Тема 8. Методы анализа процессов

К инструментам анализа характеристик и параметров процессов относятся:

9Контрольные листки – таблицы, предназначенные для сбора данных и автоматического их упорядочения с целью облегчения дальнейшего использования собранной информации.

9Гистограммы – наглядный инструмент представления информации, характеризующей распределение переменных.

9Диаграммы разброса - графики определенного вида, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами (переменными величинами).

9Диаграммы Парето. Они ранжируют отдельные факторы по значимости или важности и дают возможность выявить и в первую очередь устранить те из них, которые вызывают наибольшее количество несоответствий.

9Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) - инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины, влияющие на конечный результат.

9Контрольные карты – инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса во времени и воздействовать на него, предупреждая его отклонения от предъявляемых к процессу требований. Они делятся на несколько разновидностей.

9Интегрально-суммарные диаграммы (CUSUM – Cumulative Sum Charts). На графике изменения проявляются в виде наклона графика. Это дает возможность улавливать малые изменения.

9Диаграмма сходства (affinity diagram) –инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения сродственных устных данных. Иногда называют KJметодом по имени Джиро Кавакита.

9Диаграмма связей или граф взаимозаменяемости (interrelationship diagram) – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Его задачей является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам которые требуют решения.

9Древовидная диаграмма (tree diagram)- (систематическая диаграмма) инструмент, обеспечивающий систематический путь; разрешения существующей проблемы или удовлетворения нужд потребителей, представленных на разных уровнях.

9Матричная диаграмма или таблица качества (matrix diagram or quality table) – инструмент, выявляющий важность различных связей. Она является сердцем 7 инструментов управления и «домом качества. Он служит для организации огромного количества данных, при этом логические связи могут быть графически проиллюстрированы. Задачей матричной диаграммы является изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности.

9Стреловидная диаграмма (arrow diagram) - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Его применение возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. Данная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день.

9Диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart PDPC) – инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. Она представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

9Матрица приоритетов или матричный анализ (Matrix data analisis) - инструмент для обработки

большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм с целью выявления приоритетных данных. Он применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представит числовые данные в более наглядном виде.

Подробное описание данных инструментов можно найти в специальной литературе по менеджменту качества.

8.2.2. Виды анализа процессов

1)Логический анализ:

9 Анализ соблюдения методологии описания

9Анализ топологии процесса, в том числе логики выполнения процесса

9Анализ ошибок процесса

2)Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга)

3)Анализ результатов имитационного моделирования:

9Анализ результатов моделирование временных характеристик процесса и параметров ресурсов (анализ динамики выполнения процесса)

9Анализ результатов расчетов стоимостных характеристик процессов (ABC – анализ, пооперационный расчет стоимости)

4)Анализ ресурсного окружения процессов:

9Анализ руководителей и исполнителей

9Анализ входящих и выходящих документов

9Анализ материальных, технических и ИТ ресурсов

5)Анализ рисков процесса

6)Анализ результатов аттестации и аудита

Для удовлетворения современных требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны быть ПРОСТЫМИ.

Топология - графическое отображение причинно-следственной связи фактов, технологических ступеней обработки предметов труда, движения ресурсов, функциональной структуры исследуемого объекта или изучаемого явления в развитии, в динамике.

8.2.3. Анализ соблюдения методологии описания

Утвержденная методология моделирования должна быть формализована в виде специального методологического документа (например, «Соглашения о моделировании»).

Анализ соблюдения методологии заключается в проверке соблюдения правил моделирования, сформулированных в данном документе, в реальных моделях, описывающих деятельность Компании, ее различных подсистем.

Первоначально проводится проверка правильности соблюдения общих принципов моделирования и описания деятельности, в том числе, проверка организации хранения моделей (группировка по папкам).

Далее проводится проверка моделей на соответствие принципам моделирования, изложенным в документе.

