1.3. Управленческие технологии: области применения

Как уже говорилось выше, управленческие технологии – это многоплановый инструментарий в руках руководителя любого ранга, от бригадира малочисленной специализированной бригады – до руководителя государства; вид применяемых управленческих технологий, их многообразие, специфичность при этом определяется в свою очередь множеством факторов, что уже само по себе говорит об объективности одного из важнейших принципов организации любого вида человеческой деятельности, включая организацию производства, принципа подбора и расстановки кадров. Суть данного принципа сводится к тому, что не может быть даже весьма образованный, грамотный специалист хорошим руководителем, управленцем в различных отраслях и видах деятельности; он имеет шанс им стать, если имеет предпосылки руководителя, организатора и сумеет пройти профессиональную, профильную подготовку (переквалификацию). Другой вопрос, насколько это целесообразно, проводить возможно крайне дорогой по своим последствиям эксперимент, больше рискуя, нежели чем гарантируя. Вряд ли удачными с точки зрения управленческой теории и практики можно назвать, например, назначение топ-менеджера небольшой строительной компании – генеральным директором крупного машиностроительного объединения, специалиста по вопросам материального снабжения фабрики игрушек – заведующим научно-исследовательской лаборатории института ядерной физики, а заведующего лабораторией экономического анализа – руководителем отраслевого министерства. Скорее всего, будет только вопрос времени, когда такое действие будет названо (или признано) управленческой ошибкой и останется только гадать, кто из этих трех назначенцев и кому – предприятию, научному учреждению, экономике стране в целом, - нанес или еще нанесет больше ущерба, и морального, и экономического, и социального, и политического.

Принцип подбора и расстановки кадров обеспечивается многофункциональной системой работы с кадрами, которая имеет специфические особенности:

 отраслевые – общеобразовательный уровень, профессиональная специфичность, уровень заработной платы и социальной защиты и т. п.;

 предметные – вид деятельности, уровень компетенции, прав и обязанностей и т. п.;

 региональные – климатические условия, демографический состав населения, экология и т. п.;

 экономические – уровень и характер экономики в целом и различных ее секторов и отраслей: промышленность, аграрный сектор, сырьевые ресурсы и т. п.;

 национальные (ментальность) – принцип «гири», используемый в Японии (преданность работника своему предприятию, организации, мой коллектив – «моя семья»); итальянская эмоциональность и непосредственность, английская педантичность и, к сожалению, русское «авось» и т. п.

Принимая кадровые решения в системе организации любого вида трудовой деятельности, очень важно избежать управленческих ошибок, как правило, вызванных незнанием или неумением (нежеланием) применить управленческие технологии, многократно апробированные и длительное время эффективно используемые в системе работы с кадрами. Кадровые управленческие технологии (впрочем, как и остальные) учитывают любую специфичность, они интернациональны и предлагают принцип, оставляя право изменения его формы, методов применения и т. п.

Например, покажем некоторые применяемые (и рекомендуемые к применению) управленческие технологии при разных видах конкретных действий руководителя (управленца) в рамках системы работы с кадрами.

Характер действия	Вид управления технологий
 подбор кадров	- организация целевой (по месту будущей работы) подготовки молодых специалистов в вузах и техникумах;
	- участие в работе комиссий по распределению молодых специалистов;
	- получение информации от комитетов (бюро) по трудоустройству, районных военных комиссариатов и близ расположенных войсковых частей в периоды проводимой демобилизации личного состава и т. п.;
	- объявления о конкурсном найме на работу в СМИ.
 прием на работу	- организация конкурса на замещение вакантной должности;
	- собеседование (предконкурсное и/или непосредственно при оформлении);
	- предварительное анкетирование (получение резюме) или получение характеристики, отзыва, рекомендации с последнего места работы;
	- введение испытательного срока (в рамках ТК РФ) с определением конкретных функций, задач, требований и критериев оценки уровня их исполнения;
	- назначение шефа-наставника;
	- прогнозирование последующей (возможной) ротации.
 повышение квалификации	- ротация прав, анализ уровня адаптации, эффективности; - привлечение к участию во встречных проверках, подготовке аналитического материала;
	- участие в деловых играх, проведение «мозгового штурма»;
	- проведение профессиональной аттестации;
	- направление в деловые и творческие командировки;
	- направление на курсы повышения квалификации или переквалификации, получения смежной профессии и т. п.

