«Основные виды деловых игр и их характеристика»
Выполнил: Маковецкий Никита,
Студент 2-го курса очного отделения
Проверил: к. воен. н. проф.
Макаров В.Е.
Москва 2009 г.
Содержание
Введение
Виды деловых игр
Деловая игра как метод активного обучения
Структура деловой игры
Общая типология деловых игр
Сравнение деловой и ролевой игр
Сравнение организационных и деловых игр
Заключение
Список литературы
Введение
В последнее время деловые и имитационные игры находят все более широкое применение в самых разных областях: в основном в экономике и политике, а также в социологии, экологии, администрировании, образовании, городском планировании, истории. Разрабатываются имитационные игры и как способ коммуникации между специалистами разных областей, как особый язык будущего.
При описании этого метода встречаются разные термины. Обычно, если игра проводится экономистами, то она называется деловой игрой, реже - управленческой или операционной. В сфере политики, городского планирования, как правило, используется термин "имитационная игра". Использование термина "имитационная игра" связано с выделением существенных характеристик этого метода. С одной стороны, имитация понимается очень широко как замена непосредственного экспериментирования созданием и манипулированием с моделями, макетами, замещающими реальный объект изучения. В социальных науках широкое распространение получила машинная имитация, реализующая формальную модель той или иной исследуемой системы. С другой стороны, существуют собственно игровые методы, в которых участники принимают на себя определенные роли, вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, стремясь достигнуть своих ролевых целей. В основе деловой игры лежит имитационная модель, однако реализуется данная модель благодаря действиям участников игры. Они берут на себя роли административных работников или политических деятелей и разыгрывают заданную хозяйственную, управленческую или политическую ситуацию в зависимости от содержания игры.
Следует специально отметить, что деловую или имитационную игру необходимо отличать от других активных методов обучения, с одной стороны, и от методов социально-психологического тренинга - с другой. Трудность заключается как в недостаточной теоретической рефлексии данных эмпирически сложившихся методов, так и в отсутствии тех теоретических критериев, на основе которых можно было бы проводить сравнение подобных практик и их классификацию.
Отличительным признаком собственно деловой или имитационной игры является наличие имитационной модели (ни в так называемых организационно-деятельностных, ни в ролевых играх имитационные модели не строятся).
С психологической точки зрения имитационная модель может быть рассмотрена как заданная в специфической материальной форме ориентировочная структура воспроизводимой деятельности. Действительно, создатель игры проделывает огромную работу по анализу норм, организующих ту или иную профессиональную деятельность. И только выявив скрытые механизмы, пружины, определяющие "законы" функционирования и развития той или иной деятельности, представив ту или иную подлежащую изучению область или проблему как самостоятельно функционирующую систему, разработчик может сконструировать деловую игру; часто для того чтобы создать имитационную модель, приходится провести серьезную исследовательскую работу. Организованная на основе таким образом выделенной имитационной модели игра и позволяет задать жесткую систему правил, учет которых приводит игрока к необходимости отражения игры как целого, т.е. к усвоению ориентировочной структуры воспроизводимой деятельности.
Виды деловых игр
На сегодняшний день в литературе существует большое разнообразие Типологий и классификаций деловых игр. Приведем примеры некоторых из них. В зависимости от того, какой тип человеческой практики воссоздается в игре и каковы цели участников, различают деловые игры учебные, исследовательские, управленческие, аттестационные.
Помимо указанной типологии, в основу которой положены критерии типа практики и целей, исследователи выделяют и такие критерии как: время проведения, результат, методология и т.п. Например, классификация деловых игр Л.В. Ежовой:
1. По времени проведения:
· без ограничения времени;
· с ограничением времени;
· игры, проходящие в реальное время;
· игры, где время сжато.
2. По оценке деятельности:
· балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;
· оценка того, кто как работал, отсутствует.
3. По конечному результату:
жесткие игры - заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;
свободные, открытые игры заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои, участники работают над решением неструктурированной задачи.
4. По конечной цели:
· обучающие - направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;
· констатирующие - конкурсы профессионального мастерства;
· поисковые - направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.
5. По методологии проведения:
· луночные игры - любая салонная игра (шахматы, «Озеро», «Монополия»). Игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
· ролевые игры - каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием;
· групповые дискуссии - связаны с отработкой проведения совещаний или приобретением навыков групповой работы. Участники имеют индивидуальные задания, существуют правила ведения дискуссии (например, игра «Координационный Совет», «Кораблекрушение»);
· имитационные - имеют цель создать у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях («Межцеховое управление»
· для обучения специалистов ПДО, «Сбыт» -- для обучения менеджеров по продажам и т.д.);
· организационно-деятельностные игры (Г.П. Щедровицкий) -- не имеют жестких правил, у участников нет ролей, игры направлены на решение междисциплинарных проблем. Активизация работы участников происходит за счет жесткого давления на личность;
· инновационные игры (B.C. Дудченко) -- формируют инновационное мышление участников, выдвигают инновационные идеи в традиционной системе действий, отрабатывают модели реальной, | емой, идеальной ситуаций, включают тренинги по самоорганизации;
· ансамблевые игры (Ю.Д. Красовский) - формируют управленческое мышление у участников, направлены на решение конкретных проблем предприятия методом организации делового партнерского сотрудничества команд, состоящих из руководителей служб.
К сожалению, указанная выше типология, с одной стороны, пытается задать многокритериальную сетку для анализа, но, с другой стороны, ей не удается избежать некоторых неточностей (например, пункт 5, согласно которому салонная игра, ролевая игра это виды деловых игр). Эти погрешности являются достаточно типичными и встречаются и в других типологиях.
В качестве оснований классификаций деловых учебных игр используют и такие признаки как:
· степень формализации процедуры («жесткие» и «свободные» игры);
· наличие или отсутствие конфликта в сценарии (деловые игры в кооперативных ситуациях, конфликтных ситуациях с нестрогим соперничеством, в конфликтных ситуациях со строгим соперничеством);
· уровень проблемности (первый уровень предполагает обнаружение и постановку проблем, требующих разрешения при анализе конкретной игровой ситуации, второй уровень характеризуется вовлечением студентов в соразмышление, в активный поиск путей и средств решения поставленных вопросов;
· степень участия студентов в подготовке деловых игр (игры с и без домашней подготовки);
· длительность процедуры игры (мини-игры, длящиеся несколько минут или длящиеся несколько дней) и т.п.;
· характер моделируемых ситуаций (игра с соперником, с природой, игра-тренаж);
· характер игрового процесса: игры с взаимодействием участников и без взаимодействия:
· способ передачи и обработки информации (с применением текстов, ЭВМ и т.п.);
· динамика моделируемых процессов (игры с ограниченным числом ходов, неограниченным, саморазвивающиеся);
· тематическая направленность и характер решаемых проблем (игры тематические - ориентированные на принятие решений по узким проблемам; игры функциональные - имитирующие реализацию отдельных функций или процедур управления; игры комплексные - моделирующие управление определенным объектом или процессом в целом.
Деловая игра как метод активного обучения
Для типологизации методов активного обучения обычно используют два основных критерия:
· наличие имитационной модели изучаемого процесса, трудовой деятельности;
· наличие ролей.
Таким образом, различают неимитационные и имитационные методы обучения, а в рамках последних выделяют игровые и неигровые. Деловая игра -- имитационный игровой метод активного обучения.
Важно также отметить, что деловая игра -- это и коллективный метод обучения. В деловых играх решения вырабатываются коллективно, коллективное мнение формируется и при защите решений собственной группы, а также при критике решений других групп.
Деловая игра является сложно устроенным методом обучения, поскольку может включать в себя целый комплекс методов активного обучения.
Специфика обучающих возможностей деловой игры как метода активного обучения в сравнении с традиционными играми состоит в следующем:
1) В игре воссоздаются основные закономерности движения профессиональной деятельности и профессионального мышления на материале динамически порождаемых и разрешаемых совместными усилиями участников учебных ситуаций. Иными словами, процесс обучения максимально приближен к реальной практической деятельности руководителей и специалистов. Это достигается путем использования в деловых играх моделей реальных социально-экономических отношений.
2) Метод деловых игр представляет собой не что иное, как специально организованную деятельность по операционализации теоретических знаний, переводу их в деятельностный контекст. То, что в традиционных методах обучения «отдается на откуп» каждому учащемуся без учета его готовности и способности осуществить требуемое преобразование, в деловой игре приобретает статус метода. Происходит не механическое накопление информации, а деятельностное распредмечивание какой-то сферы человеческой реальности.
Возможности деловой игры:
· Игра позволяет радикально сократить время накопления профессионального опыта;
· Игра дает возможность экспериментировать с событием, пробовать разные стратегии решения поставленных проблем и т.д.;
· В деловой игре знания усваиваются не про запас, не для будущего применения, не абстрактно, а в реальном для участника процессе информационного обеспечения его игровых действий, в динамике развития сюжета деловой игры, в формировании целостного образа профессиональной ситуации;
· Игра позволяет формировать у будущих специалистов целостное представление о профессиональной деятельности в ее динамике;
· Деловая игра позволяет приобрести социальный опыт (коммуникации, принятия решений и т.п.)
