Добавил:

hiperjiper Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)

Предмет:

Управление качеством

Файл:

Учебники / АБП.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.08.2022

Размер:

5.57 Mб

Скачать

☆

1 / 81 2 3 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

Национальный проект «Образование»

Инновационная образовательная программа ГУ-ВШЭ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении»

Кафедра моделирования и оптимизации бизнес-процессов

Учебно-методический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов»

Учебное пособие

Авторы	Громов А.И.
	Чеботарев В.Г.
	Горчаков Я.В.
	Бойко О.И.

МОСКВА, 2007 год

	СОДЕРЖАНИЕ
Тема 1. Функциональный и процессный подходы к управлению
организацией..............................................................................................		8
1.1.	Функциональное управление........................................................................	8
1.2.	Организация..................................................................................................	15
1.3.	Функционально-ориентированная организация .......................................	17

1.3.1.Противоречие между функциональными отделами и процессами

организации..........................................................................................................		17
1.3.2.	Эволюция рынка....................................................................................	19
1.3.3. Начало 80-х годов ХХ века. Что изменилось? ...................................		19
1.3.4.	Эволюция организации бизнеса...........................................................	20
1.3.5.	Процессный подход...............................................................................	21
1.3.6.	Модель процессного подхода...............................................................	21
1.3.7.	Организация по процессам...................................................................	22
1.3.8.	Деятельность организации ...................................................................	22

1.3.9.Эволюция российского менеджмента в контексте процессного

подхода.................................................................................................................		24
1.3.10. Функциональный и процессный подходы.......................................		24
1.4. Международные и российские стандарты по менеджменту качества....		26
1.5.	Системы менеджмента.................................................................................	27
Тема 2. Теоретические основы управления процессами.................		28
2.1.	Управленческие циклы................................................................................	28
2.2.	Бизнес-процесс .............................................................................................	31
2.3. BPM (Business Process Management) ..........................................................		31
2.4. Здание Business Process Management (BPM)..............................................		32
2.5. Жизненный цикл управления процессами в BPM ....................................		33
2.6.	Процессное управление организацией.......................................................	34
2.7.	Понятие системы..........................................................................................	35
2.8.	Свойства системы.........................................................................................	36
2.9.	Понятие системного подхода......................................................................	37
2.10.	Организация как система.........................................................................	38
2.11. Свойства организации как системы........................................................		39
2.12. Системный подход к организации..........................................................		39
2.13. Связи системы-организации с внешней средой.....................................		39
2.14. Теоретическая основа описания деятельности организации ...............		40
2.15.	Системный анализ.....................................................................................	41
2.16. Идеи, лежащие в основе структурных методов анализа систем..........		43
2.17. Структура системы – организации..........................................................		44
2.18. Задачи структурного анализа организации............................................		44
2.19. Структурные элементы и связи...............................................................		46
2.20.	Детализация объекта.................................................................................	47

Тема 3. Процесс и его компоненты........................................................		48
3.1.	Различные определения бизнес-процесса..................................................	48
3.2.	Примеры определений бизнес-процесса....................................................	48
3.3.	Задание процесса..........................................................................................	49
3.4.	Цели процесса...............................................................................................	50
3.5. Организация как совокупность процессов ................................................		50
3.6. Документирование и описание процессов.................................................		51
3.7.	Идентификация процессов организации....................................................	52
3.8.	Варианты описания процессов....................................................................	53
3.9. Иерархия графического описания процессов............................................		53
3.10.	Классификация процессов .......................................................................	54
3.11.	Владелец процесса....................................................................................	55
3.12. Входы и выходы процесса.......................................................................		55
3.13. Поставщики и потребители потоков процесса......................................		56
3.14.	Ресурсное окружение процесса...............................................................	56
3.15.	Границы и интерфейсы ............................................................................	57
3.16.	Семь свойств процесса.............................................................................	58
3.17. Мониторинг и измерение процессов ......................................................		58
3.18.	Определение метрики процесса ..............................................................	59
3.19. Примеры метрик характеристик процессов...........................................		59
3.20. Метрики и Ключевые Показатели Результативности...........................		60
3.21. Установка точек контроля и измерений.................................................		60
Тема 4. Эталонные и референтные модели...........................................		62
4.1. Понятия эталонной и референтой модели.................................................		62
4.2.	Эталонная 13-процессная модель процессов ............................................	62

4.3.Пример графического представления верхнего уровня 13-процессной

эталонной модели...................................................................................................	65
4.4. Представление групп процессов 13-процессной эталонной модели......	66

4.5.Представление процесса «Управление улучшениями и изменениями» в

виде группы процессов ..........................................................................................	67
4.6. Модернизированная классификация процессов (PCF). APQC, 2004......	68

4.7.Эталонная модель оценки и аттестации процессов жизненного цикла

программных средств и информационных систем по ИСО/МЭК ТО 15504 ...		69
4.7.1.	Термины и определения........................................................................	69
4.7.2.	Категории процессов эталонной модели ИСО/МЭК ТО 15504 .......	73

4.7.3.Эталонная модель процессов по ИСО/МЭК ТО 15504 (верхний

уровень) ................................................................................................................

