открытых дискуссий о состоянии дел. В то же время проблемы часто обсуждаются «в кулуарах». После собрания остаётся много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувства возмущения и обиды и не выполняет решения.

7.4. Мотивация персонала

Понятие потребности, мотива, мотивации. Феномен полимотивированности трудовой деятельности

Сознательное поведение людей, в том числе трудовая деятельность, мотивированы или обоснованы конкретными причинами. Мотивы трудовой деятельности персонала организации порождаются постоянно возникающими потребностями.

Под потребностью в психологии понимают физиологическое или психологическое переживание необходимости в определённых условиях жизни и деятельности. Потребность может быть осознаваемой и неосознаваемой в данный конкретный момент времени.

Потребности можно квалифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются биологическими, это такие врождённые потреб-

ности, как потребность в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Ко вторичным относят социально обусловленные потребности, возникающие в процессе социализации человека: потребность в успехе, власти, уважении, признании, принадлежности и т. д.

После опредмечивания (нахождение предмета, который может удовлетворить потребность) потребность трансформируется в мотив – направленное побуждение к деятельности.

Система мотивов человека образует мотивацию – структура осознанных и неосознанных, рациональных и иррациональных мотивов.

В структуре можно выделить три группы мотивов мотивации трудовой деятельности: 1) материальные, 2) социальные и 3) мотивы самореализации.

Первая группа мотивов – получение материальных благ для себя и своей семьи: деньги, которые человек зарабатывает на работе, позволяет ему удовлетворять основные материальные и духовные потребностью.

Вторая группа мотивов может быть связана с необходимостью приносить пользу обществу, помогать другим людям, к этой группе также относится мотивационная установка на обязательную необходимость трудовой деятельности, боязнь осуждения со стороны окружающих в случае бездействия. К социальным также относятся мотивы, связанные с удовлетворением потребности в общественном признании, уважении со стороны других людей, в высоком социальном статусе.

Третья группа мотивов – удовлетворение потребности в самореализации: человек в самореализации: человек в процессе труда получает удовлетворение от творчества, созидание чего-либо, актуализации способностей и полученных знаний, умений, навыков. В результате трудовая деятельность позволяет человеку утвердить смысл и ценность своего существования.

Мотивация труда, как и мотивация любой сложной деятельности, в конечном счёте определяется всеми тремя группами мотивов, поскольку работа помогает человеку удовлетворить сразу несколько потребностей разного уровня. Сочетание различных мотивационных тенденций в побуждении человека к трудовой деятельности получило название полимотивированности.

Для успешной мотивации сотрудников организации руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определённых активных потребностей вследствие выполнения должностных функций. Этот процесс будет

сопровождаться повышением приверженности интересам организации и повышением производительности труда.

Мотивация труда предусматривает:

систему вознаграждения, материального и морального обогащения;

развитие персонала, предоставление возможности профессионального продвижения, развития карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

Материальные и нематериальные факторы мотивации труда

Мотивирование персонала организации обеспечивается комплексным применением материальных и нематериальных стимулов труда.

К нематериальным стимулам можно отнести признание в работе; достижения в работе; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения и роста.

Материальная стимуляция труда предполагает увеличение зарплаты, премирование, подарки, участие в прибыли, предоставление льгот. Система материального вознаграждения должна отвечать ряду требований:

1)создавать у людей чувство уверенности и защиты. Работников организации не должны отвлекать насущные материальные проблемы: еда, одежда, жильё и т. п. все это им должна обеспечить их заработная плата, при условии, что они разумно решают свои проблемы;

2)система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищённости, но и включать действенные средства стимулирования

имотивации. Это означает, что система должна быть построена таким образом, чтобы работник не удовлетворялся лишь фиксированным доходом, а постоянно стремился к повышению своего дохода, когда представляется такая возможность. При этом организация должна стимулировать своих работников к повышению качества и производительности их работы, повышая доход при достижении хороших результатов;

3)в дополнение к заработной плате и комиссионным фирмы должны выдавать работникам награды и премии. Обычно это делается неожиданно для работников в виде сюрпризов.

Мотивирующая организация труда

Кроме системы материальных и нематериальных вознаграждений, на повышение и развитие мотивации персонала влияет организация труда в компании.

Таким образом, важнейшей задачей управления персоналом является создание таких условий, которые бы стимулировали мотивацию работников.

Особенности организации труда могут как вызывать апатию, сопротивление со стороны персонала, так и побуждать их к большей рабочей активности. А. И. Кочеткова выделяет ряд критериев мотивирующей организации труда:

1.Любые действия персонала фирмы, включая руководство, должны быть осмысленными.

2.Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за неё, удовлетворяя свою потребность в личностной причастности к результатам деятельности и работе с людьми. Огромное значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника коллегами или посторонними.

3.На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому он стремится принимать участие в формировании решений по вопросам его компетентности и оказывать консультационные услуги другим работникам.

4.Каждый стремится выразить себя в результатах труда, замеченных всеми. Поэтому критерии к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты – конкретно-личными.

5.Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить его работу. Он должен иметь желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.

6.Человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять всему коллективу, но в разумных пределах.

7.Каждый человек стремится к успеху, означающему реализованные цели.

Вдостижение тех из них, которые он сам перед собой поставил или в разработке которых он принимал активное участие, работник вложит максимум энергии.

8.Успех без признания приводит к разочарованию. Признание и поощрение должны быть как материальные, так и моральные.

9.По тому, каким способом, с какой скоростью и в какой форме сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, сотрудники будут чувствовать себя униженными.

10.Нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны.

11.Каждому необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

12.Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13.Большинство людей стремятся в процессе работы приобретать новые знания. Поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшему развитию, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Работники резко реагируют, если их старания и выдающиеся результаты приводят только дополнительной нагрузке. Особенно, если это не вознаграждается в материальном отношении.

15.Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении выполнения задания.

Глава 8. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

8. 1. Личная власть и влияние руководителя организации

Соотношение понятий «лидерство» и «руководство»

Одним из важнейших механизмов реализации власти в группе является лидерство как способность использовать различные источники власти для превращения поставленных для других целей в реальность.

Для эффективного функционирования организации идеальна ситуация, при которой формальные руководители организации являются её лидерами.

Лидерство традиционно определяют как один из процессов организации и управления малой социальной группой, способствующий достижению групповых целей. Явление лидерства охватывает стихийные процессы групповой самоорганизации и саморуководства в отличие от направленного и санкционированного руководства как регламентированного обществом правового процесса.

Выделяют три компонента общего лидерства: эмоциональный, деловой, информационный. Эмоциональный компонент проявляется в том, что к лидеру можно обратиться за поддержкой и сочувствием в трудную минуту. Деловой лидер группы может хорошо организовать совместную деятельность, наладить деловые взаимосвязи и тем самым обеспечить успех дела. К информационному лидеру все обращаются за советом, поскольку он обладает информацией, необходимой для решения важных вопросов.

Исходя из определения лидерства, лидером является член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной специфической и, как правило, значимой ситуации.

Основные черты, характеризующие лидера:

1)лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а с открытого или пассивного согласия группы спонтанно занимает лидерскую позицию.

2)лидер выдвигается на роль неофициального руководителя, и с его личностью идентифицируется система групповых норм и ценностей, выходящих за рамки официально установленных правил.