При проверке моделей основное внимание следует акцентировать на следующих аспектах:

1.Взаимосвязь проверяемой модели с прочими моделями описания деятельности, в том числе правильность отображения интерфейсов

2.Правильность заполнения атрибутов модели

3.Правильность отображения объектов на проверяемой модели (по каждому объекту осуществляется проверка правильности заполнения наименования, атрибутов данного объекта, его связей с прочими объектами)

4.Правильность отображения связей и типов связей между объектами

По результатам проверки составляется документ «Анализ соблюдения методологии описания», содержащий перечень отступлений от утвержденной методологии, которые должны быть устранены.

8.2.4. Анализ топологии процесса. Горизонтальное сжатие процесса

Анализ топологии процесса, в том числе логики выполнения процесса используют для выявления излишних или недостающих функций (процедур), а также избыточной многовариантности процессов (процедур).

Данный метод использует хорошо проработанную в ARIS визуализацию описаний процессов. Этот метод применяется как на уровне описания сценариев процессов, так и применительно к моделям детальных процессов.

Благодаря знаниям экспертов можно установить, что отдельные варианты процесса схожи, но имеются различия, которые делают процесс более громоздким и, в свою очередь, менее эффективным. Это связано, прежде всего, с тем, что дополнительные варианты процесса требуют дополнительных ресурсов, каналов передачи информации, носителей информации. Компенсационным мероприятием в этом случае является типизация процессов.

Также с помощью этого метода можно установить излишние циклы согласования и утверждения документов, излишние функции по обработке документов, которые не будут никем востребованы.

В ряде случаев использование этого метода анализа необходимо подкреплять результатами операционно-стоимостного и имитационного анализа.

Один из постулатов тейлоризма – специализация.

Совершенствование бизнес-процессов бросает вызов этому постулату и предлагает заменить специалистов людьми, способными выполнять большой круг задач. Один исполнитель должен выполнять возможно большее число функций. (Это характерно и для нового направления организации производства «lean production»).

Решению этой трудной задачи может помочь активное использование информационных технологий, например, экспертных систем, баз данных, систем принятия решений. Естественно, что требования к компетенции персонала существенно повышаются, необходимо проводить периодическое обучение и переподготовку персонала. Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком, уменьшает число участников процесса и укоряет его выполнение в несколько раз.

Происходит горизонтальное сжатие процесса.

Уменьшается количество ошибок, и соответственно, отпадает необходимость иметь группу людей для устранения этих ошибок.

Улучшается управляемость за счет сокращения числа участников процесса и четкого распределения полномочий и ответственности между ними.

Анализ на основе принципа «Клиент процесса должен выполнять этот процесс» похож на предыдущий тем, что он способствует совершенствованию процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей.

В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик-клиент». Один отдел производит информацию/документы, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела. Улучшения в процессах могут достигнуты за счет того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их все и с первого раза.

Необходимо выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем необходимо выяснить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.

Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или что клиент делает все сам каждый раз.

Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований — один из базовых принципов.

Аналогично данный принцип можно применить и для внешних клиентов.

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних клиентов можно потребовать выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда по оптимизации должна искать пути привлечения внешних клиентов для выполнения отдельных частей процесса

8.2.5. Анализ топологии процесса. Вертикальное сжатие процесса

При традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения. Если же участнику процесса предоставлено право самому принимать решения, то осуществляется вертикальное сжатие процесса. В результате уменьшаются временные издержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

Принцип В. Макнайта: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое». Принципы философии В. Макнайта:

По мере роста бизнеса важно делегировать полномочия и ответственность, а так же поощрять инициативу;

Ошибки, которые могут возникнуть в такой ситуации, не столь значительны по сравнению с ошибками при авторитарном руководстве;

Неоправданно критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

Считается, что нужно рассмотреть около 3000 хороших идей, чтобы, в конце концов, получить всего лишь 4 программы производства новых продуктов, причем, лишь, одна из них по статистике приносит успех. Поэтому необходимо создать в компании такую атмосферу, которая способствовала бы развитию новых нестандартных идей.