4.7.4.Эталонная модель по ИСО/МЭК ТО 15504 (вспомогательные

процессы, верхний уровень)...............................................................................

4.7.5.Эталонная модель по ИСО/МЭК ТО 15504 (организационные

процессы, верхний уровень)...............................................................................

4.7.6.Эталонная модель по ИСО/МЭК ТО 15504 (уровень группы

процессов: ORG2 «Усовершенствование»)......................................................		75
4.7.7.	Референтная модель SAP/R3 ................................................................	75
4.7.8. Иерархическая структура референтной модели SAP R/3 .................		76
4.7.9.	Отраслевые модели-прототипы компании SAP (Solution Maps)......	76

4.7.10.Построение деятельности ИТ-подразделения в соответствии со

стандартом ITIL (Information Technology Infrastructure Library)....................		79
4.7.11. Другие эталонные и референтные модели......................................		81
Тема 5. Методологии описания деятельности ......................................		83
6.1.	Описание деятельности организации.........................................................	83
6.2.	Моделирование деятельности организации..............................................	83
6.3.	Общие принципы моделирования..............................................................	83
6.4. Принципы моделирования деятельности организации............................		84
6.5. Предметные области моделирования деятельности организации..........		84
6.6. Целостное описание деятельности организации.......................................		85
6.7.	Моделирование процессов..........................................................................	86
6.8.	Эволюция методологий моделирования....................................................	86
6.9.	Методологии структурного подхода..........................................................	87
6.10.	Семейство IDEF ........................................................................................	87
6.11.	Методологии объектно-ориентированного подхода.............................	88
6.12.	Методологии, ориентированные на бизнес-процессы..........................	89
Тема 6. Инструментальные системы для моделирования бизнеса. 90
6.1. Инструментальная система ARIS 6.2 .........................................................		90
6.2.	Типы представлений ARIS ..........................................................................	90
6.3. Уровни описаний и количество моделей ARIS.........................................		91
6.4.	Элементы сети ARIS ....................................................................................	91
6.5. ARIS Explorer – Проводник.........................................................................		92
6.6. Окно и панели инструментов ARIS Designer ............................................		92
6.7. Понятие о моделях, объектах и связях ARIS.............................................		93
6.8.	Информационное наполнение моделей.....................................................	94
6.9.	Разработка, проверка, анализ, совершенствование моделей...................	94
6.10.	Документирование моделей.....................................................................	95
6.11. Распределенная работа и публикация моделей в Inranet/Internet ........		95
6.12.	Экспорт/импорт моделей .........................................................................	96
6.13.	Объекты......................................................................................................	96

6.14.Сравнительный анализ возможностей инструментальных средств.

ARIS, BPwin, ERwin и Visio ..................................................................................

6.15.Сравнительный анализ возможностей инструментальных средств.

ARIS и Rational Rose...............................................................................................	97
Тема 7. Методики описания различных предметных областей......	98

7.1. Классификация моделей организации .......................................................


7.2.	Предметные области моделирования.........................................................		98
7.3.	Описание бизнес-процессов........................................................................		99
7.3.1. Основные модели и уровни описания процессов ..............................			99
7.3.2.		Основные модели процессов................................................................	99
7.3.3.		Уровни описания процессов...............................................................	100
7.3.4. Как разработать модель верхнего уровня? .......................................			100
7.3.5. Критерии выбора процессов верхнего уровня.................................			100
7.3.6. Определение сценариев выполнения процесса................................			101
7.3.7.		Описание процедуры...........................................................................	101
7.3.8. Принципы структурирования информации в моделях процедур...			102
7.3.9. Описание окружения функции в моделях процедур.......................			102
7.4.	Описание организационной структуры ...................................................		103
7.4.1.		Организационная структура...............................................................	103
7.4.2. Уровни описания организационной структуры...............................			103
7.4.3. Моделирование организационной структуры предприятия...........			104
7.4.4.		Использование связей в организационной схеме ............................	104

7.4.5.Взаимосвязи описания организационной структуры с другими

предметными областями...................................................................................