3)лидер выдвигается в условиях довольно значимой для жизни группы ситуации. Руководство определяется как специфический способ социального кон-

троля, организации и мобилизации групповой, коллективной деятельности в рамках социальной организации. Руководство представляет собой социальную характеристику отношений в группе прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководитель – должностное лицо, обличенное властью и ответственностью.

Несмотря на то, что лидер и руководитель сталкиваются с однотипным кругом проблем, между понятиями лидерства и руководства существуют достаточно важные качественные различия. Б. Д. Парыгин выделяет семь различий между официальным руководством и лидерством:

1)руководитель назначается или избирается в ходе целенаправленного процесса, контролируемого различными элементами социальной структуры;

2)лидерство – явление, возникающее и функционирующее в условиях микросреды, руководство – элемент макросреды, т. к. оно связано со всей системой отношений в обществе;

3)процесс руководства более стабилен, поскольку не зависит в такой мере, как лидерство, от изменения групповых настроений;

4)руководитель в отличие от лидера обладает более определённой системой санкций;

5)процесс принятия решения руководителем более сложен, поскольку он опосредован множеством факторов, нередко коренящихся вне группы;

6)сфера деятельности лидера, как правило, ограничивается малой группой, в то время как сфера деятельности руководителя помимо этого должна включать официальные и неофициальные социальные контакты, выходящие за рамки малой группы;

7) лидерство связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений неофициального характера, руководство, напротив, является средством регуляции отношений, задаваемых официальной структурой группы.

Личностные и ситуативные факторы лидерства

В организационной психологии существуют различные подходы к пониманию происхождения лидерства. На современном этапе развития социальной психологии специалисты утверждают, что лидерство – продукт влияния как личностных, так и ситуационных факторов.

К личностным факторам можно отнести качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров:

физиологические – приятная внешность, красивый голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность;

интеллектуальные – развиты логика, память, интуиция, эрудиция, проницательность, креативность, мышление, наличие образованности, чувства юмора; деловые – организованность, дисциплинированность, надёжность, дипломатичность, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответствен-

ность, готовность к оправданному риску;

личностные – доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность.

К ситуационным факторам возникновения лидерства относят возникновение таких обстоятельств в жизнедеятельности группы, когда потенциальный лидер получает возможность проявить имеющиеся у него качества и способности для решения возникшей проблемы и тем самым утвердить значимость своего существования.

Власть как основа влияния менеджера

Успехи менеджера как руководителя организации определяются тем, насколько эффективно он может побуждать людей к деятельности, необходимой для функционирования организации.

Способность оказывать влияние на поведение людей в организации называется властью, подразумевающей, что она является потенциалом, который имеется у её пользователя, но может не применяться, если подчинённый работает в соответствии с установленными правилами.

В организации можно выделить власть должности и власть личности. Власть должности проистекает из руководящих функций, закреплённых за ис-

полнителем данной официальной социальной роли. Таким образом, она является результатом делегирования властных полномочий с вышестоящих иерархических уровней организации.

Личная власть менеджера организации определяется степенью уважительного, преданного отношения со стороны его подчинённых. Личная власть делегируется от подчинённых как готовность подчиняться руководителю, обладающему рядом привлекательных личных и деловых качеств. Специалисты в области социальной психологии полагают, что эффективности управления как подразделением, так и организацией в целом способствует сочетание власти должности и личной власти руководителя.

Источники власти менеджера в организации делятся на две большие группы. К первой группе относят те источники власти, которые в качестве основы опираются на личные качества, ко второй – источники, имеющие организационную основу.

В группу, составляющую личностную основу власти, включают такие источники, как экспертная власть, власть примера, способность использовать право на власть, власть информации, потребность во власти.

Экспертная власть означает способность руководителя влиять на подчинённых в силу своего уровня профессиональной подготовки, опыта, таланта, знаний и умений в соответствующей области. Уровень экспертной власти зависит от того, в какой степени менеджер реализует свою компетентность в управлении работой подчинённых.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря своей привлекательности как личности. Она зависит от того, в какой степени подчинённые отождествляют себя со своим руководителем и готовы ему подражать в профессиональной и даже личной жизни.

Способность использовать право на власть. Лица, занимающие руководя-

щие должности, имеют формальное право управлять деятельностью подчиненных, но степень их влияния во многом зависит от способности пользоваться этим правом.

Власть информации основывается на возможности доступа к важной и полезной информации и умении руководителя использовать её для влияния на подчинённых. Власть информации отличается от экспертной тем, что последняя связана не только с наличием информации, но и со способностью использовать имеющиеся данные в профессиональной деятельности.

Потребность во власти базируется на желании и готовности руководителя влиять на деятельность подчинённых.

Организационная основа власти – принятие решений, вознаграждения, принуждения, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на принятие решений. Поскольку в современных организациях практически исключается единоличное принятие решений и все они в той или иной степени являются групповыми, уровень власти человека определяется тем, в какой мере он участвует в подготовке, принятии и реализации решений.

Принуждение как источник власти реализуется благодаря возможности руководителя побуждать подчинённых к деятельности, используя формальное право на применение карательных и поощрительных санкций. Основным механизмом этого источника власти является страх подчинённых быть наказанными.

Власть над ресурсами строится на возможности носителя власти регулировать доступ к материальным ценностям, необходимым для функционирования подразделений и организации в целом.

Власть связей проявляется в способности менеджера воздействовать на других людей, демонстрируя наличие контактов с влиятельными людьми внутри и вне организации. действенность этого источника власти зависит не столько от наличия реальных связей, сколько от умения создать впечатление их существования.

Авторитет менеджера: авторитет личности, авторитет роли

Влияние менеджера организации базируется не только на его властных полномочиях, закреплённых официально, но и на его способности воздействовать на поведение других людей в силу своих знаний, опыта, личностных качеств. Другими словами, эффективность управления обусловлена авторитетом менеджера.

Авторитет является одной из форм власти менеджера, заслуживающего доверия подчиненных и влияющего на них благодаря своим личным качествам. Авторитет менеджера предусматривает безусловное выполнение подчинёнными распоряжений и указаний без угроз, манипуляций, подкупа и т. д. с его стороны.

В том случае, если менеджер не пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных, но осуществляет свои властные полномочия благодаря тому, что они закреплены за ним по должности, говорят об «авторитете роли» – формальном авторитете руководителя.

Авторитет роли основывается на принуждении, при котором в качестве основного инструмента воздействия на подчинённых используется влияние через страх. При этом для успеха управленческих воздействий подчинённые должны верить, что менеджер может наказывать таким образом, чтобы на формальных и неформальных основаниях причинить различные неприятности. Несмотря на то, что страх действительно может способствовать соблюдению дисциплины и покорности подчинённых, влияния через страх следует по возможности избегать, поскольку этот способ влияния имеет ряд серьезных ограничений:

влияние через страх разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, создаёт напряжённость, приводит к снижению производительности труда, «текучести кадров»;

влияние через страх часто требует больших финансовых затрат и затрат личного времени менеджера на создание и обеспечение функционирования эффективной системы контроля;

пользоваться страхом можно только до определённого предела, после того как «последняя капля» имела место, попытка испугать уже не вызывает страха, а порождает ненависть, агрессию и мстительность;

определённый метод запугивания действует непродолжительное время и вызывает привыкание, поэтому менеджер, использующий устрашение подчинённых в практике управления, должен быть «изобретательным» и уметь использовать широкий диапазон страхов;

страх действует только тогда, когда он точно направлен на то, что для человека достаточно важно и связано с его основными потребностями, в остальных случаях пугать бесполезно;

обращение к страху эффективно тогда, когда менеджер может предложить конкретные, доступные и эффективные способы избежания наказания.

Руководитель, пользующийся исключительно формальным авторитетом, связанным с его официальными властными полномочиями, может добиваться от сотрудников выполнения своих указаний. Но, подчинение, основанное на страхе

иманипуляциях, не может быть связано с высоким уровнем мотивации и, как правило, сопровождается халатным отношением к работе вплоть до осознанного

инеосознанного саботажа.

Таким образом, для эффективной реализации своих управленческих функций менеджеру необходимо сочетать авторитет своей формальной социальной роли с признанием со стороны подчинённых своих личных и профессиональных достоинств. Та-

кой авторитет, основанный на признании подчинёнными приоритета менеджера как профессионала и человека, называется «авторитетом личности», он может реализовываться и без формально закреплённых властных полномочий.

Авторитет личности, в отличие от авторитета роли – величина переменная – он может возрастать или снижаться под влиянием различных факторов. Его сохранение возможно только при соблюдении ряда условий:

авторитет в коллективе завоёвывается, укрепляется и реализуется без помощи высшего руководства;

приоритет отдаётся позитивным методам стимуляции подчинённых;

отсутствие «заигрывания» – от подчинённых требуется добросовестное и своевременное выполнение профессиональных обязанностей, даже если эти требования вызывают их недовольство;

открытость менеджера для контакта с подчинёнными;

аргументированное и доказательное обоснование целенаправленности своих управленческих действий;

готовность к ответственности и принятию необходимых решений;

способность к оправданному риску и конкуренции;

отсутствие боязни конкуренции со стороны способных подчинённых;

побуждение сотрудников к инициативе и инновационной деятельности;

отсутствие тенденции перекладывать на подчинённых ответственность за собственные ошибки и просчёты.

Для сохранения авторитета менеджеру требуется высокий интеллектуальный потенциал, постоянный самоконтроль, высокая профессиональная компетентность, конкурентоспособность, предприимчивость, активность.

Харизма и харизматическое лидерство

Большинство специалистов утверждают, что власть менеджера, его способность влиять на других людей зависят от личной привлекательности, наличия так называемой харизмы, под которой понимают власть, основанную не на логике и традициях, а на силе личностных качеств или способностей лидера. Харизматическим считается такой лидер, который благодаря своим личностным качествам способен оказывать глубокое воздействие на окружающих, превращая их в обожателей и последователей.

Различные исследователи пытались выделить «набор» необходимых лидеру черт, однако достаточно быстро выяснилось, что составить такой список практически невозможно и стабильного перечня харизматических характеристик не

существует. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, неординарное поведение при реализации своих решений, умение видеть решение проблемы за пределами актуальной ситуации, способность донести свое видение до окружающих и побудить их к действию.

Исследователи харизмы полагают, что у харизмы можно выделить позитивную и негативную стороны. Негативная харизма связана с узурпацией власти и использованием её для достижения исключительно собственных целей. Де-

структивному (неэтичному) харизматическому лидеру свойственны способ-

ность использовать власть в личных целях; учитывать только своё мнение; требования беспрекословного подчинения; нечувствительность к потребностям последователей; готовность только к односторонней коммуникации.

Позитивная харизма связана с тенденцией к делегированию полномочий и использованию власти для достижения общих целей.

Конструктивный (этичный) харизматический лидер отличается тем, что использует власть в интересах других людей; соотносит своё мнение с мнением последователей; развивает у последователей инициативность и активность; стимулирует двустороннюю коммуникацию; поддерживает личностный и профессиональный рост последователей.

Специалисты по управлению деятельностью организаций утверждают, что в обычной ситуации для достижения высоких результатов в деятельности харизматическое лидерство руководителя, как правило, не требуется. Потребность в харизматическом лидерстве возрастает в периоды кризисов и по мере возникновения необходимости в радикальных организационных изменениях, когда руководитель должен превратиться в лидера-реформатора.

8.2.Стиль и ролевая направленность деятельности руководитель

Характеристика феномена «стиль руководства»

В руководстве организацией каждый менеджер использует ряд общеизвестных административных и социально-психологических методов управления персоналом. Но каждый руководитель при этом определённым образом комбинируют эти методы, используют их сочетания сочетания в соответствии со своим видением проблемной ситуации. Однако эти сочетания методов управления не случайны, в них отражаются существенные особенности менеджера как личности и профессионала.

Совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типичных задач и проблем, возникающих при реализации управленческих функций, называют стилем руководства.

Стиль работы руководителя имеет стойкий характер и проявляется в частом повторении тех или иных приёмов управления. В то же время устойчивость стиля руководства относительна, поскольку стилю, как правило, свойственны динамичность, изменчивость в зависимости от особенностей сложившейся ситуации. Специалисты в области психологии управления утверждают, что именно динамичное сочетание различных стилевых приёмов обеспечивает эффективность руководства организацией.

На формирование стиля руководства влияет ряд факторов: личностные качества и компетентность менеджера; специфика организации, её цели и задачи, структура, содержание деятельности; окружающая производственная среда; особенности персонала: его структура и уровень квалификации, характер формальных и неформальных отношений, традиции и ценностные ориентации.

Для определения стиля лидерства, предпочитаемого тем или иным руководителем, необходимо оценить следующие параметры:

распределение полномочий между руководителем и подчинённым;

согласованность и успешность действий в критических ситуациях;

продуктивность работы группы в отсутствие руководителя;

отношения руководителя к инициативе и критике со стороны подчинённых;

характер приказов руководителя;

участие членов коллектива в управлении;

поддержание руководителем трудовой дисциплины;

поведение руководителя при недостатке знаний по какой-либо конкретной проблеме;

контроль действий руководимых и др.

Характеристика стилей руководства. Достоинства и ограничения стилей

По традиции в социальной психологии речь идёт именно о стилях лидерства, а не руководства. Но из-за близости понятий данное явление часто обозначают и как стили руководства. Впервые к экспериментальному изучению стиля руководства обратился К. Левин, описавший три классических стиля: авторитарный, либеральный и демократический.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется тем, что власть руководителя делится с подчинёнными на основе взаимных соглашений. Менеджер часть своих полномочий делегирует подчинённым, которые получают от него информацию, достаточную для того, чтобы иметь представление о перспективах организации.

Руководитель, предпочитающий демократический стиль, занимается только наиболее сложными вопросами, решение текущих проблем и рутинных задач доверяется подчинённым. Управленческие указания передаются не в форме приказов и предписаний, а преимущественно в форме предложений, советов, просьб.

Контроль за деятельностью подчинённых при демократическом стиле осуществляется не единолично, а с привлечением членов коллектива. При этом желание опереться на мнение коллектива связано не с отсутствием собственной точки зрения и стремлением переложить ответственность, а с уверенностью в том, что при обсуждении могут появиться новые оптимальные идеи.

Достоинства стиля – способность организации к динамичным изменениям, быстрой реакции на новые обстоятельства и условия деятельности; возможность быстро перестраивать систему управления и др. Демократический стиль создаёт оптимальные условия для инициативы работников, повышения их удовлетворенности своей работой, предусматривает уважительное отношение к персоналу, заботу об их потребностях.