Прекрасным примером является 3M (Minnesota Mining and Manufacturing). В этой американской компании была создана целая инновационная культура, в основе которой лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 40-х годах. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", - говорил основоположник

3М.

На базе этой идеи компания сформировала так называемую "философию Макнайта":

•по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут, как сделать лучше

•ошибки, которые могут возникнуть в этом случае не столь значительны, по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

•слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

Блестящим примером человека, который благодаря своим идеям, сделал великолепную карьеру, является Арт Фрай, сотрудник компании 3М. Он, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отмечать нужные места Псалтыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал специальный клеящий состав, однако его идея не получила поддержки, так как никто не видел пользы от клея, который не высыхает. Но мистер Фрай не отчаивался, и ему удалось убедить начальство принять его

идею. Сегодня повсеместно распространенные стикеры являются одним из наиболее продаваемых продуктов компании 3М.

8.2.6. Анализ ошибок процесса

Классификация ошибок процесса имеет теоретическую основу и базируется на опыте компании «Логика бизнеса».

1)Незавершенность - наличие пробелов в описании процесса, например, отсутствие подпроцесса, процедуры или информационного ресурса (10 типов ошибок)

2)Несоответствие - неадекватное использование информационных ресурсов в различных частях процесса (8 типов ошибок)

3)Иерархическая несовместимость – несовместимость процесса с подпроцессами, его составляющими (2 типа ошибок)

4)«Наследственная» несовместимость - наличие конфликта между основными и последующими процессами (2 типа ошибок)

8.2.7. Ошибки процессов типа «незавершенность»

1)Создается неиспользуемая информация.

2)Требуется информация, которая не была создана ранее.

3)Неиспользуемый источник информации.

4)Неиспользуемый получатель информации.

5)Изолированный процесс.

6)«Враждебный» процесс.

7)«Непродуктивный» процесс.

8)Нарушение передачи информации.

9)Отсутствие регламента процесса.

10)Отсутствие принадлежности.

Ошибка 1. Создается неиспользуемая информация

Описание ошибки:

9Процесс создает информационный ресурс (данные), который в дальнейшем не используются ни одной функцией процесса и не передается другим процессам;

9Очень распространенная ошибка – создание документов «в ящик».

Примеры:

9Вся входящая информация автоматически копируется и подшивается. Копия практически бесполезна, т.к. оригинал всегда сохраняется;

9Документы хранятся в архиве, но не существует стандартного процесса ее поиска. Причины возникновения:

9Инерция и излишняя осторожность:

9Когда-то эта информация использовалась, теперь она больше не используется;

9Сохраняется любая информация, даже если все уверены, что она никогда не понадобится;

9Плохая организация работы – предполагается, что данная информация будет

использоваться позже, но никто за этим не следит.

Вред:

9 Излишняя бумажная работа, огромное кол-во ненужных документов;

9Неразбериха между исполнителями/ процессами (кто-то ошибочно предполагает, что его результаты используются).

Пути исправления:

9Действительно ли эта информация необходима? Если да, то укажите, где. Если нет, измените процесс, чтобы эта информация не производилась. Возможно, она имеет другое имя. И т.д.

Ошибка 7. Непродуктивный процесс

Описание ошибки:

9Процесс не производит информацию «на выход», т.е. не способен производить что-то «полезное»;

9Или эта информация не передается в правильном направлении.

Пример:

9Администратор проектов и финансовая служба. Причины возникновения:

9Результат устаревшей практики – когда-то результатом был ценный продукт, а теперь уже ненужный;

9Плохой регламент.

Вред:

9Плохое взаимопонимание;

9Владелец процесса имеет представление о результате работы процесса, но оно

отлично от других, что приводит к асинхронности в работе процесса и потенциально к разбалансировке системы.

Пути исправления:

9Более строгий регламент процесса – точно определить выходы процесса;

9Более строго определить, кем или какими процессами будут использоваться выходы данного процесса, т.е определить правильные интерфейсы.

Ошибка 8. Нарушение передачи информации

Описание ошибки:

9Между источником информации и ее получателем не существует информационного обмена;

9Ошибка очевидна, если работа получателя логически зависит от информации, производимым данным источником, но постоянной передачи сообщений между ними

нет. Пример:

9Два процесса работают на одну цель и оказывают влияние друг на друга, но между ними не существует прямого взаимодействия. Владельцы процессов решают все вопросы без формальных обсуждений – по телефону, за обедом. Конструктор изделия и технолог по производству и компоновке.

Причины возникновения:

9Не определены пути информационного взаимодействия между процессами;

9Для информационного обмена используются другие источники и получатели, т.е.

процессы оказываются на самом деле соединенными.

Вред:

9Допускаем существование логических связей между источниками и получателями информации, которые устанавливаются спонтанно, чем по предварительно описанной процедуре;

9Может привести к сбоям в системе.

Пути исправления:

9Анализ информационных потоков на предмет четких каналов (процедур) обмена;

9Если взаимодействия не происходит, необходимо проверить, было ли оно запланировано изначально;

9Если да, необходимо изменить процесс, чтобы включить это взаимодействие.

8.2.8. Информационные ошибки типа «несоответствие» и «несовместимость»

«Несоответствие»:

1)Некорректная работа с информацией

2)Неадекватно используемая информация

3)Информация не соответствует той, которую необходимо использовать

4)Отсутствие входа

5)Отсутствие выхода процесса

6)Несовместимая информация

7)Несоответствие процесса и управления

8)Ошибка интерфейса

«Иерархическая несовместимость»:

1)Иерархическое несоответствие

2)Иерархическая незаконченность

«Наследственная несовместимость»:

1)Наследственное несоответствие

2)Несоответствие мощностей

Ошибка № 11. Некорректная работа с информацией.

Работа с информационным ресурсом ведется не в соответствии с типом его хранения (типы: оперативная информация, накопленная информация, архив).

Ошибка № 12. Неадекватно используемая информация.

Информационный ресурс используется не в соответствии со своим типом (данных). Ошибка № 13. Информация не соответствует той, которую необходимо использовать. Информация, необходимая процессу, отсутствует.

Ошибка № 14. Отсутствие входа.

Для процесса требуется информация, которая не воспринимается ни одним из входов процесса. Т.о., процесс не может начать работать.

Ошибка № 15. Отсутствие выхода процесса.

Процесс производит информационный ресурс или продукт, который не может вывести ни через один из своих выходов.

Ошибка № 16. Несовместимая информация.

Информационный ресурс разделен на составные части, которые после их прохождение через некоторые функции процесса соединяются вновь. После этого они становятся несовместимыми друг с другом.

Ошибка № 17. Несоответствие процесса и управления.

Формат (способы) управления процессом не соответствуют сути процесса (частный случай ошибки информационного несоответствия).

Ошибка № 18. Ошибка интерфейса.

Вход / выход процесса не соединен с соответствующим входом / выходом следующего процесса. Результат работы первого процесса передается второму, а тот его не получает Ошибка № 19. Иерархическое несоответствие.

Различают внешние (соединение процесса с другими процессами) и внутренние (соединение двух подпроцессов) связи в рамках процесса. При иерархическом несоответствии внешние связи процесса (вход / выход) не совпадают с входом / выходом его подпроцессов.

Ошибка № 21. Наследственное несоответствие.

Дочерний процесс несовместим с порождающим процессом и не может пользоваться его информационными ресурсами.

Ошибка № 22. Несоответствие мощностей.

Мощность дочернего процесса не соответствует мощности порождающего.

Мощность дочернего процесса определяется управлением порождающего процесса. Если управлением определено для дочернего процесса (ДП) как минимум три входных документа, то ДП, имеющий 4 документа, соответствует этому требованию. Если определено, что ДП предписывает максимально 2 документа, то ДП с тремя документами будет неприемлем. Мощность ДП = 2

8.2.Анализ характеристик процесса

1)Результативность

2)Определенность

3)Управляемость

4)Эффективность

5)Повторяемость

6)Гибкость (адаптируемость)

7)Стоимость

8.2.1. Результаты анализа характеристик процесса

Рис. 104. Результаты анализа характеристик процесса

8.2.6. Описание процесса для оценки его стоимости

Бизнес-процесс является комбинацией связанных функций, выполняемых в затратных центрах.

Бизнес-процессы описываются при помощи моделей «Событийная цепочка процесса

(eEPC)».

Для оценки стоимости процесса необходимо описать процесс до уровня функций и определить стоимость выполнения каждой функции.

Точность результата зависит от полноты описания оцениваемого бизнес-процесса.

Достоверный результат может быть получен только в случае полного описания процесса.

8.2.7. Модели процесса для оценки его стоимости

При создании модели процесса могут быть использованы различные нотации:

1)Событийная цепочка процесса и ее разновидности (eEPC)

2)Диаграмма цепочки процесса (PCD)

3)Диаграмма цепочек добавленного качества (VAD)

4)Офисный процесс

5)Производственный процесс

8.3.Анализ динамики процесса

Имитационное (динамическое) моделирование - это методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели протекание процессов, действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах.

Проведении моделирования предполагает осуществление 4 основных этапов: I. Построение моделей;

II. Запуск имитационной модели;

III. Анализ полученных показателей эффективности; IV. Оценка альтернативных сценариев.

Цели имитационного моделирования:

9сокращение общей длительности процесса

9повышение производительности процессов

9сокращение времени ожидания ресурсов

9оптимизация загрузки персонала

9снижение затрат на осуществление данной деятельности

9снижение затрат на хранение товарных и материальных ресурсов

9и другие.

8.3.7. Временные атрибуты функции

Processing time – Время выполнения - период времени, требуемый всем трудовым ресурсом на выполнение действия (функции).

Static wait time - Время статического ожидания. Необходимый промежуток времени между выполненной функцией и функцией, следующей за данной.

Orientation time - Период времени, требуемый каждому трудовому ресурсу для подготовки прежде, чем он сможет начать выполнение функции.

Function

Рис. 114. Временные атрибуты функции

8.3.8. Результаты динамического моделирования

Детальная статистика:

1)Detailed Event Statistics (Детальная статистика по событиям).

2)Detailed Function Statistics (Детальная статистика по функциям).

3)Detailed Personnel Resource Statistics (Детальная статистика трудового ресурса).

4)Detailed Rule Statistics (Детальная статистика правила).

5)Detailed Material Resource Statistics (Детальная статистика материального ресурса).

6)Detailed Capacity Resource Statistics (Детальная статистика сырья и ресурсов).

7)Employee Statistics (Статистика служащего).

8)Cost Statistics (Статистика затрат).

9)Process Statistics (Статистика процесса).

Кумулятивная статистика:

1)Cumulative Event Statistics (Совокупная статистика события).

2)Cumulative Function Statistics (Совокупная статистика функции).

3)Cumulative Personnel Resource Statistics (Совокупная статистика трудового ресурса).

4)Cumulative Rule Statistics (Совокупная статистика правила).

5)Cumulative Material Resource Statistics (Совокупная статистика материального ресурса).

6)Cumulative Capacity Resource Statistics (Совокупная статистика сырья и ресурсов).

7)Cumulative Process Statistics (Совокупная статистика процесса).

