Prezentaciya (17)
.pdf
«Бережливый подход в медорганизации:
показатели и инструменты»
Ильин Сергей Николаевич
Директор проекта АО «ПСР»
Содержание
1 |
|
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
|
|
|
|
2Примеры применения бережливых технологий в стационарах
3Результаты применения бережливых технологий в стационарах
1 |
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
Типовой проектный цикл проектов с использованием бережливых технологий
Этапы
Шаги
1 |
2 |
Открытие и подготовка |
Диагностика и целевое |
проекта |
состояние |
|
~2 МЕС. |
1.1▪ Определение проблемы и выбор темы проекта
▪ Определение периметра проекта 1.2 и границ процесса
Оформление карточки (паспорта) проекта
1.3Формирование рабочей группы проекта
1.5Проведение стартового совещания и выпуск
распоряжения о реализации проекта
1.6Ознакомление рабочей группы с инструментами и методами Бережливого производства
▪ Картирование текущего состояния
2.1
процесса
2.2Производственный анализ показателей проекта
2.3Работа с проблемами
Разработка идеального и
2.4целевого состояния процесса
2.5Разработка плана мероприятий для достижения целевого состояния и целевых показателей
3
Внедрение улучшений
~3,5 МЕС.
3.1Проведение совещания (старт активного этапа внедрения улучшений)
«Kick OFF»
3.2Внедрение мероприятий для достижения целевого состояния и целевых показателей
3.3Освоение и применение внедряемых улучшений участниками процесса
4
Закрепление результатов и закрытие проекта
~0,5 МЕС.
4.1
▪ Мониторинг достигнутых результатов показателей проекта)
▪ Стандартизация достигнутых 4.2 улучшений
4.3Оценка результатов проекта, определение путей дальнейшего развития процесса на завершающем совещании
4.4Обратная связь и поощрение участников проекта
На всех этапах реализации проекта рекомендуется вести информационный стенд в целях информирования участников проекта, отслеживания хода проекта и проведения рабочих совещаний.
ВНИМАНИЕ: Рекомендованная длительность проекта 6±2 месяцев, в зависимости от масштабности его периметра и границ
1 |
|
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
|
|
|
Информационный стенд проекта (с рабочими материалами) |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Приказ, карточка, рабочая |
Карты и схемы спагетти текущего, идеального и |
План мероприятий |
Мониторинг |
|
группа проекта |
с отметками |
|||
целевого состояния |
показателей |
|||
|
статуса реализации |
|||
|
|
|
1 |
|
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
|
|
|
|
Что сделано по поликлиникам
1. Создание процессной модели поликлиники
1.Создания единой логики управленческих решений
2.Определение методов взаимодействия сотрудников через работу с требованиями между процессами («входы» и «выходы»)
3.Распределение ресурсов по местам их преобразования в ценности
4.Уход от «локальной оптимизации»
5.Проработка «стыков» процессов, где и лежат основные проблемы
Система здравоохранения
Каскадирование Процессной модели на примере Медицинской организации
Мед процедура
УРОВЕНЬ 5 РАБОЧИЕ МЕСТА
Мед процедура
|
Подпроцесс «Врачебная комиссия» (У1.2.) |
||||||
|
|
У3 |
|
|
|
У3 |
|
|
У1 |
У2 |
|
|
|
У2 |
У1 |
Входы: |
|
|
|
|
Выходы: |
||
Требования |
|
|
|
|
|
|
Требования |
Владелец процесса: председатель врачебной комиссии |
|
|
|
||||
Назначение: совершенствование организации оказания медицинской |
|||||||
помощи. |
|
|
|
|
|
|
|
Функции (раздел II приказа МЗ СР РФ от 05.05.2012 № 502н «Об |
|||||||
утверждении |
порядка создания |
и деятельности врачебной комиссии |
|||||
медицинской организации»). |
|
|
|
|
|
||
Подпроцессы: |
|
|
|
|
|
||
1. |
Оформление протокола решений врачебной комиссии/подкомиссии. |
||||||
2. |