Недостатки – стиль не подходит в тех ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, а требуется быстрое единоличное решение.

Директивный (авторитарный) стиль руководства основан на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчинённым. Власть концентрируется в руках руководителя, стремящегося единолично принимать или отменять решения.

Авторитарный руководитель строго контролирует деятельность подчинённых, часто вмешивается в их работу, требует чёткого выполнения его указаний, практически не оставляя возможности для проявления инициативы. Лучшим способом влияния на подчиненных с целью получения высоких рабочих показателей считаются административные методы воздействия, особенно наказания.

Менеджер, придерживающийся данного стиля, не терпит возражений, не признаёт своих ошибок, не прислушивается к чужому мнению. Совещания про-

водятся исключительно формально, поскольку решение такой руководитель принимает ещё до них.

На практике жёсткий авторитарный стиль встречается достаточно редко и наиболее ярко проявляется при решении внезапно возникших проблемных ситуаций.

Достоинства стиля – возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий, что позволяет руководителю оперативно вмешиваться в деятельность исполнителей на любых уровнях и устранять там различные нарушения и отклонения. Авторитарный стиль может вызывать симпатию и уважение подчинённых и высшего руководства вследствие оперативного решения поставленных задач.

Объективные причины, обуславливающие необходимость применения данного стиля: отсутствие дисциплины и порядка; попадание организации в сложные и опасные условия деятельности, выполнение новых или плановых ответственных заданий в краткие сроки.

Недостатки – его систематическое применение снижает уровень творческой активности подчинённых и подавляет их инициативу. Отсутствие уважения к мнению подчиненных создаёт неблагоприятный эмоциональный настрой в коллективе, отрицательно влияет на мотивацию, приводит к скрытому саботажу работы. Кроме того, зачастую требования авторитарного руководителя выходят за рамки, определённые служебными отношениями, и могут приводить к нарушениям установленных правил.

Либеральный (разрешительный) стиль иногда называют стилем невмешательства. При таком стиле руководства функция управления практически полностью передаётся членам группы. Подчинённые сами планируют и организуют свою деятельность, руководитель берёт на себя лишь функции контролёра и стимулятора, выступает в роли посредника при осуществлении контактов между работниками.

Менеджер-либерал старается не вмешиваться в дела подчинённых, малоактивен в контактах с другими подразделениями организации. Во взаимоотношениях с подчинёнными либерал максимально вежлив и доброжелателен, уважительно к ним относится, старается помочь при решении личных проблем. Кроме того, он проявляет готовность к принятию критики, но, как правило, не реализует полученную информацию для позитивных изменений.

Либеральный менеджер часто недостаточно требователен по отношению к подчинённым – избегает применять непопулярные методы воздействия, даже если они необходимы, поскольку он не желает портить отношения с людьми.

Для получения и сохранения авторитета либерал способен предоставлять подчинённым незаслуженные льготы и премии, оставлять без наказаний просчёты и промахи в работе. Другими словами, такой менеджер способен поступиться своими принципами, если их реализация угрожает популярности среди персонала.

Втаких условиях подчинённые имеют высокую свободу действий, сами устанавливают свои задания и выбирают способы их решения.

Объективные причины, обуславливающие необходимость применения стиля: организация работы, требующей творческой самостоятельности, высокий уровень дисциплины, ответственности, заинтересованности и лояльности персонала.

Недостатки – стиль неприменим там, где необходим постоянный напряжённый коллективный ритм.

Типы ориентации в деятельности менеджера

Впсихологии управления традиционно выделяют два типа ориентации в деятельности менеджеров.

Ориентация первого типа связана с преимущественной заинтересованностью в поддержании оптимального социально-психологического климата и теплых отношений с подчинёнными.

Ориентация второго типа связана с доминированием заинтересованности в производственных успехах, причём, добиваясь повышения показателей, менеджер может совершенно не интересоваться настроением и отношением персонала.

Достоинства и недостатки различных типов ориентации

Менеджер, ориентированный на межличностные отношения

Менеджер, ориентированный на задание

Ролевая направленность менеджера

Стиль руководства представляет собой наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т. е. способ взаимодействия с персоналом и решения производственных задач. Стилевые особенности руководства могут проявляться в различных областях в зависимости от того, в каком направлении действует менеджер, какую роль выполняет.

Ролевую направленность менеджера можно определить, проанализировав его основные функции и направления деятельности, которые можно охарактеризовать следующим образом:

1.Производственно-административная функция. Производственная функ-

ция менеджера может быть направлена на решение производственных задач через осуществление специальных организационных мероприятий по обеспечению процесса производства и трудовой деятельности персонала всем необходимым. Реализуя данную функцию, менеджер принимает на себя исполнение роли «снабженца». Административная функция менеджера может быть направлена на решение производственных задач посредством планирования, нормирования, координации, информирования, стимулирования и контроля деятельности подчинённых. В данном случае менеджер выступает как «администратор».

2.Воспитательно-педагогическая функция. Воспитательная функция мене-

джера включает управление поведением и нравственным развитием персонала в соответствии с целями и задачами организации. Здесь менеджер играет роль «воспитателя». Педагогическая функция менеджера – это управление познавательным и профессиональным развитием подчиненных. Чаще всего она реализу-

ется менеджером через профессиональное обучение персонала, где он выполняет функцию «педагога».

3. Социально-психологическая функция. В рамках данной функции менеджер выступает как неформальный лидер и реализует функцию управления взаимоотношениями людей в коллективе, формирует благоприятный социальнопсихологический климат. В данном случае менеджер стремится исполнять роль «неформального лидера». Практика исследований показывает, что менеджер при реализации своих основных функций может отдавать предпочтение исполнению одних ролей, совершенно не уделяя внимания другим. При этом, исполняя те или иные роли, он может демонстрировать различные стили.

Глава 9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

9.1. Концепция организационной культуры

Понятие и компоненты организационной культуры

Организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации. В ней находят своё отражение важнейшие вопросы регуляции жизнедеятельности персонала: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам деятельности людей.

Часто организационная культура трактуется как философия и идеология организации, ценностные ориентации, нормы, убеждения и верования, регулирующие взаимоотношения людей в организации и за её пределами. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Таким образом, организационная культура представляет собой сложное сочетание важных предположений (часто малоосознанных), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Э. Шайн определяет организационную культуру как комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для

того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Этот комплекс функционирует достаточно долго, подтверждает свою состоятельность и поэтому передаётся новым членам организации как «правильный» образ мышления, чувств и поведения в отношении основных проблем организации.

Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описываются все формальные и неформальные нормы и ценности организации, кроме того, их содержание ещё более полно описывается в мифах, легендах, анекдотах, передающихся работниками. При этом в описание организационной культуры, как правило, включаются следующие компоненты:

1)убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

2)ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3)нормы как компонент организационной культуры, т. е. это правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидают. Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руководствоподчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и др.;

4)поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5)социально-психологический климат – преобладающий в организации значительно устойчивый психологический настрой её членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют

всвязи с ней. Его можно оценить, изучая отношение людей к труду, друг другу и организации в целом;

6)символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации.

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. Они могут быть нечетко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации.

Структура организационной культуры

Организационная культура – сложное образование, включающее наборы предположений, верований, ожиданий, норм, ценностей, символов, образцов поведения, следование которым помогает организации решать проблемы адаптации во внешнем окружении и поддерживать состояние внутренней стабильности.

Организационная культура, будучи сложным явлением, может рассматриваться как многоуровневое образование. Так, Э. Шайн предложил выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный («символический») уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

2)более глубокий – подповерхностный – уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

3)глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе. Эти имплицитные и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, формируют их лояльность и приверженность, предопределяют особенности протекания организационных процессов.

Кроме того, в организациях можно выделить доминирующую (общеорганизационную) и частные субкультуры, которые возникают и развиваются в отдельных подразделениях крупных организаций и отражают предположения, ве-

рования, ожидания, нормы, ценности, образцы поведения, разделяемые и поддерживаемые сотрудниками этих подразделений.

Субкультуры, существующие в организации, могут быть поддерживающими, нейтральными и оппозиционными относительно доминирующей (общеорганизационной) культуры. Поддерживающая субкультура характеризуется соответствием ключевых аспектов своего содержания основным чертам доминирующей культуры. Возникновение и развитие в организации ряда поддерживающих субкультур может считаться полезным для организации, поскольку способствует обогащению её доминирующей культуры и делает организацию более гибкой и динамичной. Нейтральная субкультура включает в себя компоненты, хотя и мало способствующие укреплению общей культуры, но и не угрожающие её существованию. Оппозиционные субкультуры враждебны, конфликтны по отношению к доминирующей. Чем большее число сотрудников организации разделяют нормы и ценности оппозиционной субкультуры и чем больше таких культур существует, тем в большей опасности находится организация.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на микро- и на макроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

1)осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – индивидуально);

2)коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, применение средств связи и степень открытости коммуникации);

3)внешний вид, одежда во время работы (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, причёска и т. п.);

4)что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

5)осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

6)взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям; степень формализации отношений; получаемая поддержка; пути разрешения конфликтов);

7)ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо)

инормы (набор предположений и ожиданий в отношении определённого типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (своё положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

8)вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии

ит.п.; влияние религии и морали);

9)процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу);

10)трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; карьерные продвижения).

Отмеченные характерные черты культуры, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяют уровень их лояльности и мотивации.

9.2. Социально-психологический климат как элемент организационной культуры

Важнейший компонент организационной культуры – социальнопсихологический климат организации и отдельных её подразделений.

Социально-психологический климат (СПК) представляет собой преобладающий среди персонала относительно устойчивый психологический настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений. Климат в организации – это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней.

Организационный климат представляет собой коллективную оценку людьми организации по таким критериям: является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка – дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. эти оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и процедурах, она относительно динамична и изменяется с трансформацией организационных процессов.

В структуру СПК организации входят отношения людей к труду и межличностные отношения.

Отношение людей к труду включает эмоциональную и предметную оценку условий работы, содержания рабочих функций. Под предметным отношением понимается направленность восприятия рабочей ситуации на объективные характеристики труда (длительность рабочего дня, содержание рабочих заданий, уровень оплаты труда и т. д.). Под эмоциональным – степень удовлетворенности (неудовлетворенности) этими характеристиками.

Отношения людей друг к другу подразделяются на деловые (инструментальные) и социоэмоциональные отношения.

Деловые отношения устанавливаются официально в соответствии с особенностями разделения и координации рабочих функций в организации и отражают структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации и другие вопросы более технического характера.

Социоэмоциональные отношения представляют собой личные отношения в форме симпатий – антипатий или отношения, ориентированные на создание подгрупп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Структура эмоциональных отношений складывается стихийно, она более динамична и официально не закреплена в нормативных документах.

Отношение людей друг к другу в коллективе включает две системы:

1)система отношений по вертикали (между руководителем и подчинённым).

2)система отношений по горизонтали (между коллегами), в которой выделяют три основные подсистемы:

деловые коллективные отношения, возникающие между членами коллектива непосредственно в процессе трудовой совместной деятельности;

личные фоновые отношения, формирующиеся на основе групповых норм поведения и отражающие типичный для данного коллектива общий стиль взаимоотношений;

личные избирательные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного общения.

Факторы социально-психологического климата

Социально-психологический климат как компонент организационной культуры формируется под влиянием социальных, организационных и личностных факторов.

К социальным факторам психологического климата можно отнести условия, отражающие влияние макросреды (общества в целом) на деятельность организации и определяющие соответствующий уровень СПК:

форму собственности, в режиме которой работает организация (которая, например, определяет возможность работника стать коллективным совладельцем средств производства, что может значительно повлиять на его отношение к труду);

экономико-правовую базу развития организации – сложившуюся систему правового регулирования процессов финансирования, кредитования, снабжения, реализации продукции, налогообложения и т. д.;

социальные нормы, регулирующие деятельность различных профессио- нально-квалификационных групп, отраженные в должностных инструкциях, где указаны конкретные права и обязанности, требования к уровню образования и квалификации работников.

К организационным (коллективным факторам) СПК можно отнести:

реальную трудовую ситуацию – содержание, организацию и условия труда, систему стимулирования, внепроизводственные условия, характер межличностных отношений в подразделениях;

групповые нормы поведения (конкретизирующие социальные нормы): проявление отношений сотрудничества и взаимопомощи, соблюдение традиций, ритуалов и др.;

стиль и методы руководства организацией. Личностные факторы психологического климата:

уровень интернализации (усвоения) членами организации социальных и групповых норм поведения;

специфика отношения персонала к труду и характер мотивации (личный успех, интересы организации, деловой успех);

индивидуально-психологические особенности членов организации: пол, возраст, потребности, ценностные ориентации, характер трудового поведения (стремление к лидерству, индивидуализм, сотрудничество, конформизм).

Показатели социально-психологического климата

Показателями социально-психологического климата организации являются: уровень сплочённости (основной показатель) – степень интеграции членов организации, основанная на общности целей и интересов, являющаяся следстви-

ем согласия людей по поводу обязанностей и моральных норм;

идентификация личности с организацией – усвоение групповых норм и правил поведения, формирование и развитие приверженности;

уровень удовлетворенности трудом – интегральный показатель, представляющий собой совокупность частных уровней удовлетворенности члена организации основными элементами рабочей ситуации: содержанием труда, его условиями, организацией, оплатой труда, внепроизводственными условиями, межличностными отношениями по вертикали и горизонтали.

Сплочённость как важнейший показатель социальнопсихологического климата, стадии сплочения

Сплочённость – основной показатель социально-психологического климата и необходимое условие эффективности коллективной деятельности в организации.

Факторы, содействующие сплочённости группы: совпадение интересов членов группы;

наличие взаимной симпатии между членами группы;

соперничество с другой группой;

присутствие в группе девианта – человека, чьё поведение отклоняется от общепринятых норм и ценностей и мешает всем остальным членам группы.

Процесс сплочения – это глубокое усвоение каждым человеком целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей, имеющихся в данной группе. Процесс формирования и развития сплоченности проходит несколько стадий:

1)подбор и расстановка кадров по рабочим местам в зависимости от их профессиональных и социально-психологических характеристик;

2)стадия взаимоадаптации – формирование единых установок и норм поведения, связанное с целенаправленным воздействием (обучение, инструктаж и др.) и спонтанными влияниями;

3) консолидация – достижение согласованности действий и позитивных отношений между членами группы.