105

7.4.6.Пример описания линейно-функциональной организационной

структуры...........................................................................................................			105
7.5. Описание компетенции и полномочий ....................................................			106
7.5.1.		Представление карты знаний.............................................................	106
7.5.2.		Представление структуры знаний......................................................	106
7.5.3.		Карта полномочий...............................................................................	107
7.5.4.		Иерархия полномочий.........................................................................	107
7.5.5. Компетенции и полномочия бизнес-ролей.......................................			108
7.5.6. Описание компетенции и полномочий .............................................			108
7.5.7. Использование описания знаний и полномочий в процессах ........			109
7.6.	Описание носителей информации............................................................		109
7.6.1. Представление носителей информации в моделях..........................			109
7.6.2.		Иерархия описания документов.........................................................	110
7.6.3.		Классификация документации...........................................................	110
7.6.4. Виды и типы документов....................................................................			113
7.7. Описание продуктов/услуг и ресурсов организации..............................			113
7.7.1.		Описание продуктов/услуг.................................................................	113
7.7.2. Пример описания продуктов банка...................................................			115
7.8.	Описание материальных ресурсов............................................................		115
7.9.	Описание технических ресурсов...............................................................		116
7.9.1. Примеры описания технических ресурсов.......................................			116
7.10.		Описание информационных систем......................................................	117
7.10.1. Информационные системы. Описание структуры.......................			117
7.11.		Описание информационных ресурсов..................................................	118

7.12.	Описание целей.......................................................................................	118
7.13.	Описание данных....................................................................................	119
Тема 8. Методы анализа процессов......................................................		120
8.1. Описание, анализ и совершенствование процессов ...............................		120
8.2. Анализ бизнес-процессов..........................................................................		120
8.2.1.	Методы анализа процессов.................................................................	120
8.2.2.	Виды анализа процессов.....................................................................	121
8.2.3. Анализ соблюдения методологии описания.....................................		122
8.2.4. Анализ топологии процесса. Горизонтальное сжатие процесса....		123
8.2.5. Анализ топологии процесса. Вертикальное сжатие процесса........		124
8.2.6.	Анализ ошибок процесса....................................................................	125
8.2.7.	Ошибки процессов типа «незавершенность» ...................................	125

8.2.8.Информационные ошибки типа «несоответствие» и


«несовместимость»............................................................................................			127
8.2.	Анализ характеристик процесса...............................................................		128
8.2.1. Результаты анализа характеристик процесса...................................			128
8.2.2. Анализ стоимостных характеристик процессов...............................			129
8.2.3.		ABC-анализ. Пооперационный расчет затрат..................................	129
8.2.4.		Формирование стоимости функций...................................................	130
8.2.5.		Формирование стоимости продукта, услуги....................................	130
8.2.6. Описание процесса для оценки его стоимости ................................			131
8.2.7. Модели процесса для оценки его стоимости....................................			131
8.3.	Анализ динамики процесса.......................................................................		131
8.3.1.		Имитационная модель.........................................................................	132
8.3.2.		Имитационное моделирование ..........................................................	132
8.3.3.		Этапы имитационного моделирования.............................................	133
8.3.4. План, цикл и интервал инициации экземпляров процесса .............			133
8.3.5. Задание времени использования персонала и ресурсов..................			134
8.3.6.		План, цикл, смена и перерыв..............................................................	134
8.3.7.		Временные атрибуты функции..........................................................	135
8.3.8.		Результаты динамического моделирования .....................................	135
8.3.9.		Датчик: число активаций события.....................................................	136
8.4. Анализ ресурсного окружения процессов...............................................			136
8.4.1. Определение ресурсного окружения процесса ................................			136
8.4.2. Требования к обеспечению процессов ресурсами...........................			136
8.4.3.		Общие принципы анализа ресурсного окружения процессов........	137

8.4.4.Некоторые особенности анализа человеческих, информационных и

интеллектуальных ресурсов.............................................................................		137
8.5.	Анализ рисков процесса ............................................................................	137
8.5.1. Анализ рисков......................................................................................		138
8.6.	Анализ результатов аттестации и аудита процессов..............................	138

Тема 9. Контроллинг и мониторинг процессов...................................	140
9.1. Контроллинг процессов ................................................................................	140
9.2. Мониторинг процессов.................................................................................	140
9.3. Соотношение контроллинга и мониторинга процессов.........................	142
9.4. Меры показателей процессов....................................................................	142
9.5. Финансовые и нефинансовые показатели................................................	143
9.6. Меры результата и меры процесса...........................................................	144
9.6.1. Меры, определяемые в соответствии с целью..................................	145
9.6.2. Горизонт «состоятельности» различных категорий показателей ..	146
9.6.3. Выбор мер показателей процессов, подлежащих измерению........	146
9.6.4. Индикаторы показателей....................................................................	146

9.6.5.Подходы к определению количества и к обработке измеряемых

показателей ........................................................................................................	148
9.6.6. Самооценка...........................................................................................	148
Литература по курсу..............................................................................	157

Догмы спокойного прошлого не подходят для бурного настоящего. Мы рассматриваем новую ситуацию, поэтому нам нужно думать и действовать по новому

Авраам Линкольн

(1809-1865)

Тема 1. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией

1.1.Функциональное управление

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Самым лучшим выражением этих идей является, возможно, научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Уинслоу Тейлором (18561915). Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях».