Управленческие технологии, применяемые в комплексной системе организации производства, охватывают (обеспечивают, поддерживают) все виды (направления) деятельности – техническую, экономическую, финансовую, производственную, организационную, правовую, кадровую, социальную и др., и могут быть по степени охвата (кругу) рассматриваемых вопросов, по которым требуется принять наиболее эффективное, а возможно единственно правильное управленческое решение, весьма условно можно разделить на три группы:

 комплексные управленческие технологии – применяются при выработке (реализации) решений, охватывающий целый комплекс направлений, систем обеспечения деятельности производства; например, разработка комплекса организационно-технических мер по улучшению финансово-экономического состояния предприятия, в этом случае в числе комплексных управленческих технологий могут быть применены: проведение технического и финансового внутреннего и/или внешнего, независимого аудита; предметная или производственная диверсификация; реструктуризация производства и т. п.;

 системные управленческие технологии – применяются в рамках выработки (реализации) решения, охватывающего конкретное направление, конкретную систему; например, при разработке мер по совершенствованию системы учета товарно-материальных ценностей в числе наиболее эффективных управленческих технологий могут быть применены: разработка и внедрение комплекта внутренней организационно-распорядительной документации, регламентирующей порядок приобретения, хранения, учета движения ТМЦ, формы и виды материальной ответственности персонала, виды планово-учетной документации; разработка и внедрение системы автоматизированного контроля и учета движения и т. п.

 предметные управленческие технологии обеспечивают решение конкретной задачи; например, упорядочение рабочего времени руководящего состава путем разработки и внедрения «регламента работы аппарата управления», включающего порядок подготовки и проведения рабочих индивидуальных и коллективных мероприятий, определяющего день недели (месяца, квартал), время и место проведения, состав участников, длительность мероприятия, уровень и способ контроля исполнения; или, для повышения уровня исполнительской дисциплины персонала – внедрение карточек учета и контроля исполнения или автоматизированной системы контроля исполнения (АСКИ), создание контрольно-инспекторской группы; введение в перечень регламентных совещаний соответствующих мероприятий; введение системы учета и оценки уровня исполнительской дисциплины и т. п.

Особый вид управленческой технологии – порядок (последовательность действий, технология) принятия управленческого решения. В общем виде последовательность действий при подготовке и принятии конкретного управленческого решения поэтапно включает в себя следующие элементы:

 первый этап	- четкое формулирование конечной цели, поставленных задач, которые вы хотите достичь или по крайней мере приблизить для выработке окончательного управленческого решения;
 второй этап	- провести оценку, анализ состояния требующего принятие решения вопроса, определить чем, какими побудительными мотивами он вызван, выделить негативное воздействие составляющих элементов, действий (бездействия), внутренних и внешних факторов и степень их влияния на общее состояние вопроса;
 третий этап	- используя различные управленческие технологии (аудит, деловые игры, проведение инжиниринга и т. п.), определяются возможные включая альтернативные, варианты решения задач, достижения поставленной цели; прогнозируются текущие и долгосрочные возможные негативные последствия тех или иных предполагаемых действий, элементов этих действий или всего комплекса намеченных мер; при необходимости, определяются контрмеры, или предлагается более оптимальный вариант решения;
 четвертый этап	- выявляются причинно-следственные связи между отдельными (определяющими, в первую очередь) элементами принимаемого решения (действиями, мероприятия), ранжируется их степень важности исходя из характера их взаимодействия и взаимовлияния; устанавливаются сроки их исполнения;
 пятый этап	- принимается окончательное решение: оформляется, соответствующий организационно-распорядительный документ/график, протокол, договор, распоряжение, приказ, решение коллегиального органа управления, план или комплексный план организационно-технических мероприятий / или совокупность документов (например, план ОТМ и утверждающий его документ-приказ или решение коллегиального органа управления), которым(и) определяются конечный(ые) срок(и) реализации намеченных действий, мероприятий и т.п.; лица, ответственные за их реализацию, контроль исполнения, формы и методы (при необходимости, например, на совещаниях у руководителя, АСКИ) контроля; после подписания (утверждения) документа по согласованному списку осуществляется рассылка его заверенных копий всем задействованными заинтересованным физическим и юридическим лицам.

Необходимо обратить особое внимание на два очень существенных условия, несоблюдение которых может значительно снизить эффективность или полностью дискредитировать принятое управленческое решение.

Во-первых, ни в коем случае не допускать при ранжировании степени важности намеченных действий и сроков их реализации упреждающее исполнение того, что является следствием по отношению к невыполненным или некачественно до этого выполняемым мероприятиям, действиям, являющимся основной или одной из основных причин состояния, требующего принятия управленческого решения; например:

 при утверждении плана ОТМ по обеспечению роста производительности труда будет неправильным оперативное решение по увеличению размера заработной платы персонала (за счет увеличения тарифов, расценок, разрядов, должностных окладов, премии), опережающие сроки реализации мер, устраняющих причины, лимитирующие ее низкий уровень (отсутствие или недостаточность «портфеля заказов», перебои с обеспечением материалов и комплектующих, энергоресурсов; недостаток или отсутствие инструмента, оснастки, неработающее технологическое оборудование; сокращенный в связи с указанными недостатками цикл рабочего времени и т. п.). В то же время, если, после реализации предшествующих повышению уровня заработной платы мер, ее уровень или стимулирующий повышение производительности труда эффект недостаточен, то не следует вводить новые виды премиального вознаграждения или повышать размеры действующего - до внесения необходимых изменений в действующее Положение о премировании или утверждения нового, регламентирующего размер вознаграждения, условии его начисления, причины и их значимость при снижении размера вознаграждения или лишения его полностью.