В зависимости от уровня сплочённости в организациях встречаются три вида рабочих групп:

сплочённые группы, в которых большинство усвоило групповые нормы поведения, поддерживает дружеские отношения. Такие группы стабильны, эффективны, во главе стоит руководитель, совмещающий в себе характеристики формального и неформального лидера;

расчленённые группы, характеризующиеся наличием конфликтующих подгрупп со своими нормами и лидерами, внутри которых достигнута высокая сплоченность;

разобщённые группы, в которых каждый руководствуется своими личными интересами, групповые нормы не сложились, формальный лидер не пользуется авторитетом.

9.3. Влияние организационной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников

Корпоративная культура – основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Главная цель корпоративной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии.

Особенности культуры, способствующие организации в достижении успеха

Поскольку организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, усилия со стороны руководства должны быть направлены на то, чтобы сложившиеся верования, нормы и ценности культуры способствовали достижению организацией успеха.

Т. Питер и Р. Уотерман после изучения опыта наиболее процветающих фирм описали ряд особенностей организационной культуры, способствовавших достижению этими компаниями успеха. К характеристикам «успешных» органи-

зационных культур были отнесены: вера в совершаемые действия, связь с потребителями, поощрение автономии и предприимчивости, отношение к людям как главному источнику производительности и эффективности, информированность руководства об особенностях управляемых объектов, отсутствие попыток заняться не своим делом, простая управленческая структура, сочетание гибкости и жёсткости в организации деятельности.

Вера в совершаемые действия. В организациях, разделяющих данную ценность, сотрудники не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации, откладывание решений и их реализации не поощряется. Если план действий принят и реализуется, то он оценивается сотрудниками как правильный и ведущий к успеху.

Связь с потребителями. Для успешно функционирующих организаций характерна высокая ориентация на потребителя производимых товаров и услуг, поскольку именно его удовлетворённость является главным условием процветания организации.

Автономия и предприимчивость. В большинстве процветающих организаций руководство борется с бюрократией, способствует нововведениям, поощряет определённую степень самостоятельности, инициативности, необходимую для проявления творчества и принятия неизбежного риска.

Человек как главная ценность – наиболее важный потенциал культуры организации. В таких компаниях поддерживается вера в то, что уважительное отношение к работникам, создание адекватной системы мотивации и стимуляции труда ведет к успеху организации. Таким образом, предполагается, что эффективность организации напрямую зависит от удовлетворенности людей различными аспектами членства в ней.

Информированность руководства об особенностях управляемых объектов. Исследования показывают, что в успешных организациях управление никогда не осуществляется из «закрытых кабинетов» руководства. Менеджеры преуспевающих компаний непосредственно следят за состоянием дел на управляемых объектах, посещают их, работают в тесном контакте с подчиненными на основных местах их работы.

Стремление заниматься «своим делом». Несмотря на то что преуспевающие организации, как правило, стремятся к завоеванию новых сегментов рынка и расширению сфер деятельности, в этих компаниях не практикуется серьёзное отклонение от основного бизнеса в сторону незнакомой деятельности. Попытки заняться «не своим делом» обычно чреваты серьёзными материальными и вре-

менными затратами, мешают основной деятельности, угрожают сложившемуся имиджу организации.

Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера в такой организации определятся не количеством его подчинённых, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.

Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жёсткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удаётся их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчинённых, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жёсткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счёт того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля.

Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации

Несмотря на то что можно выделить общие характеристики организационных культур преуспевающих фирм, создание культуры, способствующей эффективности компании невозможно без учёта специфики её деятельности. Поэтому перед каждой компанией стоит проблема соответствия существующей в ней культуры разрабатываемой стратегии. Известно, что объективно успешные стратегические планы могут при реализации привести к разрушительным последствиям, если поставленные цели и выбранные средства их реализации не соответствуют разделяемым в организации верованиям, нормам и ценностям.

В реальных организациях практикуются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

1) культура, серьезно препятствующая эффективной реализации выбранной организационной стратегии, игнорируется. Руководители никак не учитывают рассогласование принимаемых решений с существующей системой ожиданий, норм, ценностей и настроений персонала. В этом случае выполнение профессиональных обязанностей обеспечивается системой жёсткого контроля и реализацией соответствующих санкций. Как правило, такой подход малоэффективен, по-

скольку порождает напряжённость в отношениях между руководителями и подчинёнными, снижает уровень мотивации и лояльности работников;

2)система управления подстраивается под существующую в организации культуру. В этом случае руководители признают существование культурных барьеров, препятствующих реализации выбранной стратегии, и пытаются найти способ преодоления этих препятствий без внесения серьёзных изменений в стратегические планы. При серьёзной несовместимости стратегии и культуры такой подход малоэффективен, поэтому ещё на стадии разработки стратегии следует воздерживаться от идей явно противоречащих существующей культуре;

3)предпринимаются попытки изменения организационной культуры с целью обеспечения её соответствия выбранной стратегии. Несмотря на то, что этот подход самый трудоёмкий и требует затрат времени и материальных ресурсов, его реализация является основой достижения долговременного успеха организации;

4)изменяется стратегия с целью её подстраивания под организационную культуру.

Вэтом случае руководители либо изначально, либо в ходе выполнения стратегии устанавливают цели, которые соответствовали бы принятым нормам, ценностям, верованиям и моделям взаимоотношения, разделяемым среди персонала.

9.4. Социально-психологическое управление организационной культурой

Параметры оценки и критерии анализа организационной культуры

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, её идентификацию, во-вторых, определение степени её влияния на организационные составляющие. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«толщина» организационной культуры – относительная величина, пока-

зывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации субкультур;

«разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«широта» организационной культуры – величина, характеризующая коли-

чественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативное, но и позитивное значение в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;

«сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и её влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков: отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определённом деле; распространение беспомощности; поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1)базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, нередко связаны с видением среды, окружающей человека (группы, организации, общества и т.д.);

2)ценности, которых может придерживаться человек, ориентируют в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3)«символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Факторы формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Э. Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, выделил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры.

Всоответствии с его концепцией, к первичным факторам относятся:

1)точки концентрации внимания высшего руководства – обычно то, на что обращают серьёзное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

2)реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, – в силу того, что в кризисных ситуациях у сотрудников складывается обостренное восприятие происходящего в организации, и то, как руководство подходит к разрешению проблемы, находит своё дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, приобретающих характер реальности для членов организации;

3)отношение к работе и стиль поведения руководителей – в силу того, что руководители занимают особое положение в организации, работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под подход руководителя к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;

4)критериальная база поощрения сотрудников – то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников, достаточно быстро формирует их представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определённых ценностей, закрепляя в организации определённую организационную культуру;

5)критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации – критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают заметное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, на формирование организационной культуры.

Вгруппу вторичных факторов входят:

1)структура организации – в зависимости от того, как построена организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, у членов организации складывается определённое представление о принятых нормах и ценностях;

2)система передачи информации и организационные процедуры – регламентация поведения сотрудников, схемы коммуникации, принятые формы отчётности создают определённый климат в организации, глубоко проникающий в поведение её членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;

3)внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация, создаёт у членов организации определённое представление об её стиле, об их позиции в организации и в конечном счёте о ценностных ориентирах, присущих организации;

4)мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, бытующие среди персонала, способствуют тому, что си-

стема устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в устойчивой эмоциональной форме;

5) формализованные положения о философии и смысле существования организации – в том случае, если они должным образом доводятся до всех её членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из перечисленных десяти факторов при сознательном использовании определённых приёмов позволяет добиться соответствия культуры принятой организационной стратегии.

Формирование организационной культуры: внешний и внутренний аспекты. Принципы формирования

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.

Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, к ним относятся:

создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

установление границ группы и принципов включения и исключения из них;

создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определённого статуса за отдельными членами организации;

установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой:

определение миссии организации и её главных задач, выбор стратегии, нацеленной на исполнение этой миссии;

установление специфических целей, в которых будет решаться главная задача организации;

выбор методов, используемых для достижения целей, достижение согласия по применяемым средствам, принятие решений по организационной структуре, системам подчинения и стимулирования;

разработка системы контроля – установление критериев, методов и периодичности измерения достигнутых работниками и группами результатов;

коррекция – определение типа действий, необходимых в отношении работников и рабочих групп, не выполнивших задания на должном уровне.

Интегрируя в организационной культуре результаты решения внешних и внутренних проблем, необходимо опираться на основные принципы её формирования:

1.комплексность представлений о назначении организации. Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы, в частности её цели, характер продукции и рынка, определяющие эффективность её деятельности.

2.первоочерёдность определения ценностей и философии организации.

Процессу формирования культуры в какой-либо организации должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для неё.

3.историчность. Культура организации не поддаётся простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления.

4.отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать в ка- кой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать её. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективна в одном случае, неэффективна в другом – всё зависит от конкретных условий.

5.комплексность оценки. Оценка воздействия культуры на экономическую эффективность функционирования организации должна базироваться на комплексном подходе, предусматривающем учёт не только способов прямого воздействия культуры на эффективность организации, но множества невидимых опосредованных путей влияния на неё.

Управление организационной культурой

Вне зависимости от того, на каком уровне развития находится организация, её руководство может управлять культурой, реализуя два различных подхода.

Первый подход («видение сверху») предполагает, что положения, создающие основу организационной культуры, формулируются высшим руководством в соответствии с разработанной стратегией и доносятся до подчинённых на все уровни иерархии. Для реализации этого подхода организации необходим харизматический руководитель-лидер, который сможет вызвать энтузиазм и вдохновение у большинства членов организации, передать необходимую систему верований и претворить в жизнь фундаментальные ценности и нормы поведения.

Первый подход может быть реализован через публичные заявления, выступления, демонстрацию личного примера руководителя, распространение печатной и другой информационной продукции, отражающей транслируемые ценности и свидетельствующей об их признании руководством. Обязательное условие эффективности данного подхода – умение руководителя убедить подчиненных в наличии у себя искренней приверженности к транслируемым компонентам организационной культуры.

Второй подход («ориентация снизу») предполагает сложную, кропотливую работу менеджера по учёту и анализу деталей реальной жизни организации начиная с её самых нижних уровней. При реализации этого подхода руководитель постепенно, шаг за шагом отслеживает всё происходящее в организации вплоть до незначимых, на первый взгляд, мелочей, стараясь исправлять и упразднять то, что не соответствует его видению организационной культуры, и закреплять то, что ему отвечает.

При реализации подхода «снизу» менеджер может использовать манипулирование символами и элементами материального мира организации, создавать и корректировать образцы поведения, вводить новые условия формального и неформального взаимодействия.

И первый, и второй подходы имеют свои преимущества и недостатки, но максимальный эффект дает их гибкое сочетание в управлении организации.

Целенаправленное изменение организационной культуры

Непрерывно изменяющиеся условия внешней среды требуют от организации постоянно гибкого приспособления к происходящим переменам. Поэтому с течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура также постоянно претерпевает трансформации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.

К методам изменения организационной культуры относятся: изменение объектов внимания со стороны менеджера;

изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;

перераспределение ролей;

изменение направленности и содержания процесса обучения персонала; изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персонала;

смена организационной символики и обрядности. Основные этапы изменения организационной культуры:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;

качественный анализ степени прогрессивности основных элементов существующей культуры, их соответствие признакам прогрессивной культуры;

утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры конкретной организации;

обоснование и проектирование каждого мероприятия;

реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

анализ эффективности предложенных мероприятий.

Целенаправленная работа по изменению организационной культуры проводится исходя из базового предположения о том, что конструктивные изменения в культуре могут привести к соответствующим изменениям в поведении сотрудников, и наоборот. Однако следует отметить, что изменения в культуре и поведении сотрудников далеко не всегда связаны между собой.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации. В идеале изменения, проводимые в рамках кампании по изменению организационной культуры, вызывают соответствующие изменения в поведении. В этой ситуации люди по-настоящему верят в то, что нужно по-новому делать свою работу, и обладают необходимыми для этого способностями и навыками.

Во втором случае изменения в культуре организации происходят без изменения базовых моделей поведения. При этом персонал организации может изменить одно или даже несколько основных верований, ожиданий и ценностей, сохраняя при этом привычные модели поведения. Неспособность персонала скорректировать своё поведение в соответствии с изменившимися убеждениями может объясняться отсутствием необходимой для изменений профессиональной или общепсихологической подготовки, недостаточной квалификацией, низким уровнем способностей. В таком случае можно говорить о низкой эффективности кампании по трансформации организационной культуры, поскольку изменение культуры само по себе не является самоцелью и имеет смысл только в случае выработки новых, более конструктивных моделей поведении.

Кроме того, могут происходить изменения в поведении без изменений в организационной культуре. В таких условиях сотрудник или группа сотрудников

организации могут отдавать себе отчёт в том, что изменившиеся условия требуют новых форм поведения. В данных условиях даже противники изменений заставляют себя «работать по-новому», несмотря на внутреннее несогласие с базовыми принципами новой организационной культуры. Главная проблема, встающая перед менеджерами – отсутствие приверженности ценностям организации у сотрудников, которые меняют своё внешнее поведение только из-за боязни потерять работу или чтобы убедиться в своем умении «подстроиться» под новое положение дел.

БИБЛИОГАРФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Агеев В. С. Межгрупповое воздействие: социально-психологические проблемы. – М. : Изд-во МГУ, 2000.

2.Андреева Г. М. Социальная психология. – М. : Аспект Пресс, 2000. 3.Андреева Г. М., Богомолова Н. Н., Петровская Л. А. Современная социальная

психология на Западе. Теоретические ориентации. – М. : Изд-во МГУ, 1978. 4.Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. – М. : Просвещение,

2001.

5.Анисимов С. А. Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности : пособие для специалистов, работающих с персоналом. – М. : Красная площадь, 2002.

6.Асмолов А. Г. Психология личности. – М. : Изд-во МГУ, 2000. 7.Берн Э. Игры, в которые играют люди. – М. : Полит. литер. , 2001.

8.Берн Э. Траноакционный анализ и психотерапия. – СПб. : Братство, 2002. 9.Богословкий В. В., Степанов А. А. Общая психология : учеб. пособие для сту-

дентов пед. институтов. – М. : Просвещение, 2003.

10.Бодалев А. А. Восприятие и понимание человека человеком. – М. : Изд-во МГУ, 2001.

11.Бодалев А. А. Личность и общение. – М. : Академия пед. наук, 2002.

12.Большакова А. Н. Социальная психология для менеджеров. – Ростов-на- Дону : Феникс, 2004.

13.Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. – Новосибирск : Наука,

2002.

14.Введение в практическую социальную психологию / под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О. В. Соловьевой. – М. : Наука, 2003.

