4901

31

Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован. Средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворённость работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Может возникнуть и противоположная ситуация: использование потенциала работников в недостаточной степени. На практике недоиспользование кадрового потенциала проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворённости трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника. Как следствие, снижается и эффективность деятельности хозяйствующего субъекта.

По результатам исследований крупных французских компаний, 66 % опрошенных рабочих и служащих указывают на невозможность полностью реализовать свои способности на работе. Оценки американских экспертов таковы: рабочий, не боясь быть уволенным, в среднем использует 20 – 25 % своих потенциальных возможностей. Однако, по мнению респондентов, эта цифра может быть увеличена до 70 – 80 % при условии стимулирования коммуникаций, расширении возможностей образовательного и профессионального роста, создании предпосылок для большего вовлечения работников в процесс принятия хозяйственных решений [2].

Итак, несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства представляется серьёзной проблемой.

Всё это обусловливает необходимость постоянного контроля над ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, предупреждения возможных негативных явлений путём планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

32

Чтобы обеспечить оптимальный уровень трудового потенциала организации (ТПО), необходимо придерживаться следующих принципов управления:

1)соответствие ТПО характеру, объёму и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

2)обусловленность структуры ТПО материально-вещественными факторами производства;

3)обеспечение эффективного использования ТПО;

4)создание условий для профессионально-квалификационного продвижения работников.

Обеспечение соответствия кадрового потенциала потребностям хозяйствующего субъекта начинается на этапе формирования ТПО.

Формирование осуществляется уже при планировании численности персонала и его профессионально-квалификационной структуры. Успех процесса зависит и от качества планирования, и от региональных особенностей расположения организации.

Важно, чтобы система работы по формированию трудового потенциала организации включала в себя:

 процесс комплектования ядра коллектива, способного постоянно поддерживать оптимальный уровень ТПО;

 создание условий, способствующих адаптации работников на предприятии, формированию их разнообразных связей друг с другом;

 организацию системы профессионально-квалификационного продвижения и всестороннего развития работника в системе рабочих мест;

 осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворённости работника своим положением, с целью сокращения текучести кадров

иуменьшения отрицательных последствий, обусловленных ею.

Следует отметить, что за последние годы опубликовано достаточно большое количество научной и учебно-методической литературы, дающей обширные теоретические знания по кадровому потенциалу. Однако разработанность данной проблемы в практическом отношении значительно уступает накопленной теоретической базе. Поэтому разработки программ оценки трудового потенциала хозяйствующих субъектов весьма актуальны.

33

При составлении таких программ следует учитывать, что они должны содержать разделы по анализу количественных и качественных показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия.

Среди важнейших количественных показателей, подлежащих изучению, следует выделить:

1)численность персонала;

2)сбалансированность рабочих мест и работающих;

3)эффективность использования рабочего времени;

4)производительность труда предприятия, структурных подразделений, групп работников и отдельных работников.

Анализ количественных показателей позволяет сделать выводы, прежде всего, об объёмной составляющей кадрового потенциала. Поэтому ограничиваться лишь их рассмотрением нельзя. Наряду с количественными показателями особую значимость представляют и качественные, являющиеся элементами важнейших составляющих кадрового потенциала предприятия: профессионально-квалифика- ционной, психофизиологической, творческой, мотивационной и моральной.

При анализе профессионально-квалификационной составляющей трудового потенциала необходимо исследовать структуру коллектива по профессиональному и квалификационному признакам, уровню образования и стажу работы.

Изучение психофизиологического компонента ТПО предполагает рассмотрение половозрастной структуры коллектива, структуры персонала по таким признакам, как семейное положение, количество детей в семье. Важно проанализировать интенсивность трудовых процессов, тяжесть и напряжённость труда работников, показатели общей и профессиональной заболеваемости, показатели работоспособности.

При анализе творческой составляющей потенциала учитывается следующее: число рационализаторских предложений и изобретений, поданных работниками; участие в разработке инноваций, организационных проектов, профессиональных конкурсах; участие в деятельности творческих групп.

Анализ мотивационного компонента ТПО осуществляется с целью исследования удовлетворённости трудом; показателей отношения к труду работников; состояния социально-психологического климата коллектива; текучести кадров, абсентеизма.

34

Наконец, основополагающей частью изучения моральной составляющей кадрового потенциала предприятия является оценка состояния трудовой дисциплины.

Заключительная часть любой программы по оценке трудового потенциала хозяйствующего субъекта должна в обязательном порядке содержать обобщение и комплексный анализ полученных в ходе исследования данных, их социально-экономическую интерпретацию. Полученные данные соотносят с целями и задачами организации, делают выводы о соответствии или несоответствии параметров трудового потенциала, предлагают рекомендации для принятия необходимых управленческих решений.

Итак, программы оценки трудового потенциала организации должны предполагать использование многообразного методологического инструментария: организационно-аналитических, социально-психологических и экономических методов.

В целом можно сделать вывод о том, что эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшим фактором повышения и поддержания его конкурентоспособности. Кадровый потенциал должен обеспечивать достижение целей и задач предприятия.

Принятию решений по поводу развития трудового потенциала хозяйствующего субъекта должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства, характеристик трудового потенциала и степени их соответствия предъявляемым требованиям.

Учёт рассмотренных рекомендаций по управлению потенциалом трудового коллектива позволит повысить действенность системы управления персоналом, а следовательно, и эффективность функционирования предприятия в целом.

Литература

1. Королёв, О., Янцов, М. Человеческий капитал в системе конкурентных преимуществ промышленной организации // Управление персоналом.

2007. № 8.