Структура деловой игры
При конструировании деловой игры разработчик может опираться структурное описание последней. Имитационная и игровая модели могут рассматриваться как основные элементы при конструировании деловой игры. В свою очередь в имитационной модели можно выделить ряд структурных компонентов:
· цели,
· предмет игры,
· графическая модель взаимодействия участников,
· система оценивания.
Игровая модель также может быть представлена в следующих компонентах:
· цели,
· комплекс ролей и функций игроков,
· сценарий,
· правил игры.
Одним из самых сложных этапов конструирования деловой игры является выбор и описание объекта имитации. В качестве такого объекта выбирается наиболее типичный фрагмент профессиональной реальности выполнение, которого специалистами требует системного применения, разнообразных умений и навыков, «заготовленных» у учащихся в период обучения, предшествующей игре, при чем это применение связано с трудностями; в решение профессиональных задач вовлечен тот или иной круг специалистов, имеющих разные интересы и свои предметы деятельности. Таким образом, отнюдь не любое содержание профессиональной деятельности подходит для игрового моделирования, а только такое, которое достаточно сложно, содержит в себе проблемность и не может быть освоено индивидуально.
Базовым элементом деловой игры является сценарий. Сценарий деловой игры является основным документом для её проведения.
Схема сценария может быть описана с помощью следующих элементов: реальное противоречие (следует отличать от игрового конфликта, обусловленного разностью позиций игроков), конфликт наличие в ситуации рассогласования параметров деятельности, столкновения разноплановых явлений, противоречивости критериев принятия решений и т.п. Игровой конфликт также может присутствовать в сценарии. Способ генерирования события, определяющий степень алгоритмизации и импровизации участников игры (различают три способа алгоритмизации: детерминированный, спонтанный, смешанный).Деловой игре в наибольшей мере присущ смешанный способ генерирования событий, когда процесс игры следует какому-то обобщенному алгоритму, отражающему технологию производственного процесса, но учитывающему вероятностный характер событий.
Общая типология деловых игр
1. Среди деловых игр, в зависимости от их функций и целевого назначения различают:
обучающие (в том числе тренинговые) деловые игры.
· деловые игры для решения практических задач (например, нахождения оптимальных решений при реорганизации отдела). Они применяются также для коллективной или индивидуальной подготовки управленческих решений с учетом многообразия влияющих на ситуацию факторов и различных вариантов решения проблемы;
· проектные деловые игры. Они выходят за рамки управления персоналом, хотя и включают этот важнейший для деятельности организации аспект.
· исследовательские деловые игры. Используются для анализа поведения отдельных сотрудников или целых коллективов в зависимости от изменения внешних или внутренних условий их деятельности (например, при изучении возможностей использования в организации различных систем оплаты труда).
2. Широта тематических рамок отражает масштабы и сложность решаемых в процессе деловой игры задач.
· Комплексная деловая игра предусматривает отработку методов решения сложной задачи в единстве ее важнейших аспектов.
· Частная деловая игра служит решению одной, определенной задачи, например, игра по изучению и сравнению эффективности коллективной и индивидуальной деятельности членов группы.
3. Степень свободы решений и действий участников игры может быть различной.
4. B зависимости от степени неопределенности ситуации деловые игры подразделяются на детерминированные и вероятностные.
· Для детерминированных характерна определенность ситуации, заданность ее основных параметров, что позволяет игрокам принимать однозначно правильные или неправильные решения.
· Вероятностные же отличает неясность ситуации, изменчивость ее многих параметров, что обусловливает возможность лишь вероятностных оценок ситуации и принятия решений с определенной степенью риска.
5. Характер коммуникаций участников игры отражает зависимость или независимость действий ее участников друг от друга и выступает одним из важнейших показателей ее динамизма.
6. Области применения характеризуют сферу, в которой используется1 игра, с точки зрения функционального подхода.
· Общие деловые игры моделируют деятельность всей организационной единицы в определенной ситуации, которая может изменяться.
· Функциональные игры служат обработке действий по выполнению определенной функции организации (например, функции службы персонала по освобождению сотрудников - игра, имитирующая изучение возможностей использования сокращаемых работников на других видах работ, оказание им помощи в трудоустройстве, проведение разъяснительной беседы и т.п.)
7. Открытость деловой игры характеризует наличие и формы контактов между ее участниками.
· Открытая игра либо разрешает контакты между ее участниками, либо предполагает коллективное выполнение задачи (например, игра «Полет на Луну» или игры, использующие метод «Мозговая атака»).
· Закрытая же игра запрещает такого рода контакты.
8. B зависимости от используемых средств, инструментов деловые игры подразделяются на ручные и компьютерные.
9. По форме, или регламенту, проведения деловые игры делятся на очные и заочные.
Их вышеназванные характеристики едва ли нуждаются в дополнительных комментариях. В России в последние годы в связи с развитием дистанционного обучения и распространением сети Интернет значительно расширяются возможности обращения к заочным деловым играм с использованием компьютерных технологий.
Сравнение деловой и ролевой игр
Если сравнить ситуацию деловой игры с той ситуацией, с которой человек сталкивается в ролевой игре, то можно увидеть кардинальные отличия, обусловленные отсутствием имитационной модели в последней, а значит, не предполагающей внешней материализованной (в виде системы игровых правил) экспликации ориентировочной структуры и организации деятельности. В ролевой игре человек сталкивается о неопределенной ситуацией, когда при отсутствии естественного стихийного "организма", в котором существует реальны деятельность, необходимо эту деятельность воспроизводить. Дня того, чтобы решить подобную задачу, играющий-исполнитель той или иной роли должен привнести в "пустую" ситуацию содержание реальной деятельности. Такое привнесение, конечно, возможно только на основе глубокого знания воспроизводимой деятельности, социальных ролей, разыгрываемой проблемы и умения осознать, отрефлексировать данную деятельность и ту ситуацию, в которой она осуществляется. По существу, участнику предлагается проделать работу по реконструкции систем ориентиров, на которые он опирается а ходе реальной деятельности. Эти условия повторяют ту задачу, которую решает актер, пытаясь выполнить на сцене (т.е. без естественного оправдания) то или иное действие.
Ролевая игра не эффективна, просто “не идёт”, перерождается в дискуссию, если участники не знакомы с непосредственно воспроизводимой деятельностью. Так, при организации переговорных игр студенты не могут наладить естественные переговоры, а начинают как бы излагать теоретический материал по проблеме, превращая "переговоры" в теоретическую дискуссию.
Вышеизложенное позволяет объяснить еще один любопытный факт:
будто бы случайное различие в областях применения деловых и ролевых игр. Его объясняют тем, что деловые игры предложены экономистами и военными, поэтому основная область приложения метода - экономика и политика, военное дело, а ролевые игры предложены социальными психологами, поэтому основная область их применения - это тренинг коммуникативных навыков. Хотелось бы подчеркнуть не случайность этого явления. Попробуйте организовать деловую игру, имитирующую собственно процессы общения! Это очень непросто прежде всего потому, что в психологии отсутствуют теоретические представления о процессах общения, достаточные для описания полной ориентировочной основы данной деятельности, которые могли бы быть положены в основу имитационной модели, С другой стороны, именно та или иная экономическая, управленческая и ряд других деятельностей и конкретных развитых предметных областей знания легче поддаются рефлексии и моделированию, и в действительности в конструкцию деловых игр закладываются те реальные модельные представления (часто математические модели) об экономических и социальных процессах, которые существуют в современной науке.
Сравнение организационных и деловых игр
Широко распространенные в настоящее время деловые игры оказываются неудовлетворительными именно с точки зрения целей и задач профессионального обучения. Фактически, в традиционных деловых играх расширяется ранее сформированная профессиональная ориентировка, но не создаются условия для овладения новыми способами деятельности.
Следует отметить, что современные деловые игры, несмотря на недостатки, все-таки дают обучающий эффект благодаря присутствию почти во всех играх момента дискуссии, обсуждения и анализа участниками своих действий между собой и с координатором игры. Именно в этом моменте они действительно рефлексивно и исследовательски относятся к собственной деятельности и её соорганизации. То, насколько организованна будет эта сторона игрового процесса, и определит меру эффективности формирования рефлексивно- мыслительного и исследовательского отношения к действительной профессиональной деятельности. Психологически это означает, что участники начинают отходить от узкопредметных вопросов и направляют свою активность на анализ и соорганизацию коллективной современной деятельности в конкретных условиях игры, т.е. осуществляют собственно игровую деятельность. Они переносят внимание с продуктов и результатов мыслительных действий на процессы, способы и логику.
Итак, существенные отличия организационно-деловых игр от игр других типов следующие:
· во-первых, это относительно менее жесткий сценарий (в отличие от четкого алгоритма в большинстве деловых игр);
· во-вторых, разнообразный подбор состава участников игры в зависимости от специфики решаемой проблемы;
· в-третьих, ориентация игры на поиск решения проблем, требующих новых нетривиальных подходов (в отличие от деловых игр, где участники отрабатывают действия в стандартных ситуациях и стремятся к достижению некоторого устанавливаемого знатоками-экспертами эталона);
· и наконец, организационно-деловые игры преследует цель разработки и внедрения новых методов осуществления коллективной творческой деятельности, в частности, организаторской.
Организационно-деловые игры обладают гораздо большей неопределенностью, чем деловые игры, как в процедуре проведения содержании обсуждения, так и в предсказуемости получаемых результатов. Если деловые игры формируют тип мышления (педагогического управленческого), ориентированный а анализ и сопровождение деятельности, то организационно-деловые игры направляют мышление на анализ и прогнозирование развития социокультурных, педагогических и других процессов.
Заключение
В деловой игре обучение участников происходит в процессе совместной деятельности. При этом каждый решает свою отдельную задачу в соответствии со своей ролью и функцией.
Образовательная функция деловой игры очень значима, поскольку деловая игра позволяет задать в обучении предметный и социальный) контекст будущей профессиональной деятельности.
Деловые игры достаточно трудоемкая и ресурсо-затратная форма обучения, поэтому ее стоит использовать только в тех случаях, когда иными формами и методами обучения невозможно достичь поставленных образовательных целей. Это означает, что деловые игры имеет смысл использовать в тех случаях, когда важны:
· получение целостного опыта выполнения будущей профессиональной деятельности;
· систематизация в целостную систему уже имеющихся у обучающихся наметок к умениям и навыкам;
получение опыта социальных отношений;
· формирование профессионального творческого мышления.
Важно избежать крайности редуцирования деловой игры, с одной стороны к тренажу, с другой стороны к азартной игре.
Преподаватель должен быть активен на этапе разработки, подготовки игры и на этапе ее рефлексивной оценки. Чем меньше вмешивается преподаватель в процесс игры, тем больше в ней признаков саморегуляции, тем выше обучающая ценность игры.
Оптимальная продолжительность деловой учебной игры примерно 4 часа. Такое рамочное время позволяет компромиссно вписываться в существующую образовательную систему.
Список литературы
1. Ежова Л.В. Постановка и решение управленческих задач на промышленных предприятиях методом деловых игр.
2. http://charko.narod.ru/tekst/an5/1.html
3. Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр: Учеб. Пособие для преподавателей сред. спец. учеб. заведений.-- М.: Высш. шк., 1991.- 320 с.
4. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.-- М.: Профиздат, 1991. - 156 с.
5. Атаманова Р.И., Толстой Л.Н. Деловая игра: сущность, методика конструирования и проведения.
|
Статья ФОРМЫ И МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ Деловые игры существенно отличаются от обучающих семинаров или тренингов. Игровая форма позволяет более эффективно и за короткий срок сформировать новое видение, провести изменение в фирме или обучить персонал. В статье показаны виды деловых игр. Приведено описание проведенной игры с Гильдией независимых финансовых советников.Читать выпуск рассылки на сайте www.zinsin.ru >>>
Формы и методы деловой игры | ||||||||||||||||||
|
ВведениеСтратегическая деловая играПроектная играИгра - организации деятельностиИгра - развитие организацииИгра - презентация фирмыОбучающая играНастольная деловая играПример деловой игрыПроектирование игрыТренинг игротехниковНачало игрыФормирование базовых представленийМозговой штурмСамоопределение в игреПроектирование направлений деятельностиСтратегический план развитияРефлексия результатов игрыИтоги деловой игры
Введение Деловые игры являются одним из самых эффективных способов обучения и организации деятельности сотрудников в фирме. Они также применяются в учебном процессе, при обучении студентов. Смотрите описание деловой игры "Создание виртуальной промышленной корпорации"Игровые методы могут использоваться также в консалтинговой деятельности. Был случай, когда удалось реализоватьпроект проведение изменений и перестроить деятельность небольшой организации всего за 4 часа. Агентстворазработало серию деловых игр для решения задач, которые возникают в процессе создания и деятельности компании. Эти деловые игры представлены в настоящей статье. Стратегическая деловая игра
Цели игры: - Познакомить участников игры с текущей деятельностью фирмы - Обсудить будущую деятельность фирмы - Определить партнеров и конкурентов фирмы - Обсудить сильные и слабые строны фирмы - Сформировать видение будущего у высшего руководства фирмы - Определить интересы и стратегические цели фирмы - Разработать план или программу стратегического развития фирмы - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Развитие представлений участников игры о стратегической деятельности фирмы - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Тезисы стратегической программы развития фирмы Подробное описание Стратегическая деловая игра
Проектная игра
Цели игры - Познакомить участников игры со стратегическими планами фирмы - Определить цели и задачи развития фирмы, соответствующие стратегическому плану - Определить направления деятельности фирмы - Познакомить участников игры с инвестиционной деятельностью фирмы - Обсудить инвестиционные проекты фирмы - Разработать оргпроект деятельности фирмы - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Формирование представлений об инвестиционной деятельности фирмы - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Концепции инвестиционных проектов фирмы - Оргпроект деятельности фирмы Подробное описание Проектная игра Игра - организации деятельности
Цели игры: - Познакомить участников игры с проектом организации деятельности (оргпроектом) фирмы - Определить задачи структурных подразделений фирмы, соответствующие оргпроекту - Разработать и обсудить планы деятельности структурных подразделений - Согласовать разработанные планы с высшим руководством фирмы - Скоординировать разработанные планы между структурными подразделениями - Разработать бюджет фирмы - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Уточненный оргпроект фирмы - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Скоординированные планы структурных подразделений - Бюджет фирмы - Формирование духа сотрудничества и взаимопонимания между сотрудниками фирмы Подробное описание Игра - организации деятельности Игра - развитие организации
Цели игры: - Познакомить участников игры с проектом проведения изменений в фирме - Определить задачи структурных подразделений фирмы в рамках новой деятельности - Смоделировать и проиграть новую деятельность в фирме - Закрепить новые отношения между сотрудниками и руководством фирмы - Разработать и обсудить новую деятельность структурных подразделений - Определить "узкие места" нового проекта деятельности - Скорректировать проект проведения изменений в фирме - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Развитие представлений участников о новой деятельности фирмы - Уточненный проект проведения изменений в фирме - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Скоординированные планы структурных подразделений - Скоординированные должностные инструкции - Укрепления духа сотрудничества и взаимопонимания между сотрудниками фирмы Подробное описание Игра - развитие организации Игра - презентация фирмы
Цели игры: - Познакомить участников игры с деятельностью фирмы - Заявить интересы и стратегические цели фирмы - Познакомить участников игры с новыми продуктами и услугами фирмы - Познакомить участников игры с проектами фирмы и перспективными разработками фирмы - Сформировать предложения о сотрудничестве партнерам и инвесторам - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Развитие представлений участников игры о деятельности и планах фирмы - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Подготовленные информационно-рекламные материалы - Коммерческие предложения, проекты договоров - Резюме инвестиционных проектов Подробное описание Игра - презентация фирмы Обучающая игра
Цели игры: - Познакомить участников игры с содержанием предметной области - Познакомить участников игры с новыми разработками и технологиями в предметной области - Передать участникам игры знаний экспертов - Обсудить теоретические вопросы, существующие в предметной области - Выявить интересы и порешать практические задачи участников - Разработать оргпроекты в рамках предметной области - Показать и отработать формы коллективной мыследеятельности Результаты: - Развитие представлений участников игры о предметной области - Доклады по темам обсуждения - Заключительный отчет по деловой игре - Структурированные описания содержания предметной области - Разработанные оргпроекты - Разработанные схемы деятельности
Подробное описание Обучающая игра Настольная деловая игра Настольная деловая игра - это деловая игра для небольшого количества участников. Обычно используется как способ оказания консалтинговых услуг для клиентов. Проводится по технологии коллективной мыследеятельности. Длительность определяется заказчиком. Руководитель игры: директор фирмы-заказчика, заместитель директора Консультант: сотрудник Агентства Участники игры: ведущие сотрудники фирмы-заказчика от 1 до 10 человек
Сроки проведения - 3 - 15 сеансов, в течении 2 - 10 недель (при необходимости количество сеансов можно увеличить) Продолжительность сеанса - 2 - 3 часа описание Подробное описание Настольная деловая игра
Пример деловой игры
| ||||||||||||||||||
|
Организация-заказчик: НП Гильдия независимых финансовых советников (Гильдия) Наименование деловой игры: организация деятельности Гильдии Цели деловой игры: - Разработка стратегического плана развития Гильдии - Обсуждение задач развития Гильдии - Знакомство с профессиональной деятельностью финансовых советников - Обсуждение проектов сотрудничества с партнерами Гильдии Длительность игры: 1 день. Время проведения: апрель 2009 г. Количество участников: 12 человек Состав участников: руководство гильдии, члены гильдии и приглашенные эксперты. Проектирование игры Игра проводилась в рамках консалтингового проекта по организации деятельности Гильдии. Все участники игры имели свой бизнес или являлись штатными сотрудниками в других компаниях. Поэтому игра проводилась в выходной день. Длительность игры была выбрана небольшой - 1 день. Для экономии игрового времени нужно было сразу отказаться от игротехнических приемов, проблематизации игроков и рефлексивных добавлений Методолога. Игра проектировалась как стратегическая игра.За день нужно было выработать видение будущего гильдии. Игру планировалось провести в 3 этапа: 1 этап. Настройка коллективной мыследеятельности 2 этап. Формирование базовых представлений о Гильдии и о ее деятельности. 3 этап. Самоопределение участников и выработка групповых представлений по отношению к Гильдии. Были сформированы 4 игровые группы: 1. Группа Партнеры: члены и партнеры Гильдии 2. Группа Профессионалы: консультанты по налогам и стратегическому развитию 3. Группа Финансовые советники: профессиональные финансовые советники 4. Группа Управленцы: руководство гильдии Для каждой группы был выбран игротехник, который являлся также учредителем Гильдии. Тренинг игротехников
Основная проблема будущей игры была в следующем. Участники игры мало знали о деятельности общественных организаций и деятельности финансовых советников. Участники игры не владели содержанием предметной области, которую нужно будет обсуждать. Чтобы ликвидировать этот пробел, было принято решение провести настольную деловую игру. Участниками настольной игры стали выбранные игротехники. Игру проводил Методолог. Всего было проведено 4 сеанса, по 1.5 часа. Результат настольной игры: - Тезисы докладов для 2 этапа игры для каждой группы - Игротехники приобрели опыт групповой работы - Игротехники почувствовали уверенность в своих силах и готовность к участию в игре. Начало игры
Обычно игра начинается с установочного доклада по темам деловой игры, после чего участники самоопределяются и распределяются по группам. В нашем случае, при малом количестве участников, распределение игроков проводил Методолог совместно с Президентом Гильдии. А вместо установочного доклада всем участникам нужно было ответить на вопрос: Зачем мне нужна Гильдия ? Обсуждения велись в сформированных группах. Каждый игрок в группе ответил на этот вопрос, после чего игротехник зафиксировал ответы. Результаты обсуждения были доложены всем участникам. Ответы оказались достаточно разнообразные. Игроки пытались более содержательно обсудить этот вопрос, но пора было переходить к следующему этапу игры. Формирование базовых представлений
На 2 этапе игры каждая группа должна была сформировать базовые представления по своей теме и доложить их на пленуме как доклад. Примерное содержание докладов было задано в виде тезисов еще на настольной игре. Игротехники должены были провести обсуждение по заранее подготовленным тезисам. После обсуждения каждая группа должна была нарисовать схему-плакат и выбрать докладчика. С этой задачей все группы справились достаточно успешно. Все доклады сопровождались содержательными схемами. Особенно постаралась группа Профессионалов. Деятельность Гильдии была представлена в виде многоуровневой интеллект-карты из 7 лучей: коммерческая деятельность, некоммерческая деятельность, организационная структура, определение целей, задачи Гильдии, методы выполнения (развития), результаты работы Гильдия. Обсуждение докладов прошло оживленно. Все участники живо реагировали на представленное содержание, делали замечания и добавления. Мозговой штурм
Тема доклада группы Управленцев - создание Гильдии. Хотя Гильдия была зарегистрирована как Некоммерческое Партнерство в сентябре 2008 года, ее история началась еще в 1997 году. Доклад делал Президент Гильдии. После доклада Методолог предложил игрокам не обсуждать его, а принять участие в формировании видения будущего Гильдии. Нужно было провести мозговой штурм и набрать атрибуты, которые есть у любой существующей организации. Эта затея полностью удалась. Все участники активно включились в работу. Всего за полчаса было набрано более 40 атрибутов. Затем игроки провели структурирование этих атрибутов, которые являлись также задачами Гильдии. Эти задачи распределились по времени выполнения: 1. Уже выполненные и решенные задачи. 2. Текущие задачи организационного периода 3. Задачи и цели, которые нужно решить в будущем. На этом этап формирование базовых представлений был завершен. Самоопределение в игре
По плану игры наступил этап самоопределения. Участники должны были определиться по отношению к Гильдии. А игротехник каждой группы должен был сформировать в виде тезисов это общее групповое представление. Во время перерыва Методолог провел анализ нового содержания, которое появилось во время мозгового штурма. Он выделил направления деятельности, по которым может работать Гильдия. После перерыва Методолог сделал предложения участникам по поводу дальнейшего хода игры. Он предложил 2 варианта работы: - Мы будем работать по плану и определяться по отношению к Гильдии - Или же будем продолжать групповую работу в качестве проектировщиков и проектировать направления деятельности. Все участники выбрали деятельность проектировщиков. Тогда были созданы новые группы (по направлениям деятельности Гильдии): 1. Привлечение новых членов в Гильдию 2. Услуги и обучение 3. Продвижение Гильдии 4. Развитие Гильдии (Планирование) Все игроки были заново распределены по группам. Распределение шло по уровню профессиональной компетенции участников. А сама игра из стратегической игрыпревратилась впроектную игру.
Проектирование направлений деятельности
Как показал дальнейший ход игры, это решение было очень эффективным. Новые группы были сформированы из участников с близкими профессиональными знаниями. Это существенно сказалось на качестве докладов. Группы выдали очень много идей, которые можно было реализовывать. Содержание докладов было хорошо стрктурировано. А сами доклады были представлены в виде плана работ или проекта технического задания. Обсуждение тоже прошло бурно и содержательно. Часть результатов можно было считать интеллектуальной собственностью Гильдии, пригодной для коммерческого использования. Все участники игры были ошеломлены полученными результатами. Если утром Гильдии еще не было, то сейчас виртуально она уже существовала! Коллективная мыследеятельность показала свою эффективность. Стратегический план развития
В состав группы по развитию Гильдии было включено руководство Гильдии Задача группы: разработать орпроект деятельности Гильдии и представить стратегический план деятельности. Группа полностью справилась с этой заданием. В качестве основы для стратегического плана были использованы результаты мозгового штурма. Стратегический план был составлен до 2017 года и доложен всем участникам. Это был очень неожиданный результат, который даже не планировался на этапе подготовки. На этом позитивном результате содержательная часть игры была закончена. Рефлексия результатов игры Игроки перешли в другую комнату, где их ждал небольшой фуршет. Участники поочередно поделились своими впечатлениями о проведенной игре. Вопрос самоопределение решился сам собой. Участники определились по отношению к Гильдии и ответили на вопрос "зачем мне Гильдия". Профессионалы не стали изменять своей работе и готовы были продолжать сотрудничество с Гильдией в качестве партнеров. Остальный уверились в правильности создания Гильдии и выразили готовность активно участвовать в ее деятельности. " Деловая игра по организации деятельности НП «Гильдии Независимых Финансовых Советников» - как метод активизации мышления, полностью оправдала ожидания руководителей Гильдии НФС. Все поставленные цели были достигнуты. Особо хочется отметить деловую атмосферу проведения игры, во время которой возник дух здоровой конкуренции и отсутствие агрессии участников обсуждения, хотя обсуждение под час было очень эмоциональным. Довольно интересным показался метод, который применял Методолог игры: в обиход вводились стандартизированные речевые обороты, обязательные для каждого участника, что приводило к снижению эмоционального накала и обеспечивало соблюдение установленного этикета. В период, когда в мире полностью меняется экономическая и финансовая коньюктура, стандартные инвестиционные продукты и стратегии не всегда срабатывают, Независимым Финансовым Советникам приходится быстро пересматривать свои инвестиционные портфели и методы работы с клиентами. Игра, организованная Гильдией способствовала росту мастерства, маневренности, профессионализму, консолидации Финансовых Советников! " Татьяна Мальцева Президент Гильдии Независимых Финансовых Советников тел. 8-916-157-5495 www.finance-sovetnik.ruwww.gnfs.ru Итоги деловой игры Последующие события показали, что игра способствовала консолидации всех игроков и дала мощный импульс интеграционным процессам в Гильдии. Проведенная игра так понравилась всем участникам, что было решено повести еще одну деловую игру. На новой игре будет обсуждаться профессиональная деятельность финансовых советников. Игру планируется провести 20-21 июня 2009 г. Смотрите план проведения деловой игры "Разработка профессиональных стандартов деятельности финансовых советников".Вы тоже можете принять в ней участие! |
Глоссарий
|
360 градусов, метод оценки. Абсолютно любая организация испытывает потребность в самой разнообразной информации. Однако бывают моменты, когда необходимы сведения совершенно определенного рода. Например, компания стремительно растет, приглашаются все новые и новые сотрудники, из небольших подразделений формируются разветвленные организационные структуры. Такого рода преобразования зачастую сопровождаются корректировкой требований к руководителям, а также спонтанным изменением корпоративной культуры. В подобных ситуациях жизненно важно понимать:
Другими словами, возникает необходимость сбора комплексной информации из различных источников. И главным в этой информации является «субъективный компонент», элемент восприятия («как различные люди воспринимают того или иного руководителя, комплексную или неоднозначную ситуацию»), поскольку именно он лежит в основе действий сотрудников. Один из самых эффективных способов сбора таких сведений — технология «360 градусов». Суть технологии «360 градусов»: «360 градусов» — специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации об имидже руководителя имеет смысл узнать мнение:
Для достоверности результатов критически важно соблюдать принцип анонимности. При опросе могут использоваться различные формы собра информации: 1. Индивидуальное интервью. Используется, если:
2. Опросник на бумажном носителе. Используется, если:
3. Опросник на базе IT-технологий. Используется, если:
При сборе и обработке полученных данных следует ориентироваться на следующие принципы: Принцип сущности вопросов и полноты анализа. Вопросы должны касаться наиболее важных аспектов изучаемой ситуации (самых значимых сторон особенностей руководителя). Информация анализируется с целью составить максимально полное описание восприятия исследуемой ситуации. Анализ ответов на все вопросы должен давать всестороннюю комплексную картину. Принцип адаптивности. Вопросы непременно следует адаптировать для сотрудников каждой опрашиваемой категории. Принцип анонимности. Данные анализируются и представляются только в виде результатов по итогам всего опроса, а не по персоналиям. Employer branding - это комплекс мер по повышению узнаваемости имени работодателя и формирование привлекательного имиджа компании для потенциальных кандидатов. Почему это важно: Известность имени работодателя мало связана с известностью самой компании или, например, товаров, которые она производит. Многие кандидаты могут быть хорошо знакомы с компанией, покупать ее продукцию, но никак не ассоциировать компанию с карьерой и в качестве работодателя выбирать абсолютно другую компанию. Проект по созданию и продвижению имиджа привлекательного работодателя содержит, как правило, этапы исследований восприятия имиджа компании-работодателя различными целевыми группами (в том числе сотрудниками компании), формирования визуальных образов и слоганов (для дальнейшего создания на их базе промо-материалов) и продвижение созданного имиджа в профильных Интернет и печатных СМИ. Event-маркетинг (событийный маркетинг) - организация и проведение бизнес-мероприятий, способствующих укреплению имиджа компании и увеличению продаж. В отличие от обычной рекламы, event-маркетинг обеспечивает прямой контакт с потребителем и позволяет влиять на него другими способами. В термин Event маркетинг также включают все мероприятия праздничного формата, любые выставки и конференции. Основная цель event-маркетинга - создание и реализация ярких, запоминающихся рекламных и PR-акций. В рекрутменте форматы ивентов также могут быть различными: проведение презентации компании работодателя, мастер-класса, дня открытых дверей и т.д. Конечный потребитель - это кандидат, цель - продвижение имиджа компании-работодателя среди потенциальных соискателей. Event-рекрутмент - это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий. Обычно при организации таких мероприятий работодатель преследует две основные цели: 1) провести оценку кандидатов, пришедших на мероприятие, и сделать предложение о работе лучшему/лучших, 2) продвижение имиджа работодателя-организатора. Как правило, технология Event-рекрутмента применяется для привлечения молодых специалистов на начальные позиции. Примеры Event -рекрутмента - деловые игры, рекрутинговые форумы, презентации, совмещенные с тестированием кандидатов и конкурсы. Несомненный плюс подобных мероприятий состоит в том, что они позволяют работодателям сравнительно недорого подобрать персонал. Вторым плюсом является то, что имя компании становится более узнаваемым, формируется лояльность целевой аудитории, что также сократит расходы на подбор персонала в будущем. Graduate recruitment programs – программы набора молодых специалистов в крупные российские и международные компании, которые готовы инвестировать в развитие персонала и осознают стратегическую необходимость таких вложений. Продолжительность программ набора и развития молодых специалистов может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Как правило, участник программы имеет возможность принять участие в работе над реальными проектами в различных отделах компании (маркетинга, финансов, логистики, персонала и т.д.). Ротация позволяет молодому специалисту глубже познакомиться со спецификой компании и определиться, чем ему хотелось бы заниматься в дальнейшем. По завершению программы выпускник, определившись, в каком отделе он останется, получает перспективу дальнейшего роста в компании до позиций топ-менеджера. Программа включает тренинги профессионального развития. В течение реализации программы выпускник получает заработную плату, адекватную выполняемым функциям в том или ином отделе компании. Адаптация перонала – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей. Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч. В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность. Анкета (application form) - это вопросник, который кроме стандартной информации о соискателе (город, возраст, вуз, опыт работы, знание языков) содержит также дополнительные вопросы. Как правило, дополнительные вопросы предполагают ответ в свободной форме и направлены на выявление компетенций кандидата. Наиболее часто анкеты применяются при подборе на стартовые позиции, так как резюме молодого специалиста бывает сложно оценить только по формальным критериям. Западные компании часто используют анкетирование как отдельный этап отбора, выявляющий помимо компетенций также и мотивацию кандидата. Ассессмент (, ацессмент)— стандартизированная многоаспектная Оценка Персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, Психологические Тесты?, Деловые Игры и т.д. Используется при приеме на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития и т.д. См. также Ассессмент Центр. Ассессмент-центр — метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков (ассессоров) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров: • Выполнение должностных обязанностей • Особенности поведения • Эффективность деятельности • Уровень компетенции • Уровень достижения целей • Личностные особенности Ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к конкретным должностям. Ассессмент-центр предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью или тестирование. Приблизительный перечень оценочных процедур: • Психологическое Тестирование (тесты на IQ, память, внимание, нормативные тесты-опросники) • Профессиональное Тестирование (ситуационно — поведенческие тесты) • Индивидуальные Упражнения • Групповые Упражнения • Ролевые Игры • Интервью • Анализ Результатов • Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании. Результаты ассеcмент-центра помогают решить, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников. Аттестация: 1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда; 2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала - процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия )занимаемой должности. Цель проведения А.к.-рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения А.к. принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала (Оценка Персонала). Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового договора. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка Персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот. Цели аттестации (оценки) персонала Основные 1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника Дополнительные 1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника. Общие 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины. Специфические 1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации. Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала Оценка360Градусов?, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования). Основные психологические правила аттестации (оценки): 1) Обязательное сообщение результатов работнику. 2) Оценку нельзя соединять с критикой. 3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их. По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост. Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты. Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании. Аутсорсинг – передача всех функций по организации и ведению подрядчику – внешней организации. Например, Аутсорсинг кадрового делопроизводства. Аутсорсинг персонала (англ. Outsoursing) — передача внешним экспертам функций работы с персоналом. Самый распространенный пример outsoursing-услуг — подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям воспользоваться аутсорсингом и сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и т.д. тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам. Аутстаффинг – вывод части персонала за штат компании. Валидность — основная характеристика качества измерения в психологии (Психология), отражающая степень соответствия измеренного показателя тому, что подлежало измерению. Процедура оценки В. инструмента называется валидизацией. Оценки В. носят вероятностный характер. Весьма часто В. признака или шкалы могут быть, обоснованы лишь ссылками на общепонятность, доступность и очевидность обыденного языка. В качестве синонимов В, иногда употребляют термины «обоснованность», «адекватность». Временные работники — рабочие и служащие, принятые на работу на срок до двух месяцев, а для замещения временно отсутствующих работников, за которыми сохраняется место работы, до четырех месяцев. На В.р. распространяется действие трудового законодательства с некоторыми изъятиями (напр., временные работники не пользуются правом на отпуск). Вторичная занятость – дополнительная работа, основанная на временной или постоянной добровольной трудовой деятельности в свободное от основной работы время. Явление В.з., присущее россий-L скому рынку труда, объясняется низким жизненным уровнем населения. В.з. наиболее характерна для мужчин, работников более молодого возраста, а также лиц с более высоким образовательным и профессиональным уровнем, т.е. работников с повышенной профессиональной и трудовой мобильностью. Вместе с тем В.з. становится по сути основным занятием у части тех, кто имеет худшее положение на рынке труда — женщин, людей с более низким соц.-профессиональным статусом, более старших возрастов. Чем хуже положение в отрасли, тем выше среди ее работников доля тех, кто посвящает В.з. большую часть времени. Так, из тех, кто работает в органах образования, дошкольного воспитания, искусства, науки дополнительной работой заняты 12%. Численность обращающихся в службу занятости и желающих работать в свободное от основной работы время имеет тенденцию к росту. Среди них большой удельный вес занимает учащаяся молодежь, в т.ч. несовершеннолетние граждане. Большой удельный вес граждан, желающих дополнительно трудиться, в отраслях перерабатывающей промышленности (составляет более трети от всей численности занятых в отраслях материального производства. а ищущих дополнительную работу — более 40%). Формами В.з. являются и различные виды предпринимательства в части самозанятости. Население в основном пробует себя в предпринимательстве, не отрываясь от основной работы. При этом работающие в гос. секторе, в большинстве и подрабатывают в нем же. В.з. в гос. или частном секторе может безусловно рассматриваться как проявление экон. инициативы. Даже если человек не оставляет основного места работы, он демонстрирует трудовую активность, направленную на повышение своего материального, а в иных случаях и соц. статуса. Деловая игра — средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные) методом поиска новых способов ее выполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно-ориентированные, организационно-деятельностные игры и др. Применение деловых игр позволяет выявить и проследить особенности психологии участников. Поэтому деловые игры часто используются в процессе отбора кадров. С их помощью можно определить: • уровень деловой активности кандидата на ту или иную должность; • наличие тактического и (или) стратегического мышления; • скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные); • способность анализировать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения; • способность прогнозировать развитие процессов; • способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение; • стиль руководства, ориентацию при принятии решений на игру «на себя» или «в интересах команды» и мн. др. Деловая игра позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения, стимулирования творческой активности участников как с помощью специальных методов работы (например, методом «Мозгового штурма», так и с помощью модеративной работы психологов-игротехников, обеспечивающих продуктивное общение. Проблемно-ориентированная деловая игра проводится обычно не более 3-х дней. Она позволяет сгенерировать решение множества проблем и наметить пути развития организации, запустить механизм реализации стратегических целей. Сценарий проведения деловой игры чаще всего имеет следующий вид. Во вступительном слове перед участниками игры ставятся задачи, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа. В проблемной лекции дается установка участникам: преодолеть психологическую инерцию мышления, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время, оторваться от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления. После лекции проводится несложная вступительная ролевая игра. Ее цель — активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, если ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии — с другой. Далее все участники произвольно делятся на несколько равных групп, которые будут работать по заявленной проблеме. Каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра идет в быстром темпе, развивая импровизационное мышление игроков. После этого равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник-методист, задача которого сводится к умелой организации процесса. Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача — дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения. Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем были избраны новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким образом достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться как руководители, так и рядовые специалисты. По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам обычно предъявляются следующие требования: 1. Дать краткий анализ поставленной проблемы. 2. Обосновать выработанные предложения. 3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации. В проблемно-ориентированной деловой игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. Разрешается высказывать любые идеи, однако в процессе игры совершенно недопустима критика личности. На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис или создать принципиально новое решение актуальной проблемы. Лидеры, выступающие на конференциях, обычно сдают записи своих выступлений руководителям деловой игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Также проводится видеозапись всех конференций деловой игры. Таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов готовится совместный отчет. День карьеры — метод привлечения студентов старших курсов и выпускников высших учебных заведений на работу в отечественные или зарубежные организации. Проводятся один-два раза в год в высших учебных заведениях посредническими организациями по найму работников. На Д.к. студенты получают представление о наиболее перспективных организациях, их кадровой политике, рынке труда какого-либо региона; приобретают опыт общения с работодателями; находят работу, отвечающую их пожеланиям или регистрируются в базах данных организаций, участвующих в Д.к., что дает возможность дальнейшего трудоустройства. В Д.к. участвуют десятки организаций, как правило, расположенных в регионе нахождения высшего учебного заведения. Д.к. также имеет целью максимального приближения академического образования к реальным условиям бизнеса. На Д.к. каждый студент, как правило, заранее представляет резюме. Должностная инструкция — нормативный документ, регламентирующий назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение. Задачи должностных инструкций: — рационально распределить функциональные обязанности между работниками; — повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; — улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; — четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; — конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; — повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей; — повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; — свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки. По данным исследований, должностные инструкции, утвержденные руководителем предприятия, сегодня имеют менее 40% российских специалистов. Существующие должностные инструкции либо выполнены еще в 1970–80-х годах, либо представлены крайне схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Большинство же работников коммерческих фирм в своей деятельности основываются на устных указаниях руководства и сложившемся стихийно распределении функциональных обязанностей на предприятии. В условиях современного бизнеса возникает закономерный вопрос: «Стоит ли тратить время и средства на создание должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей предприятий и их подразделений?». Последствия стихийной организации управления общеизвестны: — неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки могут составлять до 25% от общего фонда времени; — текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работников от выполнения основных обязанностей; — значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10–12 ч. в день, большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов. Образцы должностных инструкций смотрите на сайте www.hr-portal.ru Должность — служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) – нормативный документ, предназначенный для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, а также для составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих в системе профессионально-технического образования и непосредственно на производстве. ЕТКС включает Общие положения и тарифно-квалификационные характеристики. Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят, как правило, из трех разделов: характеристика работ (описание наиболее типичных для данной профессии и данного разряда работ), изложение основных требований к квалификации рабочего, необходимой для качественного выполнения работ, приведенных в разделе «характеристика работ»; примеры работ (содержит перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ). Интервью — целенаправленная беседа, цель которой — получить ответы на вопросы, предусмотренные программой. Преимущества И. перед анкетным опросом: возможность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом /личности опрашиваемого и содержания / ответов на предыдущие ответы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы и т.д. Интервью структурированное (directive interview) - метод интервью, применяемый в случаях, когда на одну позицию рассматривается несколько кандидатов. Каждому претенденту на вакансию задаются одни и те же вопросы. Они направлены на раскрытие личностных качеств, профессиональных достижений, требуемых компетенций. Результат такого опроса может быть оформлен в баллах, и по его завершению HR-менеджер получает математически выраженный итог, по которому может принять окончательное решение. В ходе беседы интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов либо тематических областей. Зарубежными специалистами сформулировано и отобрано более 400 вопросов, из которых, как правило, задается 15-20. Вся процедура длится около часа. Для проведения такого интервью разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов. Определяются задачи, которые должен будет решать сотрудник в процессе работы, предполагаемые виды деятельности, требования /компетенции/ к сотруднику, занимающему определенную должность, которые составляются с учетом специфики и стратегии компании. Чтобы результат структурированного интервью был успешным, важна серьезная подготовка HR-менеджера к его проведению. Предварительно необходимо тщательно изучить резюме специалистов, которые перетендуют на данную вакансию, выделить из них те сведения, которые важны для работы в этой конкретной организации. И в ходе интервью делать упор именно на них, проверяя, соответствуют ли они действительности. Интервью по компетенциям ("поведенческое") – один из самых распространенных типов структурированного интервью, в котором вопросы интервьюера направлены на выявление качеств или способностей кандидата, необходимых для выполнения конкретной работы. Основное его отличие от обычного заключается в том, что рассматриваются реальные ситуации, изучается поведение, а не профессионализм соискателя. Для определения способности соискателя решать конкретные поставленные задачи дополнительно используется профессиональное тестирование. Квалификация (от лат. qualis — какой по качеству) — степень профессиональной подготовленности к выполнению какого-либо вида работы. Различают К. работы и К. работника. К. работы — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. К. работника — это степень и вид профессиональной обученности, т.е. уровень подготовки, опыта, знаний, навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (напр., инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.). Компетенции, модель компетенций. Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Выделяют три типа компетенций: Корпоративные компетенции: Задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании. Определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании. Описывают личностные установки и мотивацию сотрудника. Менеджерские компетенции: Определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские. Описывают менеджерские навыки. и умения,необходимые для успешного руководителя Функциональные компетенции: Определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной функции. Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции. Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Какие насущные задачи организации решает модель компетенций? Задает согласованные со стратегией критерии подбора менеджеров. В компанию привлекаются менеджеры, потенциал которых максимально соответствует потребностям развития организации. Выделяет согласованные со стратегией критерии аттестации работающих менеджеров. Это фокусирует менеджеров на развитии приоритетных для организации качествах и повышает обоснованность принимаемых высшим руководством кадровых решений. Выступает основой для построения комплексной системы обучения в компании и позволяет точно отслеживать успешность ее реализации. Процесс развития согласуется с другими компонентами системы управления персоналом и поддерживает реализацию стратегии компании. Определяет критерии формирования группы управленческого резерва и приоритеты дальнейшего развития резервистов. Выделяются наиболее талантливые люди, инвестиции в развитие которых принесут максимальную отдачу. Является средством управления корпоративной культурой компании. Компания получает эталон рабочего поведения сотрудников, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ. Мастер-класс (workshop) - интерактивный семинар, происходящий в режиме живого обсуждения. Как правило, мастер-класс состоит из двух частей: мини-лекция ведущего, затем решение кейсов, мозговой штурм и игры. Особенность данного формата мероприятия - возможность общения и обмена опыта между участниками в неформальной обстановке. Мастер-класс применяется работодателями в качестве одного из форматов коммуникации с аудиторией в вузе или на дне карьеры, в качестве ведущего приглашается представитель компании или известная личность. Оценка персонала — система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям:
Необходимость в оценке персонала возникает в организации при решении самых разных задач. Наиболее типичные из них:
Во всех этих случаях ключевые принципы проведения оценки это:
Как это делается:
В России оценку персонала часто путают с аттестацией Прямой поиск – это целенаправленный поиск кандидатов на ключевые позиции менеджеров среднего и высшего звена и высококвалифицированных специалистов со специальными навыками, т.е. сотрудников, от деятельности которых в значительной степени зависит успех бизнеса. Часто как синонимы «прямого поиска» употребляются понятия «хедхантинг», «охота за головами» (headhunting) или «executive search». Однако это не вполне корректно. Термин «executive search» – это наиболее широкое понятие из вышеперечисленных, употребляется для обозначения определенной технологии поиска и подбора на руководящие позиции высокого уровня, либо на позиции очень редких специалистов. И прямой поиск, и хедхантинг – это технологии executive search. При этом слово «хедхантинг» обычно используется неформально, скорее как профессиональный сленг. Его широкое употребление в российской практике связано в большей степени с удивительным пристрастием к нему журналистов и СМИ. Если говорить о прямом поиске, то данный метод предполагает целый ряд действий по выяснению потребностей клиента, определению возможных кандидатов на должность и установлению контактов с ними. Конечная задача прямого поиска – найти человека, который будет эффективно работать на конкретный результат. В отличие от более простых методов, при прямом поиске никакие объявления о вакансиях в СМИ не публикуются, а консультанты напрямую выходят на тех специалистов и менеджеров, которые успешно трудоустроены в настоящее время и не находятся в активном поиске работы. Тесты, тестирование персонала в HR-практике – методика, позволяющая оценить не только профессиональные, но и личностные качества соискателя, работника. Степень надежности тестов достигает 70% в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. В руках профессионала тесты – достаточно достоверный источник информации. Различают тесты для оценки эффективности исполнения работы и тесты для оценки черт характера и свойств, способствующих эффективному исполнению работы. В первую очередь – для выявления уровня интеллектуальных способностей и образования кандидата. При использовании тестовых методик важно правильно подбирать адекватные целям диагностики тесты и грамотно проводить их. Как правило, тестирование используется в комплексе в другими инструментами оценки и применяется в качестве одного из этапов отбора. Например, тестирование часто применяется в качестве первого этапа при массовом отборе для отсеивания кандидатов, не соответствующих требованиям должности по одному из формальных критериев. |
Деловая игра, тренинг, мозговой штурм... Что это – быстрый способ решить проблему, найти оптимальное решение? Или способ психологического воздействия на коллектив, способ сломать бюрократические барьеры, выровнять всех под «одну гребенку», выявить и устранить слабых и непокорных и при этом самоутвердиться тем, кто не силен в науках и технологиях, но обладает «твердым лбом», «стеклянными глазами» и навыками воздействия на людей. В начале восьмидесятых деловые игры и тренинги, возможно в противовес заорганизованным профсоюзным и партийным собраниям, широко пропагандировались как современные средства в работе с людьми. Но действительно ли они несут в себе новизну, до сих пор неизвестную специалистам? Можно ли считать деловыми играми, те оргии что вершили Иван Грозный и Иосиф Сталин со своим ближайшим окружением, держа его в постоянном напряжении и страхе? Создавая искусственные стрессовые ситуации и проблемы, они заставляли подданных на потеху всем напрягаться в решении каких-то задач, решение которых великим деспотам изначально было известно. Особого срама никто из жертв не испытывал, поскольку знал, что уйти все равно некуда, да и потешающиеся вскоре окажутся в той же ситуации. Можно ли считать, что наши партийные боссы и духовные лидеры использовали элементы деловых игр и психологического влияния, оболванивая целые народы, обещая светлое будущее и всеобщее благосостояние? А может быть деловая игра — это просто способ ускоренного обучения, постижения некой корпоративной культуры, ритуала, тайны, объединяющей коллектив избранных. Может быть, это современный и прогрессивный инструмент, способ активизации мышления? И все же остается сомнение, что сложные научные, экономические и технические задачи можно решать в составе толпы под воздействием психоаналитика. Но даже если это и так, простая человеческая логика подсказывает, что в играх и тренингах должны действовать какие-то понятные всем правила. У каждой из сторон: заказчика, тренера и игроков-участников должен оставаться выбор. Можно согласиться с тем, что тренер – организатор игры – должен быть психологически сильной личностью, обладающей некими манипулятивными качествами. Но в таком случае вся ответственность должна лежать на заказчике – руководителе, великом магистре, отце родном. Именно он должен нести ответственность и за людей, и за результаты игры. Та же логика подсказывает, что если тренер и отец родной – одно и то же лицо, то из игроков можно вылепить любую скульптуру. На первый взгляд может показаться, что деловые игры не имеют ничего общего с тематикой журнала «Атомная стратегия», однако любой семинар не обходится сегодня без участия специалистов-тренеров. От специалистов высокого уровня до откровенных шарлатанов. Возрастающая с каждым днем сложность современной цивилизации требует адекватных, согласованных действий все большего количества людей, компетентных в тех или иных сферах науки и производства. Тренинги и игры проводятся сегодня и в атомной отрасли. Каждый человек представляет собой хранилище определенных стереотипов, обусловленных спецификой воспитания и образования, имеет свой жизненный сценарий, заложенный еще в детские годы, свой набор ценностных ориентиров и мотиваций. Как выявить и рационально использовать все эти положительные качества в деловой сфере – тема круглого стола, организованного редакцией журнала «Атомная стратегия». Сегодня у нас в гостях: Эдгар Эмильевич Линчевский, канд. мед. наук, доцент БГТУ им. Устинова; Ирина Владимировна Андреева, доктор эконом. наук, профессор СПб ГИЭУ; Андрей Николаевич Ирецкий, канд. псих. наук. Ведущий – Олег Викторович Двойников, главный редактор журнала «Атомная стратегия». О.В.Двойников: Можно ли деловую игру (ДИ) как своеобразную модель психологического управления использовать для решения проблем больших предприятий и даже целых отраслей? Какими критериями должны руководствоваться заказчики и организаторы ДИ? Э.Э.Линчевский: Главное для заказчика понять потребности своей организации, выявить ключевые потребности и сформулировать цель. И.В.Андреева: Очень важно, чтобы заказчик мог внятно сформулировать свою проблему, объяснить организатору ДИ, какую задачу с помощью деловой игры хочет решить данная организация-заказчик, будь то поиск какого-то технического решения, повышение компетентности участников игры в избранной сфере деятельности, оптимальное формирование управленческой команды, повышение мастерства руководителей в преодолении конфликтов и т.д. А.Н.Ирецкий: Поскольку любая деловая игра, тренинг – это вмешательство в судьбу и душу человека, а значит, сродни медицинской деятельности, это выдвигает некоторые профессиональные требования к тренеру-организатору ДИ. Сергей Сергеевич Либих всегда подчеркивал, что психологи и психотерапевты иногда рассуждают о «методах», располагая только приемами и готовыми рецептами, то есть фельдшерским ремеслом. Для психолога важно овладеть именно методами, а не приемами. Различие между ремесленником и профессионалом – в способности рационально определить диапазон применимости средств, которые он применяет, и в способности предвидеть возможные осложнения. Концентрируя внимание на ведущих звеньях проблемы, удается найти и адекватные средства диагностики, и средства профилактики и коррекции «патологии», и уменьшить риск возможных осложнений. «Психотехника», применяемая на «фельдшерском» уровне, довольно часто ведет к непредвиденным сложностям. «Фельдшеризм» не позволяет предвидеть, что получится в результате деловой игры, и какова будет ее «человеческая цена». Такой психолог не поймет, что его усилия не раскрывают возможности участников ДИ, он может не заметить, что его манипуляции чужой психикой – плохо проведенная психодрама по Морено, осложнения которой придется исправлять медикам. Э.Э.Линчевский: Организатор деловой игры должен моделировать потенциальные возможности участников ДИ, быть катализатором изменений в желаемом направлении, а не производителем штампов с помощью набора манипуляторских приемов, учить рефлексии, а не набору готовых решений. Как правило, деловые игры проводятся для оптимизации или упорядочивания тех или иных бизнес-процессов. Но создавать «порядок» можно двумя путями: с помощью рецептов и «фельдшерских» приемов – (шаблонный подход), или с помощью создания алгоритма как средства получения решения. Во втором случае решение каждый раз будет индивидуальным, средство – алгоритмизированным, а результат уникальным. О.В.Двойников: Может ли заказчик по каким-либо объективным параметрам оценить эффективность проведенной деловой игры? И.В.Андреева: Не только может, но и должен. Иначе теряется, размывается смысл игры. Изначально с заказчиком должны быть оговорены критерии результативности деловой игры, например, уменьшение текучести кадров, сокращение издержек производства, увеличение объема продаж, повышение профессиональной активности, удовлетворенности трудом и т.п. Деловые игры от других психологических жанров отличаются именно измеримостью результатов. Можно провести экспертизу, получить общую и частную оценки, профиль по оценкам. В результате ДИ в коллективе появляется возможность диалога, происходят изменения человеческих взаимоотношений, которые также могут быть оценены экспертным путем. При этом важно учитывать не только положительные, но и отрицательные результаты, такие как потеря здоровья у участников, слом интуитивного алгоритма деятельности у успешных сотрудников. А.Н.Ирецкий: В прошлом я участвовал в «мозговых штурмах», когда группа изобретателей искала реальные технические решения. В случае успеха у участников «мозгового штурма» возникают яркие положительные эмоции. Положительная эмоциональная оценка ДИ – очень важный критерий ее успешности. Если же у участников остаются досада или скука – можно ли считать ее успешной? Э.Э.Линчевский: Основным критерием деловой игры является изменение характера профессиональной деятельности в коллективе. Что появилось нового или чего не стало старого. Что же касается оценки проведенной игры участниками, то удовольствие является обязательным, но недостаточным условием ее успеха. Едва ли можно считать успешной игру, после которой участники, вполне довольные нескучным времяпрепровождением и друг другом, возвращались к прерванной трудовой деятельности, характер которой не претерпевал ни малейших изменений. Важным моментом является участие в ДИ самого руководителя, чтобы впоследствии он мог помогать развивать те алгоритмы и решения, которые были усвоены подчиненными в процессе ДИ. О.