Во-вторых, при принятии конкретного управленческого решения необходимо активно и целенаправленно использовать

ЭФФЕКТ СИНЕРГИИ¹⁾, иначе говоря, в столь сложной комплексной системе, к какой относится организация производства, и подход к принятию управленческого решения должен быть комплексным, учитывающим как очевидные, «бросающиеся в глаза» элементы, так и скрытые, воздействующие косвенным образом, с длительным периодом обнаружения их негативных последствий или положительного эффекта.

Рассмотри два примера наиболее типичных ситуаций, требующих принятия управленческого решения.

ПРИМЕР 1

Ситуация типична для предприятия с недостаточным уровнем организации производства, низким уровнем инновационной восприимчивости, отсутствием стабильного и достаточного для нормального его функционирования сбыта продукции. Наличие сильных конкурентов и устойчивая тенденция падения спроса на базовую, основную номенклатуру привели к резкому ухудшению финансово-экономического состояния, наличию просроченной кредиторской задолженности,

1 . Эффект синергии (синергический эффект, синергическая связь) – выражение, пришедшее в перечень управленческих технологий из медицины, где оно обозначает вариант реакции организма на комбинированное воздействие на него двух и более лекарственных препаратов и характеризующееся тем, что их суммарное воздействие превышает действия, оказываемые каждым препаратом в отдельности. В управленческих технологиях эффект синергии определяется как конечный результат принятого управленческого решения, которое объединило при его реализации два и более независимых элемента, действия, мероприятия и достигнутый общий эффект превысил сумму эффектов этих элементов, действий, мероприятий, если бы они использовались каждый в отдельности. Соответственно, синергическая связь – это связь независимых элементов, усиливающая суммарный эффект их воздействия при совместном их использовании.

оттоку квалифицированной рабочей силы. Предпринимаемые ранее попытки обновления номенклатуры за счет ее диверсификации и освоения новых видов продукции оказались малоэффективным или убыточными. Банкротство предприятия нецелесообразно, так как отсутствуют возможности и ближайшие перспективы произвести результативную замену неэффективного собственника: предприятие инвестиционно непривлекательно.

Коллегиальный орган управления (Совет директоров, общее собрание акционеров) принимает решение:

1. Считать важнейшей задачей персонала резкое ускорение обновления выпускной номенклатуры за счет освоения новой конкурентоспособной продукции.

2. Руководству предприятия представить на утверждение комплексный план организационный технических и финансово-экономических мероприятий по реализации поставленной задачи в кратчайшие сроки.

В таблице 2 представлена последовательность (технология) подготовки и принятия управленческого решения с использованием некоторых из возможных видов управленческих (в основном - стандартных) технологий.

Таблица 2

№ п/п	Основные недостатки действующей системы освоения новой продукции	Основные причины существующих недостатков (возможные)	Меры по устранению недостатков и обеспечению реализации поставленной задачи (вариант применения управленческих технологий)	Анализ плана ОТМ, ранжирование, определение сроков исполнения
1	Затруднен или отсутствует	 Недостаточно изучен спрос, не определены	 Мониторинг рынков сбыта;	* (- мероприятия

Продолжение табл. 2

сбыт освоенной продукции

возможные для наполнения рынки сбыта (внутренний, внешний), не проведена их сегментация;  Неудовлетво-рительно работает служба сбыта, недостаточная реклама  Низкий или недостаточный уровень потребительских свойств продукции: - недолговечность; - энергоемкость; - дизайн, упаковка; - цена.  Отсутствие сервисного обслуживания  Недостаток ресурсов для доработки продукции

 Создание службы маркетинга: - утверждение Положения должностных инструкций; - набор, обучение, расстановка кадров; - организация рекламной деятельности (буклеты, сайт, СМИ, ролик, отличительный (торговый) знак)) сертификация продукции (производства).  ОТМ по снижению себестоимости, материало и энергоемкости;  Конструкторская, технологическая доработка;  ОТМ по повышению качества работы персонала;  Открытие сервисных центров: - обучение кадров; - оснащение, включая создание запаса ремзип;

первой очереди)

Продолжение табл. 2

			 Разработать бизнес-план, согласовать с кредитной организацией.  Создание агентской сети.	*
2	Низкий технический уровень производства	 Недостаток и/или отсутствие технологического оборудования, инструмента, оснастки;  Морально и физически устаревшее оборудование;  Отсутствие или недостаток типовых технологий;  Низкий уровень культуры производства;  Поступление на обработку некондиционных материалов, комплектующих; Недостаток или низкая квалификация персонала;	 Реализация излишнего и устаревшего оборудования;  Капитальный ремонт, модернизация действующего оборудования;  Унификация технологических процессов;  Ревизия инструмента, оснастки;  ОТМ по повышению культуры производства;  ОТМ по повышению контроля качества продукции, включая организацию входного контроля материалов и комплектующих; претензионно-исковую работу; создание лаборатории (бюро) испытаний;  Набор, обучение, повышение	* * * *