35

2.Морозов, А., Сухоруков, Е. Стратегия использования человеческого потенциала как критерий устойчивого развития предприятия // Управление персоналом. 2007. № 16.

3.Одегов Ю. Г., Никонова, Т. В. Аудит и контроллинг персонала : учебник. – М. : Альфа-Пресс, 2006.

4.Одегов, Ю. Г., Бычин, В. Б., Андреев, К. Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. – Саратов: Изд-во СГУ, 1991.

5.Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. – М. : РАУ, 1994.

6.INTERNET-РЕСУРСЫ: www.chelt.ru – электронная версия журнала «Человек и труд».

А. А. Горланова, студентка гр. ЭТр-41

Проблемы вознаграждения работников в организации

Эффективность работы любого предприятия, любой организации в значительной степени зависит от эффективности работы её персонала, определяемой в свою очередь рядом факторов, в том числе и системой вознаграждения сотрудников организации. Самой важной задачей любого руководителя является создание условий для оптимального удовлетворения потребностей подчинённых. Только в этом случае они будут работать наиболее эффективно. Будущее за гибкими системами вознаграждения, которые способны достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения результативности труда работника.

Хорошо разработанная система вознаграждения труда на предприятии при жёсткой зависимости вознаграждения от результатов качества труда персонала и организации в целом способна принести ошеломляющие результаты. Поэтому система вознаграждения является актуальной темой на сегодняшний день.

В современных условиях развития бизнеса организация не может больше позволить себе платить за отработанное время или за затраченные усилия. Она оплачивает конкретные шаги продвижения к цели, и чем ощутимее величина конкретного шага, тем большей должна быть величина вознаграждения.

38

затратами. При этом для самой компании создаётся репутация лучшего работодателя на рынке труда.

Следует отметить, что действующая в компании система вознаграждения предусматривает широкий спектр льгот и компенсаций работникам. Это долгосрочные выплаты (через программу акционирования), социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение), дополнительные льготы, нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «Лукойл», обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина, обучение по пятимесячной программе в США, обучение по корпоративной программе «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса, награждение почётными грамотами, присвоение почётных званий, чествование передовых работников, стимулирование свободным временем, оплачиваемые централизованные обеды, упоминания в средствах массовой информации и фотографии на видных местах и т. д.).

Тем не менее существуют проблемы, которые в свою очередь тормозят дальнейшее развитие в области как материального, так и нематериального вознаграждения в компании «Лукойл», а именно:

–предоставление полной самостоятельности в вопросах оплаты труда

вкомпании привело к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях. Это ведёт к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряжённости в коллективах, другим негативным последствиям;

–компания не в полной мере обладает информацией о рынке труда, а имеющиеся данные не отражают истинного положения. Участие в обзорах, проводимых различными компаниями, не даёт необходимых и достоверных данных. Сегодня легче получить информацию об уровне заработной платы работников зарубежных компаний, чем работников в каком-либо регионе России;

–информация о прожиточном минимуме и номинальной заработной плате публикуется крайне поздно, с опозданием на три-четыре месяца;

–несовершенство законодательства в области организации и оплаты труда (нет однозначного толкования положений Трудового кодекса, име-

39

ющиеся комментарии противоречат друг другу, к тому же они не имеют юридической силы);

– проблемным остаётся вопрос предоставления дополнительного оплачиваемого отпуска работникам, занятым на работах с вредными условиями труда (список производств и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался с 1975г.).

Решение этих и многих других проблем требует вмешательства на государственном уровне. В вопросах становления российской системы управления персоналом немало проблем. Но они решаемы при едином подходе государства, министерств и ведомств, бизнеса, руководителей разных уровней и кадровых служб, профсоюзов – всех заинтересованных сторон.

По мнению автора, компания «Лукойл» достаточно внимания уделяет условиям и уровню оплаты труда своих работников, а также качеству со- циально-трудовых отношений, но имеющиеся проблемы в вознаграждении персонала тормозят её дальнейшее развитие в этой области.

Эффективность системы вознаграждения на любом предприятии зависит от того, насколько она, с одной стороны, учитывает интересы и потребности работников, насколько она связана с квалификацией, профессионализмом и фактическими результатами труда работников, а с другой – насколько она соответствует общим целям компании. Повышение эффективности вознаграждения может быть достигнуто за счёт реформирования системы вознаграждения таким образом, чтобы она отвечала основным принципам организации, была по возможности более гибкой. У работника должно сложиться чёткое чувство адекватности получаемого за работу вознаграждения затрачиваемым усилиям, а также осознание того, что чем лучше он работает, тем больше он получит. При всём этом система вознаграждения должна быть эффективной по затратам.

Литература

1.Москаленко, А. Реальное преимущество за счёт человеческих ресурсов // Социальное партнёрство. 2005. № 5.

2.Приголовко, Г. А. Вознаграждение персонала в свете управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1.

40

3.Шубенкова, Е. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества (мотивация) // Управление персоналом. 2004. № 4.

4.Дороненко, О. В. Компенсационная система компании

htth: //persanaldept/h12/ru/nomer 1/kr/html

Ю. Н. Доськов, магистрант Хабаровской государственной академии экономики и права

Психология малых социальных групп

Выделение проблемы малых групп в социальной психологии в качестве самостоятельного раздела в общем исследовании групп имеет большое методологическое значение, важное для самой социальной психологии как науки.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Для социометрического исследования важно, чтобы любая структура неформального характера всегда в тех или иных отношения проецировалась на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияла на сплочённость коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой, на их базе создано и апробировано большое количество исследовательских методик.

Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются два фактора: доминирование – подчинение и дружелюбие – агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия.