Предметно-ориентированные информационные системы_Фомина_конспект

обеспечения высокой производительности системы. Также на данном этапе производится миграция данных из исторических систем компаниизаказчика в решения SAP. Кроме того, на этапе заключительной подготовки специалисты проводят обучение пользователей работе с системой. В частности, разрабатываются инструкции пользователей, учебные материалы, плани-

ные задачи – подготовка и перенос начальных данных, дополнительное обучение пользователей, поддержка промышленной эксплуатации, определение планов дальнейшего развития системы

Методология OneMethodology разработана компанией PeopleSoft (теперь входящей в состав Oracle) для внедрения информационных систем линейки J.D. Edwards. Состав этапов проекта внедрения существенно отличается от рассмотренных методологий Методика компании Oracle внедрения готовых приложений па-

кета Oracle E-Business Suite, называемая Application Implementation Method (AIM), является составной частью мето-

дического комплекса Oracle Method, который охватывает различные аспекты развития ИТ-инфраструктуры компании. Методология Oracle AIM представляет собой детальное описание задач, выполняемых в ходе проекта, с указанием последовательности их выполнения и ответственных ролей проектной группы.

AIM (Application Implementation Method) разбивается на фазы.

Эти фазы обеспечивают контрольные точки для координации проектных действий, которые имеют общую цель (общей и обязательной составляющей всех фаз и этапов работ является разработка и оформление соответствующей проектной документации):

определение проекта (детализация требований к бизнесмодели, разработка моделей будущих процессов и уточнение архитектуры прикладных систем и информационных технологий, имеющихся в организации, обучение методологии AIM и функциональным возможностям системы членов проектной команды)

анализ операций (анализ соответствия детальных бизнестребований стандартной функциональности Oracle E-Business Suite. По результатам анализа подготавливаются предложения для выполнения бизнес-операций на основе имеющейся архитектуры бизнес-приложений);

проектирование решений (разработка детальных спецификаций, соответствующих будущим бизнес-процессам. При согласованной необходимости новых разработок и дополнений к стандартной функциональности проводятся работы по настройке Oracle E-Business Suite, анализ интеграции с третьими продуктами и при согласованной необходимости формализация заданий на разработку интерфейсов);

реализация (настройка и наладка стандартных модулей, программирование и тестирование дополнительных отчетных форм, модификаций и новых разработок, включая согласованные расширения стандартной функциональности Oracle E-Business Suite, разработанных интерфейсов и процедур конвертации данных);

переход (осуществление конвертации данных, разработка документации и обучение конечных пользователей);

промышленная эксплуатация (переход на работу в новой системе, проверка функционирования и измерение/анализ показателей эффективности работы Oracle E-Business Suite).

В заключение можно сказать, что методологий достаточно много, и методологии разные по своей сути, рассматривая их, можно убедиться, что, не взирая на то, что у них вроде бы похожие этапы, похожие процессы, которые исполняются в рамках этих этапов, различия достаточно существенные. Различия в целях которые ставятся при внедрении ИС и обеспечиваются той или иной методологией, различия в последовательности действий, которые предлагается выполнить, различия в организации проектной команды, которая будет выполнять эти задачи.

Методологии представляются различными документами, есть методологии представленные в виде такого компактного документа где описывается все, это методология OnTarget, методология PeopleSoft, а есть методологии, которые разделены на

целый набор так называемых белых книг или набор специфических стандартов, которые определяют отдельные направления деятельности при создании и внедрении ИС. Примерами таких методологий, состоящих из различных дисциплин, являются методология MSF и методология Oracle.

Как было рассмотрено выше, методология MSF делится на целый ряд стандартов или методик, которые определяют, как управлять проектной командой, как организовать работу, из каких элементов будет эта работа состоять, каким образом осуществлять управление, каким образом решать специфические вопросы, связанные с управлением рисками в проекте и т.д.

Методология Oracle делится на несколько другие элементы, делится на дисциплины, которые определяют каким образом, разрабатывать программный продукт, каким образом внедрять программный продукт, как управлять проектом разработки или создания программного продукта.

Стоит отметить, что фактически ни одна компания не использует никакую методологию в чистом виде. Каждая компания стремиться к тому чтобы, из нескольких методологий взять то лучшее что там есть с точки зрения компании, то что более всего подходит под программные продукты компании, под организацию компании, под штатную структуру компании и сформировать на основе этих идей свою собственную методологию внедрения. Это и есть корпоративная методология, сформированная из стандартных методологий и ориентированная под тот бизнес, которым занимается компания.

Рассмотрим содержание отечественного ГОСТа 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания» (дата введения 01.01.1990 г.). Стандарт распространяется на автоматизированные системы (АС) для различных видов деятельности (ис-

это последовательное построение все более точных проектных решений по всем видам обеспечения информационной системы. Допускается исключать стадию «Эскизный проект» и отдельные

этапы работ на всех стадиях, объединять стадии «Технический проект» и «Рабочая документация» в «Технорабочий проект», параллельно выполнять различные этапы и работы, включать дополнительные.

Достаточно спорным является требование проводить оценку целесообразности уже на первом этапе обследования. Очевидно, что принять обоснованное решение о целесообразности внедрения можно только после полноценного исследования, проведенного в рамках работ нулевого этапа.

В тексте стандарта используется термин «объект автоматизации» («изучение объекта автоматизации», «требования к объекту автоматизации» и т. д.). Однако под таким объектом можно понимать структуры предприятия, а можно - его бизнес-процессы. В зависимости от этого, участники проекта ориентируются либо на «структурный» (малоэффективный), либо на «процессорный» подход (что далеко не одно и то же).

Формирование требований и разработку концепции можно отнести к предпроектному обследованию. В первом случае процессы предприятия описываются «как есть», во втором – «как будет». В комментариях к пункту «Обследование и оценка необходимости» перечислены требования, определяемые заказчиком: «ограничения допустимых затрат на разработку, ввод в действие и эксплуатацию, эффект, ожидаемый от системы, условия создания и функционирования системы». Ограничения затрат и эффект от системы стоит, наверное, отнести к разделам «Технико-Экономическое Обоснование» (ТЭО) и «Выработка целей». Определить их корректно на первом этапе все равно не удастся. На последней стадии разработки концепции стандарт предлагает в общем случае создавать альтернативные варианты и планы их реализации; оценивать преимущества и недостатки этих вариантов, а также объем необходимых средств. Но не совсем понятно, о каких концепциях идет речь и по какому критерию эффективности их надо сравнивать.

Таким образом, в первых трех пунктах ГОСТа, относительно четко описаны только две стадии: Предпроектное обследование и Техническое задание. Следующие пункты относятся непосредственно к процессу внедрения.

В последовательности, представленной в ГОСТе, можно обнаружить элементы управления данными. Предусмотрены классификация и кодирование информации («Разработка проектных решений по системе и ее частям»), внедрение классификаторов («Ввод в действие»), загрузка информации в базу данных и проверка ведения этой базы («Пусконаладочные работы»).

В этот довольно ограниченный список действий не входят: определение точности данных, контроль, общая классификация и т. д. А На подготовку персонала выделен всего один пункт, чего в реальности недостаточно.

К недостаткам стандарта можно отнести:

ГОСТ 34.601-90 не ориентирован на конкретный вид программного продукта. В нем не учтены особенности внедрения комплексных систем автоматизации предприятия (особенно - в области обучения персонала и управления данными). Многие понятия определяются слишком широко.

некоторые положения устарели. Нулевой этап внедрения плохо проработан. Отсутствует этап предварительной переподготовки. Неубедительно и непоследовательно сформулированы процессы выработка целей и ТЭО.

Стандарт имеет и ряд достоинств. В частности, хорошо проработана технологическая цепочка: Обследование - Техническое задание - Технический проект и Опытный Пример - Получение результата - Анализ текущего состояния. Это универсальные элементы внедрения, необходимые для автоматизации во всех областях деятельности.

ГОСТ - открытый, публично доступный стандарт внедрения. Несмотря на все недостатки, он превосходит по качеству многие «корпоративные» методики.

8.6. Модель комплексного взаимодействия с клиентами банка с помощью системы Terrasoft ХRM

Сегодня бизнес банковских структур можно охарактеризовать как многовекторный, направленный на всесторонний и комплексный охват клиентов. Банки практикуют детализацию информации о клиентах, распределение их по сегментам и диверсификацию услуг. В связи с новыми реалиями, руководство финансовых структур особенно акцентировало внимание на внедрении CRM-систем с расширенными функциональными

возможностями - возможностями управления ресурсами, проектами, кросс-продажами, возможностью автоматизации работы контакт-центра и усиленной аналитикой [34].

Персональная информация (первый уровень)

Для удобства работы отделов продаж на первом уровне XRM создается единое информационное поле, включающее все необходимые данные для работы менеджера по привлечению клиентов.

На первом уровне управления XRM решаются следующие задачи.

1. Ведение истории переговоров с клиентом, включая как взаимодействие с контакт-центром, так и переговоров с менеджерами банка; создание регламентов и инструментария для ввода информации по обращениям клиента; соответствующая настройка контакт-центра.

Здесь необходима работа комплексного Контакт-центра банка, позволяющего взаимодействие с клиентами по всем каналам связи: телефону, электронной почте, факсам, почте, SMS, интернет-сайтам. Эти функции возможно автоматизировать с помощью системы Terrasoft ХRM Bank: система фиксирует звонки, факсы, генерирует письма и SMS-сообщения по настраиваемым шаблонам, интегрируется с web-сайтом банка. При поступлении звонка АТС определяет номер звонящего и передает в XRM, где звонящий идентифицируется по базе контактов. У сотрудника банка, который принимает звонок, автоматически открывается специальный интерфейс, в котором отображается имя звонящего, компания, история прошлых запросов 2. Предоставление менеджерам банка в удобном интерфейсе дан-

ных об используемых клиентом банковских продуктах и значимых для продаж характеристиках клиентов, включая взаимосвязи клиентов и агрегированные финансовые показатели. Для представления этих данных, необходима настройка автоматического обмена данными между несколькими информационными системами банка (АБС, XRM, контакт-центр, фронт-офисная система и другие).

3. Ведение электронного документооборота по клиенту, включая функции формирования документов по настраиваемым

шаблонам, процессов согласования и визирования документов, контроля пролонгации и исполнения условий договоров.

В системе Terrasoft XRM Bank ведется вся история взаимоотношений с клиентами банка, включая итоги переговоров, звонков, встреч, электронную и почтовую переписку и т.д. Система Terrasoft взаимодействует с АТС, получая результаты звонков, и с почтовым клиентом, сохраняя всю историю переписки. В системе отслеживаются агрегированные финансовые показатели клиентов и используемые продукты (эти данные берутся автоматически из АБС). По клиентам ведется электронный документооборот, хранятся версии документов, прилагаемые файлы Модель значимости продаж (второй уровень)

Главная ценность банка - уникальные знания о своих клиентах. Банку известны финансовые показатели граждан и их работодателей, данные о карьере, финансовая активность, взаимосвязи, потребности в финансовых услугах.

Обращаясь в банк, клиент ожидает индивидуального подхода и предложения набора продуктов и услуг, соответствующего его требованиям. Но, как правило, количество корпоративных клиентов банка превышает 10.000, а количество розничных – 100.000. При таком количестве клиентов, высокий уровень обслуживания может быть обеспечен только за счет системного планирования.

Для организации эффективной работы используются следующие процессы.

1.Внедрение модели управления жизненным циклом клиента. Определяются события, свидетельствующие об изменении уровня лояльности клиента, и требующие системных действий по удержанию и развитию клиента.

2.Построение модели значимости продаж. Потенциал юридиче-

ского лица для банка определяется на основе таких параметров, как отрасль, оборот, количество сотрудников и т.д. Потенциал физического лица определяется на основе таких параметров, как финансовое состояние, возрастная группа, карьерная история и т.д. Фактические результаты определяются на основе процентного и непроцентного доходов, средних оборотов и остатков по счетам клиента. Весовые коэффициенты каждого

из параметров определяются индивидуально, в зависимости от стратегии банка. Результатом внедрения модели значимости становится ранжирование продаж для использования различных уровней обслуживания. Итоговая значимость оценивается при помощи матрицы сравнения потенциальных и фактических

4.Автоматизация так называемых «продуктовых» бизнеспроцесов - продажи банковских продуктов. На основе продуктовосегментных матриц, по каждому клиенту запускаются процессы предложения нужных клиенту продуктов.

5.Определение планов продаж по группам продуктов, отдельным продуктам, сегментам клиентов. Планы детализируются до подразделений банка и конкретных исполнителей. Планирование и контроль выполнения планов автоматизируются в системе XRM, настраивается, также, контроль операционных показателей, в том числе воронки продаж. Воронка продаж ана-

лизируется как в разрезе подразделений и региональных офисов банка, так и в разрезе отдельных менеджеров (рис.38).

6. Построение процесса управления жизненным циклом продукта: определяются точки мониторинга продукта, регламенты корректировки, закрытия и разработки продукта.

«Сквозные» процессы и система контроля (третий уровень) Вершиной внедрения XRM системы в организации является использование сквозных бизнес-процессов, которые берут начало с первого контакта с клиентом, и ведут сотрудников банка во время консультирования клиента, подбора продукта, оформления продажи продукта, мониторинга условий договора, предложения дополнительных продуктов, обслуживания клиента. Другими словами, сквозные бизнес-процессы управляют активностью сотрудников банка на протяжении всей работы с клиентом и обеспечивают эффективное взаимодействие всех подразделений банка, участвующих в обслуживании клиента.

Процессная модель XRM включает блоки продаж, постпродажного сопровождения и развития клиентов по основным группам банковских продуктов. Процессы автоматизированы с помощью специального инструментария их актуальность поддерживается на основе постоянного мониторинга ―узких мест‖ в разрезе исполнителей, шагов процесса и подпроцессов.

При взаимодействии нескольких финансовых компаний, входящих в одну финансовую группу, управление процессами осуществляется из единой системы. В этом случае в каждую из компаний (банк, инвестиционную компанию, факторинговую компанию…) внедряются так называемые «XRM системы первого слоя». Сквозные бизнес-процессы настраиваются таким образом, чтобы передавать данные из систем первого слоя в управляющую систему.

На верхнем уровне бизнес-процессы описываются в согласованной нотации (IDF0, WFD, BPMN) и закладываются в визуальный редактор бизнес-процессов системы Terrasoft XRM Bank. В качестве элемента процесса может выступать любой объект в XRMсистеме (задача, звонок, документ, письмо, поле в карточке, вопрос пользователю, операция с данными, т.д.).

Бизнес-процесс может быть запущен системой автоматически благодаря встроенному планировщику. Таким образом, при появлении нового клиента автоматически запустится процесс привлечения клиента; при регистрации жалобы действиями сотрудников банка будет управлять процесс управления обращениями; а процесс анализа договора вовремя подскажет менеджеру по работе с клиентами о необходимости коммуникации с клиентом (рис.38). Все эти процессы контролирует, анализирует, оптимизирует аналитик банка. Таким образом ведется планирование продаж в различных разрезах (рис.39).

Таким образом, внедрение XRM системы дает банку эффективный инструментарий по управлению процессом взаимоотношений с клиентами. При помощи системы Terrasoft XRM Bank банк имеет возможность продуктивно решать задачи по