Обосновал специфику человека как социального ресурса. Рассматривал его как единственно возможный объект управления. С его точки зрения, человек (на исполнительском уровне) – достаточно пассивное, не заинтересованное в труде существо, слабо ориентированное на деятельность и реагирующее главным образом на материальные стимулы. Считая, что главная цель управления – обеспечение высокой производительности труда и социальной гармонии, предложил концепцию ее достижения, базируясь на своем понимании природы человека как специфического существа и социального ресурса. Разработал принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации и стандартизации исполнительского и управленческого труда. Создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Предложил жесткое разделение труда на программирующий и исполнительский труд, ввел новые принципы нормирования и оплаты труда. Обосновал принципиально новую функциональную структуру управления, построенную на разделении труда и специализации деятельности управленцев. Наиболее известные научные работы по менеджменту: "Принципы научного менеджмента" и "Управление предприятием".

Теория рационализации Ф. У. Тейлора – система оригинальных взаимосвязанных положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путем совершенствования социальной организации. Критикуя традиционные принципы организации и управления, не учитывающие особенности человеческой природы, Ф. У. Тейлор основывается в своей теории на своеобразных представлениях о природе человека, человеческих взаимоотношениях и человеческом поведении.

Рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности, Ф. У. Тейлор высказал мысль, что не техника и

экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение эффективности и в этом заключается основная проблема США. По его мнению, современный рабочий работает не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку – "феномен работы с прохладцей". Причины этого явления он видел прежде всего в ошибочных и нерациональных принципах организации трудовой деятельности рабочих.

Истоки поведения рабочего, именуемого им как "работа с прохладцей", Ф. У. Тейлор связывал с "феноменом группового давления" и "феноменом сознательного ограничения выработки". Суть первого феномена заключается в том, что при традиционных принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе заставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных норм организации трудовой деятельности.

Суть второго феномена состоит в том, что рабочий сознательно ограничивает выработку. Ф. У. Тейлор пришел к выводу, что такое поведение – итог рационального подхода и негативной оценки рабочим прогнозируемого соотношения, с одной стороны, затрат и усилий, связанных с увеличением выработки, а с другой – ожидаемого им вознаграждения. Рабочие исходят из представления, что при традиционном способе организации труда при увеличении выработки администрация обязательно снизит расценки. В этом тезисе Ф. У. Тейлор предвосхитил положения, лежащие в основе современных процессуальных теорий мотивации. Осознание природы этого феномена привело к радикальной перестройке не только системы оплаты труда, но и всей системы управления.

Пытаясь построить систему управления с учетом человеческой специфики, Ф. У. Тейлор определил четыре научных принципа управления, которые предопределяют его взгляд на рациональную организацию: внедрение экономных методов работы; профессиональный отбор и обучение работников; расстановка кадров; сотрудничество администрации и исполнителей. При этом исходя из идеи принципиального разделения программирующего и исполнительского труда она выдвинул две концепции: "достигающего рабочего" и "достигающего руководителя".

Согласно первой концепции рабочему надо поручать такое задание, выполнение которого требовало бы от него максимум напряжений и усилий, но не вредило его здоровью. По мере того, как это задание будет им осваиваться, ему надо давать все более сложные задания. В соответствии с этим все типы работ Ф. У. Тейлор классифицировал по степени сложности и содержанию. На основе этой классификации он построил систему обучения и профессионального отбора работников. Другой стороной рациональной организации трудовой деятельности была система санкций (выговор, штраф, увольнение). Наконец, дисциплинарная и штрафная система дополнялась специфической индивидуально-сдельной системой оплаты труда.

Согласно второй концепции, прежде чем заставлять рабочего выполнять задание, администратору следует самому научиться трудиться как минимум в два раза лучше. Сфера его деятельности должна постепенно расширяться: забота об организации труда рабочих, контроль за разными аспектами их деятельности, их обучение, социально-инженерная функция и т. д.

В этих условиях администратор (мастер) уже не мог справиться с возложенными на него функциями и вместо одного администратора, отвечавшего в подразделении организации за все происходящее, возникла функциональная администрация, состоящая из нескольких специализированных по разным направлениям деятельности инструкторов и контролеров.

Анри Файоль (1841-1925) – автор первой законченной концепции менеджмента, в которой выделил ставшие уже классическими понятия “функции управления”, “принципы

менеджмента”. Известен также как практический менеджер и преподаватель управленческих дисциплин. Основные работы вышли в период 1916 – 1930 г.г.

Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Кроме того, его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в основание «классической » школы менеджмента.

Его больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

Файоль является автором книг по борьбе с пожарами на угольных шахтах, исследованию геологических формаций угольных месторождений, а также по искусству администрирования. В течение 30 лет от возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагополучном экономическом состоянии, фактически на грани банкротства, Файоль к 1918 году вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий.

В своей главной книге «Общая промышленная администрация» (1916) Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Своей практикой в качестве эффективного лидера и своими работами, написанными живым и в то же время академически изящным стилем, Файоль доказал, что управлению можно научиться только в том случае, если теория строго сформулирована. Именно поэтому, выйдя в отставку, он посвятил свое время популяризации теории администрирования: выступал на различных конференциях и симпозиумах, создал французский Центр административных исследований.

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» - специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя и в этом содержится известная доля истины. Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.

Напротив, для более отсталой в тот период Франции, страны, где долгое время были сильны административные институты феодализма, где капиталистическая экономика вы пестовалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок. Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства.

Видеях Тейлора Файоля больше сходств, чем различий. И не удивительно, поскольку оба они принадлежат к одной школе менеджмента. И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего развития у них инженерно - технических навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше - организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпусками технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.

Некоторые исследователи полагают, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя, смотрел на администрацию сверху вниз, что давало ему более широкий обзор проблем управления. Тейлор же, будучи техническим специалистом, вынужден был взирать на руководство снизу вверх. Подобной позиции придерживается, частности, Д. М. Гвишиани. Но и Тейлор в конце своей карьеры занимал высшие руководящие посты. Он не был чужд широких взглядов на управление. Дело, видимо, в другом. Для Файоля руководитель - это, прежде всего функционер. Хотя административные функции, согласно его подходу, существуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность и власть, тем чаще руководитель выступает в роли администратора и функционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался « достигающим индивидом», человеком, способным принимать рискованные решения. Собственно говоря, понятие «бюрократия» - французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнесменов.

Втеории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни на управления, и тем более в таком систематизированном виде, как

уФайоля.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля

является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирования) - одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейноштабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше. После. Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Дальнейшее развитие функциональных идей Файоля шло таким образом, что они получали новую интерпретацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Согласно Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управление взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего.

Принципы управления Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную

структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

1)Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Причем разделение труда применимо не только к техническим работам. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

2)Власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие ее действия. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3)Дисциплина - это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и ее работниками.

4)Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

5)Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6)Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7)Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна бать справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8)Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9)Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка - сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.

10)Порядок. Формула материального порядка определенное место для всякой вещи на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.

11)Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12)Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13)Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14)Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

Различие между функциями и принципами в следующем. Функции - обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел - «искусство администрирования».

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным Файоль относил два принципа - единство командования и единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифференцировал свои принципы Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы имели особого значения, поскольку представляли собой афористические высказывания или точку зрения здравомыслящего человека. Допустим, принцип порядка сводился к простой формуле: «место для каждого и каждому свое место». Стабильный персонал, сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности проблемы. То же самое следует сказать о корпоративном духе, равенстве, подчинении общей цели, дисциплине.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведут к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой.

О централизации он в целом выразился еще более кратко: «Сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры».

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организации и притом такую, которая во многом напоминает

бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласит о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации, действий и любая фирма будет, представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы, то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узко - специализированные виды физического труда с ограниченным числом производственных операций. Низший, или исполнительский промежуточных должностей. Интеграции и структурная целостность обеспечивают принципом, в соответствие с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемам знаний компетенцией. Таким образом, устанавливается прямая связь, свидетельствующая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего соответственно меньше знаниями и властью.

Третей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действительности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответственности.

Файоль различал легитимную (должностную, формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, Вторая - из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Макс Вебер (1864-1920) - немецкий социолог, историк, экономист и юрист. Профессор в Берлине, Фрейбурге, Гейдельберге, Мюнхене. Опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием "машинной модели организации". Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии.

Диапазон научной деятельности В. очень широк: аграрная история древнего мира и исследование положения ост-эльбских крестьян в Германии конца 19 в., социология религии и методология общественных наук. В целом для творчества В. характерна эволюция от историко-экономической проблематики к вопросам общей социологии. В. испытал значительное влияние позитивизма, неокантианства, философии жизни. Философская позиция В. представляет собой попытку синтеза позитивных, с точки зрения В., положений этих теорий, главным образом кантианства с некоторыми элементами, заимствованными из марксизма. В отличие от психологизирующей методологии истории В. Дильтея и идиографизма Г. Риккерта, в теории социологического познания В. придавал большое

значение единству принципа причинности и теории "понимания". Задача социологии, по В., дать "понимание", интерпретацию субъективных мотивов индивидуального действия. Эта интерпретация должна быть проверена эмпирически и сама является частью причинного объяснения индивидуального события. В. даёт типологию индивидуальных социальных действий по степени их осмысленности. В методологии социальных наук В. выдвинул теорию идеальных типов как средство объяснения и обобщающего изучения индивидуальных исторических явлений. Идеальные типы являются абстрактными конструкциями, мысленными построениями возможного протекания процесса, создаваемыми учёным в качестве исследовательского средства. В теории идеальных типов В. ставит важные вопросы соотношения эмпирического и теоретического уровней познания, пытается дать анализ процесса образования научных абстракций. В свете логики науки процесс конструирования идеального типа сходен с процессом создания идеализированной абстракции, а идеальный тип в целом - с идеальной моделью. Однако в гносеологическом аспекте идеальный тип В. является идеалистической интерпретацией модели и процесса её создания.

Свои методологические принципы В. применил в теории происхождения "современного западноевропейского капитализма". На основе сравнительного анализа в ряде работ ("Протестантская этика и дух капитализма", 1904, и др.) "хозяйств, этики" различных религий (протестантизма, конфуцианства, буддизма и др.) В. утверждал, что капитализм мог возникнуть впервые только на Западе вследствие распространения здесь протестантизма и в особенности кальвинизма, "хозяйственная этика" которого, по В., наиболее соответствовала "духу капитализма". Решая вопрос о взаимодействии религиозной идеологии и социальноэкономической структуры общества, В. пытался "преодолеть" марксистскую теорию базиса и надстройки и представлял религию самостоятельной активной силой, определяющей возникновение капитализма. В своей теории социальной структуры В. наряду с классами выделял статусные группы, связанные с обладанием социальным престижем, с особым стилем жизни, и группы власти, наиболее чётким выражением которых он считал политические партии. По В., статусные группы полностью автономны по отношению к классовому делению общества. В. принадлежит также теория бюрократии, авторитета и власти. В. оказал значительное влияние на развитие современной буржуазной социологии.

Будущее капитализма В. рассматривал пессимистически. Марксистские идеи о социалистическом преобразовании общества он считал реальной угрозой существованию западного капитализма. С позиций национал либерализма В. критиковал внешнюю и внутреннюю политику кайзеровской Германии, считая необходимым проведение ряда реформ и замену кайзеровского режима буржуазной парламентарной республикой.

1.2.Организация

Организация – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000).

Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий.

Организация – социальная технико-экономическая система.

Организация

можетявляться

Учреждение	Предприятие
является		можетявляться
экземпляром		можетявляться
Государственное	Завод	Фабрика
(министерство)	Завод	Фабрика
(министерство)
Научное	Фирма	Концерн
(НИИ)	Фирма	Концерн
(НИИ)
Образовательное	Консорциум	Банк
(ВУЗ)	Консорциум	Банк
(ВУЗ)

Картель Компания

Холдинг

можетявляться

Горизонтальный Вертикальный Смешанный

Рис 1. Типы организаций

Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания. С точки зрения управления главными заинтересованными сторонами являются:

9заказчики и конечные пользователи

9сотрудники организации

9собственники и/или инвесторы

9поставщики и партнеры

9общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию

Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется в результате деятельности организации.

Любая организация — многофункциональна. К ее основным функциям относятся:

9маркетинг и анализ рынка;

9стратегическое планирование деятельности предприятия;

9стратегическое и оперативное управление;

9планирование и разработка бизнес-процессов;

9проектирование и разработка продукции;

9производство продукции;

9поставка продукции;

9закупки материалов и комплектующих;

9техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции;

9оформление финансовых документов;

9подготовка кадров и управление персоналом.

Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.

1.3.Функционально-ориентированная организация

1.3.1.Противоречие между функциональными отделами и процессами организации

Рис. 2. Схематическое представление прохождения процесса по отделам организации

Особенности

9Строгая вертикальная иерархия управления;

9Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий;

9Управление, ориентированное на выполнение однородных действий.

Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз».

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

	Функциональные отделы
Отдел снабжения	Производственный	Конструкторский	Отдел продаж
	отдел	отдел

Материально-техническое обеспечение

Прохождение договоров

Разработка продукции

Процессы

Управляющие воздействия

Рис.3 Противоречие между функциональными отделами и процессами организации

Современная организация – это совокупность специализированных функциональных отделов, и в тоже время – это деятельность по реализации процессов. Процессы как бы пронизывают функциональные отделы, и в каждом из отделов выполняются отдельные части процессов.

В последнее время стало очевидным, что существующее противоречие между функциональной организационной структурой и решаемыми организацией задачами порождает ряд проблем.

Поскольку люди организованы в отделы, они стремятся решать только те задачи, которые находятся в области ответственности их отделов. Связи между людьми через границы отделов ограничены, каждый отдел стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликтам целей и действий в организации. Эти конфликты существенно сказываются на показателях организации. В итоге конечный результат деятельности организации не слишком отличается от суммы результатов ее отделов, т.е. ослабляется или отсутствует синергетический эффект от слаженной деятельности всей организации.

Чем характерна функциональная структура:

1)Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии;

2)Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску;

3)Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник;

4)Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам;

5)Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы;

6)Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятия больше платят за «клей» чем за работу);

7)Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации

20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов.

Presidente

Diretor

Gerente

Administr.

Рис. 4. Выполнение бизнес-процесса в функционально-ориентированной структуре

1.3.2.Эволюция рынка

В50-е – 60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение:

ЗАТРАТЫ ПРОИЗВОДСТВА + ЖЕЛАЕМАЯ ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА

Т.е существовал РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ.

С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую:

ЦЕНА - ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО = ПРИБЫЛЬ

Рынок производителя превратился в РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ.

Вэтих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые.

Вответ на изменение рынка стали появляться различные системы менеджмента.

50-е – 60-е годы ХХ века	70-е годы ХХ века	80-е годы ХХ века
РЫНОК	РЫНОК	РЫНОК
ПРОИЗВОДИТЕЛЯ	ПОТРЕБИТЕЛЯ	ПОТРЕБИТЕЛЯ

Рис. 5. Эволюция рынка

1.3.3. Начало 80-х годов ХХ века. Что изменилось?

9 Рынки наполнились. Принцип «3 С» – customers, competition, changes

9Изменился статус «продавец-покупатель». Решение принимает клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем»

9Компания должна быть клиентно-ориентированной. Использование методологии CRM

-Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами

9Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь:

¾наименьшую цену

¾наивысшее качество

¾лучшее обслуживание

9Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения: глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса; технологический прогресс, сокращение жизненного цикла продукта/услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок

Требуются ГИБКОСТЬ и БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ.

1.3.4.Эволюция организации бизнеса

I.ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка. II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции.

III. ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически «свежими». IV. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего

качества.

1985

Функциональная организация: “стены между подразделениями”

1999

1995

Взаимодействие

Процессно- (партнерство) со “стенамимежду ориентированные компаниями”

компании

Сокращение издержек и повышениеэффективности

2000 - …

Процессноориентированное партнерство

Интеграция бизнес-процессов предприятий в рамках холдинга или вертикально-интегрированной компаний

Рис. 6. Эволюция организации бизнеса

1.3.5.Процессный подход

Впроизводстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием. Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д. Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества.

Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000).

Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

1.3.6. Модель процессного подхода

Требованияиобратнаясвязь

Вход

Выход

Процесс

Поставщик

Потребитель

Требованияиобратнаясвязь

Рис. 7. Модель «поставщик/потребитель»: каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя

1.3.7. Организация по процессам

Руководитель

Владелец процесса

Материально-техническое обеспечение

Участник процесса	Участник процесса		Участник процесса		Участник процесса
Владелец процесса		Прохождение договоров		Владелец процесса
Привлечечениепотребиклиентелейов			ПривлечениеОформлениепотребителейдоговоров
			Участник процесса

Владелец процесса	Разработка продукции	Владелец процесса

Проектирование продукции	Изготовление опытных образцов
Участник процесса	Участник процесса	Участник процесса

Процессы

Управляющие воздействия

Рис. 8. Процессы организации

1.3.8. Деятельность организации

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на сами бизнес-процессы (БП). В этом подходе, во-первых, предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество БП, во-вторых, система управления предприятием ориентирована на управление каккаждым БП вотдельности, так и всеми БП предприятия, в-третьих, система качества предприятия ориентирована на обеспечение качествавыполненияБП.

Деятельностьорганизации

Ресурсноеокружение

Проекты – разовые действия или комплексы действий

	Цели	Предметныеобластимоделирования

			Цели
Требования,		Организационнаяструктура
		Процессыиихресурсноеокружение
накладываемые		Цели иихизмерители
методологией		Функции
	Моделирование		Документы (носителиинформации)
моделирования
	деятельности	Информационныесистемы
		Знанияиполномочияперсонала
		Техническиересурсы
		Материалыипродукты/услуги
		Риски
		Данные
		Используемаятерминология

Рис. 9. Деятельность организации

Процессный подход позволяет:

9перейти от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов;

9выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением);

9сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии.

Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д.

При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов).

1.3.9. Эволюция российского менеджмента в контексте процессного подхода

I. Ничегоилипочти ничегонеслышалио бизнес-процессах

Некоторыевиделиссылки

напубликацииопроцессах

Знают, чтосуществуют бизнес-процессы, ноникак несвязываютэтопонятиесо

своейситуацией

II. Читалииимеют

представление, чтотакое процессныйподход

Большойинтерес, ноуровень знаний – низкий, скорее теоретический, чемпрактический.