Оформление учетно-отчетной документации. |
|
|
|
|||
3. |
Организация хранения материалов врачебной комиссии. |
|
|||||
Критерии оценки: |
|
|
|
|
|
||
1. |
Отсутствие дефектов оформления медицинской документации. |
||||||
2. |
Соответствие проводимого |
контроля качества |
и |
безопасности |
|||
медицинской деятельности приложению 6 к приказу МЗ РФ, Федеральной |
|||||||
службы по надзору в сфере здравоохранения |
№ 10450 от 20.12.2017. |
||||||
3. |
Отсутствие замечаний по результатам проверок контролирующих |
||||||
органов. |
|
|
|
|
|
|
|
Внутренние |
оперативные |
документы: |
бланки |
заявок, |
рабочая |
||
инструкция |
оформления |
протокола |
решений |
|
врачебной |
||
комиссии/подкомиссии, положения, приказы. |
|
|
|
|
|||
|
|
ВМ4, ВМ3, ВЛ2, ВЛ1 |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Мед организация
|
Мед профиль |
|
Процесс «Регистратура медицинской организации» (ОП1) |
Входы: |
Выходы: |
Требования |
|
Требования |
|
|
УРОВЕНЬ 1 |
|
(ОРГАНИЗАЦИЯ) |
|
ВМ2, ВП2, ВП3 |
УРОВЕНЬ 2 (ПРОЦЕСС)
УРОВЕНЬ 0 (ОТРАСЛЬ)
УРОВЕНЬ 3 (ПОДПРОЦЕСС)
Только в такой логике можно добиться полного анализа процессов и улучшения организации /направления, как «организма в целом»
Модель уже создана и ждет экспертизы медицинского сообщества!
1 |
|
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
|
|
|
|
2. Создание и актуализация стандартов в МО
Стандарты призваны:
Без создания (корректировки) стандартов не должен закрываться бережливый проект!
1 |
|
От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару |
|
|
|
|
|
|
2. Создание и актуализация стандартов в МО
|
Эффективность работы |
|
Эффективность работы |
|
|
Эффективность работы |
|
с ПАЦИЕНТАМИ |
|
с ПЕРСОНАЛОМ |
|
|
|
|
|
|
|
СИСТЕМЫ |
||
|
(8 критериев) |
|
(7 критериев) |
|
|
|
|
|
|
|
(7 критериев) |
||
• |
Потоки пациентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
• |
Качество пространства |
|
2 волна |
|
|
3 волна |
• |
Доступность медицинской |
|
|
|
|
|
|
помощи |
• |
Стандартизация процессов |
|
|
|
|
• |
Качество медицинской помощи |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
• |
Вовлеченность персонала |
|
• |
Управление запасами |
|
|
|
|
|
• |
Формирование системы |
|
|
|
|
|
|
управления |
|
|
|
|
|
• |
Эффективность оборудования |
|
3-6 месяцев |
|
6-12 месяцев |
|
|
от 1 года |
|
|
|
Старт |
на тираж |
||
Уровни |
|
|
|
|
Лидерский уровень |
|
|
Базовый уровень |
|
Развитый уровень |
|
||
развития: |
|
|
|
|
|
|
Более 20 тыс. завершенных «бережливых» проектов по всей стране. Осмысление этих результатов, совместно с отраслевой наукой, должно привести к национальным стандартам по «сквозным» потокам.
1 От Бережливой поликлиники к Бережливому стационару
3. Механизм «лифтирования» проблем
Государственный контроль
8 1
контроль |
Уровень системы |
4 3 2
ФОМС
Внутренний
контроль
Уровень структурного подразделения
|
6 |
5 |
|
|
|
наказание |
|
отдельного процесса |
|
|
Пока проблемы скрываются, у нас нет возможности их решить
1 |
|
Что сделано по поликлиникам |
|
|
|
|
|
|
3. Создание инфоцентров на принципе SQDCM
Особенности восприятия информации человеком
Биологическая
Большинство людей символы воспринимают быстрее. 83% людей визуалы.
Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.
Языковая
Способность преодолевать языковые барьеры. Наскальная живопись тому пример.
Написанное пером, не вырубишь топором.
1 |
|
Что сделано по поликлиникам |
|
|
|
|
|
|
3. Создание инфоцентров на принципе SQDCM
Что такое инфоцентр?
Инфоцентр
– инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счёт эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций
Пока проблемы скрываются, у нас нет возможности их решить