Продолжение табл. 2

		 Уровень исполнительской и технологической дисциплины;  Проверка качества продукции;  Учет и хранение ТМЦ.	квалификации, переквалификация, овладение смежными профессиями – то есть разработка плана ОТМ по работе с кадрами.  Положение, план ОТМ по учету и хранению ТМЦ;  Внедрение нового положения о мотивации труда с увязкой размера вознаграждения с уровнем трудовой и технологической дисциплины, культуры производства.	*
3	Низкая конкурентоспособность изделия	 Недостаточный технический уровень изделия, морально устаревшая модель;  Ограниченный модельный ряд;  Длинный цикл освоения производства;  Наличие сильных конкурентов.	В дополнение к разделам 1, 2:  Снятие неконкурентного, убыточного изделия с производства, или его доработка с параллельным модифицированием;  Планирование сроков подготовки производства и освоения продукции, совмещения этапов НИОКР и освоения;	* *

Окончание табл. 2

			 Поиск новых видов конкурентоспособной продукции, включая возможность приобретения лицензированной	*
4	Хронический перерасход финансовых ресурсов на этапе	 Некачественная смета работ;  Низкая квалификация или дефицит специалистов;  Уровень контроля НИОКР, подготовки производства;  Уровень финансового контроля.	В дополнение к разделам 2, 3:  Создание ВТК (временных творческих коллективов), приглашение нужных специалистов «со стороны»;  План ОТМ по улучшению планирования (нормирования) инженерных работ;  Внедрение системы краткосрочного бюджетирования.	* *
5	Окончательная доработка, оформление, согласование и утверждение организационно-распорядительной документации, тиражирования копий. Рассылка исполнителям и заинтересованным лицам и структурным подразделениям; осуществление контроля – текущего и завершающего.

Весьма важным этапом в реализации управленческого решения, если исходить из предпосылки, что исполнители и все остальные участники проекта действительно заинтересованы в его успешном завершении (мотивацией здесь могут служить множество факторов: повышение уровня зарплаты, персональные надбавки, разовые вознаграждения в виде денежных сумм и ценных подарков, служебный рост, а также – нежелание потери части заработка в виде лишения премии или перевода на нижеоплачиваемую работу, потери самой работы и т. п.), являются:

 грамотно и в удобной форме составленный рабочий документ;

 правильно организованная форма контроля его исполнения.

Не представляет особой сложности составление рабочего документа во исполнение управленческого решения, касающегося какого-либо одного или небольшой группы взаимосвязанных событий, происходящие в рамках какого-то конкретного действия. Например, при организации внепланового снятия остатков незавершенного производства (НЗП)¹⁾ в конкретном структурном подразделении таким рабочим документом может быть приказ, распоряжение руководства предприятия (если инициатором является высший эшелон руководства), или распоряжение руководителя подразделения (если данное действие имеет тактический характер и не влияет или его влияние не существенно в рамках всего предприятия). Такой документ, как правило, содержит в себе:

1. Снятие остатков НЗП - вид управленческой технологии, обеспечивающий возможность ведения качественного учета наличия и состояния товарно-материальных ценностей, как в масштабах всего предприятия, так и каждого структурного подразделения (склад материалов, производственные цеха и участки, лаборатории, склад отдела сбыта) в любой стадии их нахождения (от материала в состоянии поставки – до детали из него на складе отдела сбыта в составе готового изделия). Обеспечивает возможность сравнения фактического наличия и состояния с учетными данными бухгалтерии и производственно-диспетчерского отдела (ПДО). При наличии расхождения (утеря, хищение, брак) позволяет осуществить оперативное воздействие на процесс производства со стороны соответствующих служб предприятия.

 Обоснование причины данного действия в виду его внепланового характера:

- при плановом проведении аналогичных мероприятий, например, проведении годовой инвентаризации, в преамбуле делается ссылка на соответствующий нормативный документ.

 Утверждаемый данным приказом (или назначаемый - распоряжением) состав рабочей комиссии:

- в состав рабочей комиссии утвержденной руководителем предприятия входят представители функциональных служб предприятия, качественный состав которых определяется целью снятия остатков НЗП (бухгалтерия, службы конструктора, технолога, метролога, контролера, диспетчера, нормировщика …), а также работники данного структурного подразделения, возглавляемые обычно одним из руководителей подразделения;

- в состав рабочей комиссии назначаемой распоряжением руководителя данного подразделения вводятся обычно его сотрудники, но при необходимости, по согласованию с руководством соответствующего функционального подразделения предприятия, могут быть приглашены специалисты других служб.