8.3.9. Датчик: число активаций события

Рис. 115. Датчик: число активаций события

8.4.Анализ ресурсного окружения процессов

8.4.1.Определение ресурсного окружения процесса

Основу процесса составляют выполняемые функции. Для выполнения каждой из функций требуются ресурсы:

9человеческие ресурсы – участники процесса (кто выполняет);

9производственные ресурсы – станки, оборудование, компьютеры, транспорт (при помощи чего выполняет);

9материальные ресурсы – материалы, комплектующие, энергетические ресурсы (с использованием чего выполняет);

9информационные ресурсы – данные, документы, информация (на основании чего выполняет);

9интеллектуальные – знания и полномочия участников и владельца процесса.

Все эти ресурсы должны быть определены и описаны для каждой функции, выполняемой в процессе.

8.4.2. Требования к обеспечению процессов ресурсами

«Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для:

9внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения её результативности;

9повышения удовлетворенности потребителей путём выполнения их требований». Стандарт ИСО 9001-2000. Пункт 6.1.

8.4.3. Общие принципы анализа ресурсного окружения процессов

На этапе документирования процессов:

9Анализ полноты описания и степени детализации ресурсного окружения

9Адекватность описания ресурсного окружения реальной ситуации

На этапе оптимизации процессов:

9Анализ необходимости и достаточности ресурсного окружения для получения требуемых результатов процессов

9Анализ оптимального использования ресурсного окружения в процессах

9Анализ соответствия ресурсного окружения процессов требованиям стандартов качества

8.4.4. Некоторые особенности анализа человеческих, информационных и интеллектуальных ресурсов

Анализ руководителей и исполнителей:

9Анализ ролевой концепции процессов, распределения ответственности между ролями

9Выделение владельцев процессов

9Отсутствие дублирования использования человеческих ресурсов

9Анализ соответствия ролей и должностей в организации

9Анализ распределения знаний и полномочий по ролям

9Анализ распределения знаний и полномочий по должностям

Анализ входящих и выходящих документов:

9 Соответствие входящей и выходящей документации документарной базе организации

8.5.Анализ рисков процесса

Операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных убытков в результате неверного исполнения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.

Операционный риск критичен для тех процессов, которые характеризуются:

9значимостью для деятельности организации в целом

9большим числом транзакций в единицу времени,

9сложной системой технической поддержки

Выделяемые обычно риск-факторы аналогичны показателями состояния внутренней операционной среды и бизнес процессов – объем операций, оборот, % ошибочных действий. Управление операционными рисками – проблема, решаемая построением прозрачных и управляемых бизнес процессов, правильной организационной структурой с опорой на экспертное знание.

8.6.Анализ результатов аттестации и аудита процессов

Аттестация проводится путем оценки соответствия выбранных процессов модели или моделям, выбранным для данной аттестации.

При аттестации происходит сравнение процессов по определенным показателям с аттестационной моделью с целью определения рейтингов и уровней зрелости процессов. Аттестация процессов дает пользователям возможность оценивать зрелость процессов по непрерывной шкале таким образом, что эти оценки сравнимы и повторимы в отличие от аудитов процессов, дающих оценку типа зачет/незачет.

Аттестация направлена на обеспечение адекватности управления процессами и должна учитывать внешнюю среду, в которой выполняются аттестуемые процессы. Чтобы предприятие могло улучшить качество своей продукции, оно должно иметь проверенный, последовательный и надежный метод для аттестации состояния своих технологических процессов, а также иметь инструментальные средства использования ее результатов.

Аудит - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (ГОСТ Р ИСО 9000).

Критерии аудита: совокупность политики, процедур или требований.

Примечание: критерии аудита используют в качестве базы для сравнения свидетельств аудита.

Свидетельство аудита: записи, изложение фактов или другой информации, сопоставляемые с критериями аудита, которые могут быть перепроверены.

Свидетельство аудита может быть в качественном или количественном выражении. Выводы (наблюдения) аудита: результаты сопоставления свидетельства аудита с критериями аудита.

Область аудита: содержание и границы аудита.