• Знаютпреимущества, стоимость внедрения, кчемум.б. применимо, связьсдругимитехнологиями


				VII. Эксперты
				Пишут статьи, читаютлекции
				Развиваютметодыи
				инструменты
				Передаютзнания
			VI. Мастера, знаюткак
			«нарушатьправила»
			Знаютнетолько «что» и «как», нои
			«почему»
			Соединяютпроцессыистратегию
			Предлагаютальтернативные
			решениявнестандартныхситуациях
		V.	Процессныйподход –
		естественноиавтоматически
		Всемогутсамиреализовать,
		самообучаютсяиразвиваются
		Консультантприсутствуетпри
		нестандартныхситуацияхи проблемах
	IV.	Готовынапроект
	корпоративногоуровня
	Мысляткатегориямипроцессов,
	думаютобинструментарииисвязяхс
III. Серьезноизучают	другимитехнологиями
вопрос	новпроектедолженприсутствовать
вопрос	кто-тоболееопытный

Саминемогутиспользовать, готовыинвестировать, чтобы начатьиспользовать

Готовыкпилотномупроектупод

руководствомопытного

консультанта

Рис. 10. Эволюция российского менеджмента

1.3.10.Функциональный и процессный подходы

Противопоставление процессного и "функционального" подхода принципиально неверно.

Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?»

Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Начальник	Функциональный
Начальник
отдела

Отдел	Отдел	Отдел	Отдел	Отдел	Отдел	Отдел	Отдел
Функции	Функции	Функции	Функции	Функции	Функции	Функции	Функции
отдела	отдела	отдела	отдела	отдела	отдела	отдела	отдела

Процессныйподход

		Владелец				Владелец				Владелец
		процесса 1				процесса 2				процесса 3
Процесс 1				Процесс 2				Процесс 3
Функция 1	Функция 2	Функция З	Функция 4	Функция 1	Функция2	ФункцияЗ	Функция4	Функция 1	Функция 2	Функция З	Функция 4
Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4	Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4	Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4

Регламентированный интерфейс взаимодействия процессов

Рис. 11. Функциональный и процессный подходы

		Presidente
Diretor			Diretor
Gerente	Gerente	Gerente	Gerente

Administr.

Регламент Регламент

	Регламент		Регламент	Регламент	Регламент
Регламент	Регламент	Регламент		Регламент	Регламент

Рис. 12. Регламентация деятельности при функциональном подходе

Presidente

Diretor

		Владелец				Владелец		Владелец
		процесса 1				процесса 2		процесса 3
Процесс 1		процесса 1		Процесс 2		процесса 2		Процесс 3
Процесс 1				Процесс 2				Процесс 3
Функция 1	Функция 2	Функция З	Функция 4	Функция 1	Функция 2	Функция З	Функция 4	Функция 1	Функция 2	Функция З	Функция 4
Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4	Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4	Отдел 1	Отдел 2	Отдел 3	Отдел 4

Регламент	Регламент	Регламент
процесса 1	процесса 2	процесса 3

Регламент

Регламент должностиРегламент

Регламент должностиРегламент должности

подразделения должности

Рис. 13. Регламентация деятельности при процессном подходе

1.4. Международные и российские стандарты по менеджменту качества.

9ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

9ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования.

9ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности.

9ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

9ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

9ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

Сертификат

соответствия

ГосстандартРФ

Рис. 14. Стандарты

1.5.Системы менеджмента

9Система менеджмента качества;

9Система экологического менеджмента;

9Система менеджмента охраны труда;

9Система менеджмента информационной безопасности;

9Система рационального использования зданий и сооружений;

9Система стратегического менеджмента;

9Система риск-менеджмента.

Процессный подход – это систематическая идентификация и управление применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов.

Важным условием перехода к процессно-ориентированному управлению является высокий уровень средств информационного обеспечения деятельности предприятия. Существование функционально-ориентированного подхода в управлении было в какой-то мере оправданным, когда еще не были развиты и доступны информационные технологии.

При использовании информационных технологий возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее бизнес-процессы как единое целое и поставив на передний план оперативный контур управления. В этом случае человек (субъект ответственности) значительно более вовлечен в бизнес-процессы, т. е. подчиняется их законам и логике, а не только лишь другому человеку, который зачастую подвержен субъективным факторам, например, психологическим проблемам.

1 / 81 2 3 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в папке Учебники

#
08.08.2022749.95 Кб12barabanova1.pdf
#
08.08.20223.05 Mб6Gotovy.docx
#
08.08.2022291.84 Кб8kachestvo_shpory.doc
#
08.08.20222.99 Mб9Prezall-new-12.doc
#
08.08.2022321.02 Кб8shpory_menedzhment_kachestva_umenshennoe.doc
#
08.08.20225.57 Mб12АБП.pdf
#
08.08.20222.24 Mб19Акуленок М.В. Основы менеджмента риска.pdf
#
08.08.2022697.89 Кб38Акуленок М.В. Статистическое управление процессами. Индикаторные показатели.pdf
#
08.08.20222.56 Mб33Акуленок М.В. Шикула О.С. Статистическое управление процессами, Контрольные карты управляемости процессов.pdf
#
08.08.20226.32 Mб7Вопросы к экзамену.docx
#
08.08.2022777.22 Кб4Всеобщее УК ответы.doc