- количественный состав зависит от сроков проведения, объема предстоящей работы и ее сложности и лимитируются только здравым смыслом; обычно составляет 3  7 человек.

 Сроки проведения данного действия, начиная с даты, определяемой рабочим документом:

- сроки проведения (на какую дату) и отводимое на проведение время для стандартных действий планового порядка обычно регламентируются соответствующим (внутренним или внешним, например, отраслевой инструкцией) нормативным документом;

- снятие остатков НЗП является действием стандартного характера, и срок его проведения обычно указывается с характером производства: в тяжелом машиностроении обычно один раз в квартал, по состоянию на первое число первого месяца; в среднем машино- и приборостроении – один раз в месяц, на его начало; в массовом производстве и производстве товаров высокой ликвидности снятие остатков НЗП может производиться гораздо чаще – ежедекадно, на конец рабочей недели, по окончании каждой смены;

- время проведения действия зависит от габаритно-весовых характеристик проверяемых материалов. Состояния и расположения мест складирования, количественных (общее количество, многообразие различных исполнений) и качественных (хрупкость, требования к внешнему виду, способность изменить форму при изменении температурного режима …) показателей, в силу чего может варьироваться от нескольких дней, до считанных минут;

- в связи с тем, что длительный период проведения, отвлечение персонала могут крайне отрицательно повлиять на ход производства, вплоть до его приостановки, использовать при наличии регламентных (плановых) действий – аналогичных действий внепланового порядка, следует только в исключительном случае, например, в случае хищения, появления в массовом (в некоторых случаях «массовым» следует считать вторичное проявление возмущающее ход производства фактора) порядке некондиционных материалов, заготовок, инструмента и т. п. или технологического брака в процессе производства; при этом, если нет опасности нанести значительный ущерб (продолжая производство некондиционной продукции или полностью остановить, например, конвейер сборки) или потерять необратимо время (поиск расхитителя, остановка непрерывного технологического процесса), вряд ли представляется целесообразным проведение внепланового действия, например, 29-30 января, если на 01 февраля оно должно быть проведено в плановом порядке.

 объем производимого действия и при, необходимости, его характер:

- в приведенном в качестве примера (снятие остатков НЗП) случае проверяться может вся номенклатура или конкретный вид детали, узла, материла и т. п.; по всему технологическому переделу, или только по одной или нескольким технологическим операциям; по всем техническим параметрам, или отдельным характеристикам (твердость, точность, внешний и т. п.).

- при необходимости уточнения характера действия, возможны специальные требования к членам рабочей комиссии, например, нанести дополнительную маркировку на годную/некондиционную продукцию материал; отправить образцы на специальный контроль, разложить детали по коробкам, штабелерам; изъять некондицию и передать указанному лицу или определенное место.

 форма и объем предоставляемого рабочей комиссией отчета:

- в данном примере в качестве отчета могут быть: типовые формы инвентаризационных ведомостей, книг учета снятия остатков НЗП; сличительные ведомости (факт – учетные данные бухгалтерии, диспетчера - отклонения); брак-акты; экспертные заключения и др.;

- процедура внеплановой проверки может быть завершена предоставлением на имя соответствующего руководителя: объяснительной(ыми) запиской(ами); пояснительной запиской с анализом возможных или обнаруженных причин отклонений, предложениями и рекомендациями по устранению и предотвращению подобных случаев как в данном структурном подразделении, так и в целом по предприятию; расчет или оценка нанесенного ущерба в стоимостном и натуральном выражении и т. п.

 утверждение (или) назначение руководителя рабочей группы, его заместителя (при необходимости) и предписываемые ему действия:

- приказом руководителя предприятия руководителем рабочей группы назначается, как правило, один из ведущих специалистов, однако, может быть назначен руководитель данного структурного подразделения; в структурном подразделении, как правило, - один из заместителей.

- руководителю рабочей группы могут быть предписаны требования по обеспечению организации работы (выделение места, необходимых инструментов, спецодежды, транспорта, обеспечения соблюдения требований техники безопасности, противопожарной безопасности и промсанатории), порядку текущей (например, лично и ежедневно) и окончательной отчетности и др.

 при наличии такой необходимости – форма оплаты и мотивации труда членов рабочей группы, которые могут быть на достаточно длительный период времени отвлечены от испытания своих обязанностей;

 определение лица или структурного подразделения, на которые возлагается общий контроль за исполнением данного документа:

- контроль, в зависимости от степени важности события, может быть осуществлен по принципу: «оставляю за собой», с востребованием регулярного (ежедневного личного; на производственных совещаниях и т. п.) или итогового доклада о завершении работ; с возложением контроля на конкретное лицо (заместитель руководителя, ведущий специалист) или структурное подразделение, если событие относится к их компетенции в рамках их функциональной или должностной принадлежности к конкретному событию; или на лицо (секретарь, референт, помощник, инспектор по контролю исполнения), или структуру (группа АСКИ, КИГ), одной из основных функций которых является контроль за исполнением всей документации, находящейся на различных стадиях исполнения.

Не представляет особой сложности и составление рабочего документа, охватывающего своими действиями большее количество событий, число которых может достигать нескольких десятков событий, но увязанных с одной конкретной темой, даже если для реализации этого рабочего документа привлекаются специалисты смежных и функциональных служб, при этом нередко и как в качестве экспертов или независимых лиц, так и в качестве специалиста по конкретному, узкопрофессиональному вопросу. Таким, например, может быть план мероприятий по повышению культуры производства, в котором есть меры и технического, и организационного, и экономического, финансового, социального порядка, однако все они связаны одной темой, решают одноплановую задачу, частично используют, но не целенаправленно воздействуют на функции действующих структурных подразделений: финансовый отдел обязывается провести резервирование финансовых ресурсов и своевременному оплату счетов за приобретение материалов (спецодежда, строительные материалы, оргтехника …) и оплату произведенных работ, но никак не провести обучение своих сотрудников, ввести жесткий режим общего бюджетирования и т. п.

В этом случае рабочим документом лучше представить согласованный с каждым исполнителем план мероприятий, утвержденный единоличным руководителем или коллегиальным органом управления. Типовая форма такого документа представлена ниже (таблица 3).

Таблица 3

(КОМПЛЕКСНЫЙ) ПЛАН …(организационных, технических и др.) … МЕРОПРИЯТИЙ ПО … (цель управленческого решения)

СОГАСОВАН:	УТВЕРЖДЕН(АЮ)
(орган согласующий – профком, совет директоров)
« « 200 г.	« « 200 г.

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Примечание
1
2
.
.
№

ИСПОЛНИТЕЛИ:

Более сложным для составления рабочего документа является управленческое решение (точнее – формализация его исполнения), когда количество событий (действий, мер) составляет несколько сотен или даже тысяч, при этом они многоплановые, не только использующие, но и воздействующие (корректирующие, дополняющие, изменяющие принципиально) на существующие функции конкретных лиц, структурных подразделений. В этом случае возникают как минимум две сложности, избежать которые не всегда удается весьма опытному специалисту в области организации и управления производством. Во-первых, некорректное определение сроков реализации отдельных событий, без увязки их причинно-следственных связей; последствия таких управленческих ошибок были нами уже рассмотрены выше, и, во-вторых, не обеспечение условий для эффективного (оперативного, качественного и творческого) участия в осуществлении возложенных на них задач функциональных служб, которые по разным, весьма многоплановым событиям, могут быть и функциональным основным исполнителем или соисполнителем, и осуществлять функции контроля.

На практике чаще всего используют при составлении рабочих документов столь сложного характера два способа: в виде табличной формы (см. таблицу 3) и виде сетевого графика, который для большего количества разноплановых событий является самой удобной и наглядной формой рабочего документа, однако, в связи с его весьма большой трудоемкостью и относительно редким применением (за исключением особо сложных, наукоемких процессов, охватывающих тысячи событий), рассмотрение варианта составления сетевого графика выходит за рамки настоящего пособия. План мероприятий по реализации такого типа управленческого решения называется комплексным: органично, по срокам и используемым ресурсам увязывая последовательность исполнения большого количества событий, такой комплексный план включает в себя и целые блоки вопросов (частный случай рассмотрен в примере по организации внепланового снятия остатков НЗП) и единичные, автономные события, мало или никак не связанные с другими, но несущие конкретную функциональную нагрузку в рамках проекта в целом.

Довольно типичная ситуация, представленная в примере 1, при более внимательном ее рассмотрении (см. таблицу 2), даже без реального серьезного анализа, превращается в целый комплекс разноплановых мероприятий, действий, решений которые затрагивают практически все стороны деятельности предприятия, характеризуя ее фактическое состояние далеким от идеального. Конечно, весьма вероятно, что коллегиальный орган управления, принявший показанное в примере решение, мог бы принять и другое, часто встречающееся в реальной жизни: признать неэффективным управление и сменить руководство предприятия (весьма типичный случай последствий такого решения представлен в примере 2, см. далее по тексту). Возможно этим же решением вновь назначенному руководителю было бы предписано также разработать комплекс мер по уже озвученной проблеме, или предложить представить более широкую программу, например, реформирования предприятия с целью улучшения и стабилизации его финансово-экономического состояния. В этом случае, сама по себе являющаяся комплексной, программа ускорения процесса обновления выпускной номенклатуры за счет новой конкурентно-способной продукции, войдет составной частью в комплексную программу реформирования. В любом случае, старому или новому, руководству придется столкнуться с одинаковыми проблемами, для решения которых могут быть применены различные управленческие технологии, разные идеологические подходы к решению стоящей перед ним задачи; например, реформировать предприятие можно оставив его как единичную структуру, а можно – реструктурируя, выделив одни с правом юридического лица и упразднив, ликвидировав, реализовав и т. п. другие структурные подразделения, входящие ранее как неотъемлемая часть в состав предприятия.