В.Двойников: Какие риски для заказчика и участников таят в себе деловые игры? И.В.Андреева: Одним из рисков для заказчика является нечеткая, размытая или вообще неправильно выбранная цель. В этом случае, даже при успешно проведенной игре, цель остается за бортом, и организация-заказчик не достигает необходимого результата. А.Н.Ирецкий: В истории советской науки был такой эпизод, когда по команде Г.К.Орджоникидзе в Академии наук было организовано совещание, посвященное важной народнохозяйственной задаче – повышению КПД паровых двигателей. Против самой идеи собрания выступил академик Петр Леонидович Капица, доказавший, что заседание, которое приведет (в лучшем случае) к увеличению КПД паровоза на 0,5%, не просто бесполезно, но и вредно. На таком совещании следовало решать другую проблему – проблему перевода железнодорожного транспорта на электрические и дизельные двигатели. Еще одно осложнение от неквалифицированного проведения ДИ – возможное ухудшение межличностных отношений в коллективе. В игре могут раскрываться и обнажаться те стороны отношений, которые в «серьезной» профессиональной деятельности в интересах дела сглажены или вообще скрыты от обсуждений. Э.Э.Линчевский: Очень важно учитывать, с кем проводится игра, что они умеют, каковы их цели, ценности, моральные устои. Иначе может случиться так, что у иных руководителей в результате игры будет сформирован набор манипулятивных приемов, с помощью которых они впоследствии будут стричь подчиненных под одну гребенку, удаляя всех неугодных. Отбор исполнителей, владеющих набором прагматических методов, обеспечит такому руководителю комфортные условия для создания «паровозов». Но современные высокотехнологичные изделия делаются другими людьми. Если руководитель не обременен рефлексией и мерит все и всех на свой аршин, он сам не станет учиться, отвергая все с позиции «своей колокольни». В деловой игре ведущему надо найти такой подход, чтобы помочь руководителю овладеть рефлексией, «осчастливить» его способностью видеть ситуацию глазами своих подчиненных. Это трудная задача, но при положительном исходе она дает очень большой эффект. А.Н.Ирецкий: Сейчас вновь проявляется тенденция возврата к административно-командному стилю управления. Амбициозные администраторы, не особенно понимающие технические проблемы, примитивно манипулируя людьми-специалистами, пытаются «решать» любые сложные задачи предприятий и целых отраслей, даже в тех сферах деятельности, где требуется высокий профессионализм. Такой профессионализм включает не только способность критично быстро увидеть и проанализировать проблему и предлагаемые решения, но и реализм, независимость от ходячих и навязываемых мнений. Насколько часто заказчики и организаторы ДИ помогают или поддерживают тех людей, которые способны противостоять авторитету и административному давлению? И.В.Андреева: Определенными психотехниками можно приводить людей в любое состояние и делать их «эффективными» для заданных видов деятельности в совершенно конкретных обстоятельствах. Но для этого участник ДИ должен принять «картину мира» ведущего игры – тренера. Согласен ли участник ДИ с таким видением и способом деятельности, как правило, организаторов ДИ вообще не интересует. Этот вопрос даже не обсуждается. В результате происходит мучительная ломка людей, не вписывающихся в предложенную модель «картины мира». Можно ли считать эффективным разрушение психики большого числа участников для подобных упражнений тренеров? – Вопрос спорный. Все это поле рисков должно быть заранее оговорено с заказчиком, представлена ему необходимая информация и рабочие материалы, согласована методология, которая, по крайней мере, не травмирует участников. В этом случае можно говорить о профессионализме и достоинстве организаторов деловой игры. О.В.Двойников: Кроме генеральной цели организации-заказчика, свои цели, ожидания имеются и у участников деловой игры. Чем для них может быть полезна ДИ? А.Н.Ирецкий: Успешная деловая игра – это возможность увидеть себя с новой стороны, что ведет к преодолению устаревающих стереотипов поведения. Если ДИ построена не на принципах насилия над личностью – это всегда повышение потенциала работников, расширение горизонтов взаимодействия в коллективе. К сожалению, часть ДИ оборачивается впихиванием участников в «прокрустово ложе», заготовленное начальником или психологом-консультантом. И.В.Андреева: Многообразие позиций, возрастов, интеллектов сотрудников – это огромный ресурс любого коллектива, который может быть задействован для решения той или иной бизнес-задачи. И именно это является признаком эффективности работы организации. В ходе деловой игры возникает возможность диалога, выявления у коллег таких качеств, о которых раньше и не подозревали, расширяется потенциальный круг общения, преодолеваются клановые барьеры. Игровые действия разворачивают людей друг к другу новыми сторонами, дают человеку толчок к преодолению каких-то личностных барьеров, к самосовершенствованию. И задача тренера – помочь сформировать у участника уверенность, что какие-то имеющиеся пробелы восполнимы, преграды преодолимы. Все мы – «рождественские мешки» возможностей и при определенном волевом усилии и периодической работе в нужном направлении можем извлекать на свет Божий сокрытые до поры до времени таланты. Главное, чтобы у человека сформировалось устойчивое чувство постоянного движения, роста над самим собой. Любое качество может быть использовано на пользу. И еще один важный момент. Деловая игра создает условия для формирования доброжелательной аудитории, в которой каждый человек будет услышан. А для современного городского человека, очень одинокого в толпе, так важно, чтобы его кто-то послушал. Э.Э.Линчевский: Профессионально организованная деловая игра повышает самооценку и достоинство участников ДИ, их взаимоуважение, поднимает вверх по лестнице постижения истины, приобщает к творчеству, помогает конфликтующим сторонам услышать друг друга и найти взаимоприемлемые решения, совершить прорыв на более высокий уровень. О.В.Двойников: С какими негативными моментами могут столкнуться при проведении деловой игры тренеры-ведущие? А.Н.Ирецкий: Хочу обратить внимание на неизбежный парадокс современной психологии человека: по сложности внутренней организации психолог и объекты его изучения (или манипулирования) принадлежат к одному классу. Иначе, не только психолог манипулирует чужой психикой, но и участники игры непременно манипулируют психологом. Если же учесть, что интеллектуальные задатки среднего психотерапевта и среднего психолога редко превосходят задатки настоящих инженеров, то обнаруживается возможность одного занимательного конфликта. Когда недостаточно самокритичный «психотехник» безуспешно пытается манипулировать группой людей, которые превосходят его умом, опытом и знанием проблем, у психолога закономерно нарастает тревога, в его реакциях обнаруживается агрессивность, появляются попытки «опустить» других участников игры. Тогда вместо реальных попыток уяснить проблемы коллектива и решить их, начинается игра, скрытая цель которой – восстановление эмоционального оптимума у ведущего. Э.Э.Линчевский: Давящие, допускающие унижение чувства собственного достоинства участников, «опускающие» их на более низкий социальный уровень методы проведения деловых игр разделяют аудиторию на выносливых, твердолобых и более тонко организованных, креативных. Последние в результате такой игры будут исключены из последующего процесса творчества ДИ. Интересы дела от этого только пострадают. Кроме того, подобные методы ведут не к росту, а к постепенной деградации самих ведущих, потому как потребность в собственном росте, самосовершенствовании у них постепенно атрофируется. И.В.Андреева: Управление деловой игрой требует определенной психологической гибкости, умения почувствовать, что творится в коллективе. Самое страшное для игротехника – не быть поддержанным. Игра прошла успешно, определено, что нужно изменить в организации для достижения поставленной цели. Но реализовывать необходимые мероприятия заказчик не хочет. Но даже и в этом случае положительный эффект от игры есть. В организации происходит изменение человеческих отношений, появляется возможность диалога руководитель–подчиненный, оптимизации функций персонала, раскрытия новых способностей у участников игры, задействование всего многообразия кадровых ресурсов на решение бизнес-проблем. О.В.Двойников: Подводя итоги нашего обсуждения, по-видимому, можно выделить следующие основные условия эффективной деловой игры: 1. Четкое понимание цели заказчиком ДИ и ее организатором-ведущим. 2. Знание методологии психологических игротехник, а не только приемов ведущими деловых игр, их эрудированность и порядочность. 3. Заблаговременное определение критериев результативности игры и их измеримости. 4. Оценка произошедших изменений в деятельности организации после проведения деловой игры. Э.Э.Линчевский: Хочу добавить еще один важный момент – факт добровольности участия в деловой игре. О.В.Двойников: При наличии всех этих признаков заказчик сможет не только решить свои животрепещущие технические и социально-экономические проблемы, но и способствовать развитию главного ресурса – человеческого потенциала компании, своих будущих дивидендов. P.S. Психологический бестселлер Эрика Берна «Игры, в которые играют люди (психология человеческих взаимоотношений). Люди, которые играют в игры (психология человеческой судьбы)», 1972 года издания, обошел весь мир и в 1992 г. появился в России. Понимание скрытого смысла межличностных взаимодействий, реальных мотивов действий и поступков людей становится все более важным не только для личной жизни, но и для деловой сферы, где все большему количеству людей приходится иметь дело с сверхсложной техникой, не прощающей человеческих ошибок и промахов. Проигрывание критических ситуаций в деловых играх может помочь избежать больших потерь, социальных и экономических, для таких сложных систем, как корпорация, отрасль, региональное образование… при условии профессиональной организации самой деловой игры. Подготовила Т.Девятова Журнал «Атомная стратегия» № 20, январь 2006 г
Деловые игры представляют собой многогранную форму обучения и развития персонала, раскрытия их талантов. В ходе игры каждый может почувствовать себя настоящим игроком, способным повлиять на ход игры и принести победу. Каждый участник начинает гордиться собой, становится увереннее в себе, раскрывает для других свои наилучшие качества, что повышает его производительность.
В деловой игре люди понимают, что они работают в одной команде, и что проигрывать и выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать. Это заставляет людей взглянуть и на свою работу глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу. Участники гордятся своей командой, что позволяет им продуктивнее взаимодействовать в деловых вопросах.