15.Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде : учеб. пособие. – М. : Финансы и статистика, 2001.

16.Гительмахер Р. Б. Восприятие руководителя подчиненными : учеб. пособие.

–Иваново : ИГУ, 2003.

17.Гловаха Е. И. Структура групповой деятельности. – Киев : Наукова думка,

2003.

18.Головаха Е. И. Структура групповой деятельности: социальнопсихологический анализ. – Киев : Наукова думка, 2004.

19.Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент. – Киев : МАУП, 2000.

20.Грошев И. В. Организационная культура : учеб. пособие. – М. : ЮНИТИ-

ДАНА, 2004.

21.Грушевская Т. Г., Бопков В. Д. Основы межкультурной коммуникации. – М. : Изд-во МГУ, 2003.

22.Дейл Карнеги. Как завоевать друзей и оказать влияние на людей. – М. : Прогресс, 2003.

23.Дизель М. П. Поведение человека в организации. – М. : Фонд за экономическую грамотность, 1993.

24.Донцов А. И. Психология коллектива: методические проблемы исследования. – М. : Изд-во МГУ, 2002.

25.Жуков Ю. М. Эффективность делового общения. – М. : Знание, 2004.

26.Журавлев А. Л. Психология и управление. – М. : Знание, 2004.

27.Зайцев А. В. Социальный конфликт на предприятиях. – М. : Прогресс, 2001.

28.Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. – М. : ИНФРА, 2002.

29.Китов А. И. Экономическая психология. – М. : Экономика, 2003.

30.Кишнель Е. Н. Социология и психология управления. – М. : Высшая школа,

2005.

31.Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я – М. : Дело, 2000.

32.Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М. : Политпросвещение, 2005.

33.Козлов Н. И. Как относиться к себе и к людям или практическая психология. – М. : Изд-во МГУ, 205.

34.Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск : Белорус. НИИ, 2003.

35.Конфликтология : материалы к лекциям. – СПб. : Изд-во ЛГУ, 2003.

36.Кочеткова А. И. Организационное поведение. – М. : Интел-Синтез, 2001.

37.Краткий психологический словарь. – М. : Политиздат, 2004.

38.Краткий словарь по социологии / под ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина.

–М. : Политиздат, 2003.

39.Кричевский Р. Л. , Дубовская Е. М. Психология малой группы. – М. : Изд-во МГУ, 2001.

40.Крысько В. Г. Социальная психология : курс лекций. – М. : Омега-Л, 2006.

41.Кузнецов И. Н. Технология делового общения. – М. : Март, 2004.

42.Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М. : Технологическая школа бизнеса, 2006.

43.Кунцман А. Л. Практикум по социальной психологии : учеб. пос о- бие. – Сиб. кадровый центр, 2006.

44.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. – М. , 2005.

45.Лебедев В. И. Психология и управление. – М. : Агропромиздат, 2006.

46.Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М. : Политиз-

дат, 2005.

47.Лучшие психологические тесты. – Петрозаводск : Петроком, 2002.

48.Майерс Д. Социальная психология. – СПб. : Питер Пресс, 2002.

49.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М. : ИНФРА-

М, 2003.

50.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М. : ИНФРА-М, 2004.

51.Методология и методы социальной психологии. – М. : Изд-во академии наук СССР, 2006.

52.Методики социально-психологической диагностики личности и групп. – М. : Институт психологии АН СССР, 2001.

53.Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом. – М. : Ин- тел-синтез, 2001.

54.Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, об у- чение. – М. : Интел-синтез, 2000.

55.Морозов А. В. Деловая психология : курс лекций : учебник. – СПб. : Изд-во ЛГУ, 2002.

56.Немов Р. С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. – М. : Педагогика, 2003.

57.Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб. :

Питер, 2002.

58.Обозов Н. Н. Психология межличностных отношений. – Киев : Лы-

бидь, 2003.

59.Ольшанский Б. В. Психология масс. – СПб. : Изд-во ЛГУ, 2001.

60.Омаров А. М. Управление: искусство общения. – М. : Советская Рос-

сия, 2003.

61.Панасюк А. Ю. Управленческой общение. – М. : Экономика, 2000.

62.Панс Э., Маслоу К. Практикум по социальной психологии. – СПб. : Изд-во ЛГУ, 2001.

63.Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб. : Изд-во ЛГУ, 2004.

64.Парыгин В. Д. Основы социально-психологической теории. – М. : Изд-во МГУ, 2001.

65.Петровская Л. А. Теоретические и методологические проблемы социаль- но-психологического тренинга. – М. : Изд-во МГУ, 2002.

66.Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М. : Полит. ли-

тер., 2002.

67.Петровский А. В., Шпалинский В. В. Социальная психология коллектива.

–М. : Просвещение, 2006.

68.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова. – СПб. : Речь, 2001.

69.Петровский А. В. Социальная психология. – М. : Просвещение, 2007.

70.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова. – СПб. : Речь, 2001.

71.Практическая психология / под ред. М. К. Тутушкиной – СПб. : Речь, 2002.

72.Предвечный Г. П. Социальная психология: краткий очерк. – М. : Политиздат, 2005.

73.Прикладные проблемы социальной психологии / под ред. А. В. Шорохова. – М. : Прогресс, 2003.

74.Промышленная социальная психология / под ред. С. И. Кузьмина, А. Л. Свенцицкого – М. : Просвещение, 2002.

75.Психология: учебник для экономических вузов / под ред. В. Н. Дружина.

–СПб. : Речь, 2000.

76.Робер М. Фалмер. Энциклопедия современного управления. – М. : ВИПКэнерго, 2002.

77.Робер М. А. Психология индивида и группы. – М. : Прогресс, 2004.

78.Рудестам К. Групповая психотерапия. – М. : Прогресс, 20033.

79.Советова О. С. Основы социальной психологии инноваций. – СПб. : Изд-во СПб ун-та. – 2000.

80.Социальная психология: история, теория. – Л. : Изд-во ЛГУ, 1979.

81.Социальная психология. Хрестоматия : учеб. пособие. – М. : Изд-во МГУ, 2003.

82.Социальные и социально-психологические процессы в производственном коллективе: вопросы изучения, планирования и управления. – Красноярск : Изд-во гос. ун-та, 2001.

83.Столяренко Л. Д. Психология управления : учеб. пособие. – Ростов-на- Дону. – «Феникс», 2005.

84.Толмачев Н. Т., Хурс М. Н. Социально-психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования. – Минск : Белорус. НИИ, 2000.

85.Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова.

–М. : ИНФРА-М, Изд-во МГУ, 2004.

86.Хает Г. Л. Корпоративная культура и ценности человека. – Краматорск :

ДГМА, 2001.

87.Хохлова Т. П. Организационное поведение : учеб. пособие. – М. : Эконо-

мист, 2005.

88.Царский В. Современный психологический справочник менеджера. – М. : Изд-во МГУ, 2002.

89.Шадриков В. Д. Деятельность и способности. – М. : Наука, 2004.

90.Шарп Д. Типы личности. – Воронеж : НПО «МОДЭК», 2004.

91.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. – М. : Прогресс, 2003.

92.Шепель В. М. Управленческая психология. – М. : Экономика, 2004.

93.Шибутани Т. Социальная психология. – М. : Прогресс, 2003.

94.Щекин Г. В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. – Киев : МАУП, 203.