В любом случае, комплексная программа резко усложнится как по объему поставленных задач, так и условиям ее составления и контроля исполнения. Так, в нашем примере расширения круга вопросов, поставленных в задаче реформирования предприятия перед новым руководством, обязательно появятся целые блоки новых вопросов, кроме вопроса, являющегося базовым в примере 1, в том числе:

 изменение структуры управления предприятием (см. пример 2);

 проведение реструктуризации внутренней и внешней кредиторской задолженности;

 значительное сокращение численности, или, наоборот – набор персонала на вакантные должности, по дефицитным профессиям;

 и т. д. и т. п.

Рекомендуя как самостоятельное задание составить на основании данных таблицы 2 комплексный план обновления выпускаемой номенклатуры, остановимся на управленческих технологиях, позволяющих если не избежать полностью, то сократить до безобидного минимума управленческие ошибки, о которых говорилось выше.

Весьма широко применяется при составлении сложных, многоплановых, многовариантных рабочих документов следующий управленческий прием:

- во-первых, придерживаясь изложенного ранее порядка (технологии) принятия управленческого решения, обрабатываются события, действия, мероприятия, предусмотренные первыми тремя этапами работы по подготовке управленческого решения; весьма целесообразным будет создание творческих рабочих групп, бригад, работающих по разным направлениям деятельности предприятия (функциональные рабочие группы), или в смешанном составе специалистов разных функциональных направлений, - над какой-либо комплексной задачей, требующей участие специалистов разного профиля (специальные рабочие группы).

- во-вторых, после предварительного анализа представленных рабочих материалов, прежде чем перейти к отработке событий, предусмотренных четвертым и пятым этапами, проводится структурирование событий, предлагаемых для реализации.

На технологию структурирования имеющегося в распоряжении разработчиков рабочего документа предварительно подготовленного рабочими группами материала, безусловно, сказывается характер задачи, конечной цели. В случае многоплановой, многопрофильной цели, когда рабочий документ в виде комплексного плана мероприятий в свою очередь содержит комплексные программы, предварительно, по возможности, проводится структурирование событий внутри таких программ, по которым осуществляются в полном объеме процедуры, предусмотренные четвертым этапом порядка (технологии) принятия управленческого решения; выделяются события, мероприятия первой очереди (см. таблица 2, графа 5), а затем выявляются причинно-следственные связи между событиями, мероприятиями других программ, входящих в общий комплексный план мероприятий, ранжируется их степень важности, исходя из их взаимодействия и взаимовлияния, устанавливаются с учетом существующих или предполагаемых связей очередность и сроки исполнения. Структурирование событий, мероприятий преследует следующие цели:

 исключить дублирование однотипных действий, осуществляемых одним структурным подразделением в разных программах комплексного плана; например, вместо принятия решения об изменении премиального положения, в части мотивации труда в различных подразделениях, неоднократно, пусть даже со специфическими особенностями этих подразделений (режим работы, условия, требования особого характера и т. п.) закладываемых в разных разделах комплексного плана – принять решение о полном пересмотре существующего положения по предприятию, сделав это один раз, комплексно; в этом случае данное событие планируется один раз и размещается в комплексном плане в разделе, определенном в результате проведенного структурирования.

 создать условия для лучшего понимания сути предстоящей работы по какому-либо направлению всеми участниками проектами и, что весьма важно, значительно облегчить организацию контроля исполнения как в разрезе конкретной программы, входящей в состав комплексного плана, так и в плане осуществления контроля и оценки эффективности работы каждого конкретного подразделения, весьма наглядно демонстрирующего при этом своей реальный уровень компетенции по вопросам, являющимся его функциональными обязанностями.

Существует два наиболее часто используемых метода структурирования событий, составляющих комплексный план мероприятий.

Первый метод, это когда после увязки взаимосвязанных и взаимовлияющих событий по срокам, их классифицируют по функциональной принадлежности (мероприятия: бухгалтерии, производственно-диспетчерского отдела, технологического отдела и т. д.) и распределяют по блокам, за которыми осуществляет контроль один из функциональных руководителей предприятия; каждый такой блок становится фактически разделом комплексного плана мероприятий. Учитывая, что практически каждое функциональное подразделение может выступать и в роли исполнителя основного (когда событие полностью находится в компетенции данного подразделения) и в роли соисполнителя (выступая в качестве эксперта, консультанта, или одного из членов рабочей группы), внутри блока события группируются двумя группами: «исполнитель» и «соисполнитель». Таким образом, проведенное структурирование по первому методу позволяет представить комплексный план мероприятий в следующем виде:

Таблица 4

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Примечание
1 Технические службы предприятия				Общий контроль осуществляет гл. инженер Иванов Л. А.
1	Отдел главного конструктора: Исполнитель: 1.1 1.2 … Соисполнитель: п 1. п + 1
2	Отдел главного технолога: Исполнитель 2.1. 2.2.

Преимущества метода:

 самый простой по формированию на пятом этапе порядка (технологии) принятия управленческого решения;

 самый удобный с точки зрения осуществления технического контроля исполнения включая оценку эффективности работы подразделений;

 наиболее подходящий при планировании комплекса событий, мероприятий для достижения моноцели, включая в себя одноплановую, единственную задачу, например, разработку комплексного плана организационно-технических мероприятий по реконструкции конкретного цеха.

Недостатки метода:

 практически исключает возможность оценить состояние дел в целом по конкретной программе многоцелевого комплексного плана.

Второй метод, это когда после увязки взаимосвязанных и взаимоувязанных событий по срокам, их классифицируют по принадлежности к конкретным программам или комплексным направлениям, охватывающим широкий круг вопросов; в этом случае события распределяются по разделам, позволяя дать оценку конкретной программы и ход ее реализации в целом. Структурирование, проведенное по второму методу, позволяет распределить события в рабочем документе, например, следующим образом:

 разделы комплексного плана:

- изменение структуры управления предприятия (см. пример 2);

- организация системы оперативного планирования производства (ОПП);

- совершенствование системы технической подготовки производства;

- повышение культуры производства;

- повышение качества выпускаемой продукции и т. д. и т. п.

 внутри каждого раздела, с учетом ранее проведенного ранжирования событий по степени важности, срокам исполнения и т. п., события, мероприятия располагают по возможности скомпонованными в рамках конкретного направления; например:

- раздел: повышение культуры производства;

- состав мероприятий, событий раздела:

1 Произвести капитальный ремонт:

1.1 Электроподстанция № 1;

1.2 Участка сборки цеха № 5.

2 Произвести косметический ремонт:

2.1.……..

п. приобрести спецодежду и СИЗ (средства

индивидуальной защиты)

п. 1 сборочного цеха № 5 и т. п.

Преимущества метода:

 позволяет оценивать ход реализации любой программы комплексного плана самым оперативным образом (в целом);

 наилучшим образом подходит для составления многоцелевых комплексных планов.

Недостатки метода:

 значительно более неудобен по сравнению с первым методом в части оценки эффективности работы конкретного подразделения;

 при детальном анализе конкретного направления отдельные события «выпадают», попадая в другие разделы комплексного плана; так, решая задачу повышения качества продукции, безусловно, нельзя обойтись без решения проблем технического характера и было бы логичным связанные с этим вопросом события, мероприятия разместить в разделе «повышения качества выпускаемой продукции«; вместе с тем, такие события, мероприятия как «ввести входной контроль всему покупному инструменту», например, или «организовать централизованный участок заточки инструмента» - более характерны общей цели – «совершенствование системы технической подготовки производства именно в этом разделе комплексного плана они скорее всего и окажутся.

Снивелировать недостатки обоих методов и наиболее эффективно использовать их преимущества поможет еще одна управленческая технология: организация в рамках общего Регламента работы руководства предприятия взаимоувязанной системы проведения совещаний, например:

 еженедельное, (ежедневное) оперативное совещание у руководителя предприятия (принимают участие представители всех структурных подразделений, дирекция) – как правило, рассматриваются тактические вопросы, влияющие на ход производства; заслушиваются отчеты о причинах срыва мероприятий и принимаемых мерах; иногда, когда вопрос затрагивает всех или большинство из присутствующих. Безусловно, не давая зачастую цельной картины по какому-либо конкретному направлению комплексного плана, текущий контроль исполнения подошедший по сроку событий, или уже сорванных по сроку исполнения, является одним из самых эффективных.

 тематические регламентные совещания – проводятся в соответствии с установленной регламентом работы степенью их значимости обычно от 1 раза в месяц до нескольких раз в неделю; на них детально, с охватом всех разделов комплексного плана рассматриваются: или исполнение конкретной программы проекта, или работа в направлении реализации всего проекта конкретного подразделения; проводятся такие совещания или у руководителя предприятия, или у одного из его функциональных заместителей; количество участников и их состав может варьироваться в зависимости от вида совещания. К тематическим совещаниям можно отнести, например: совещания по новой технике; подготовке производства, качеству и т. п.; а также совещания по типу «День дисциплины», «День технолога» и т. п.

ПРИМЕР 2

Рассмотрим ситуацию с принятием чрезвычайно важного по своим последствиям, - зачастую с вообще непрогнозируемыми результатами, в абсолютном большинстве случаев негативными, - управленческого решения, которое, учитывая его значимость и актуальность, в принципе можно назвать и «лакмусовая бумажка менеджера», и «первая стратегическая ошибка», и «звездный час руководителя». Действительно, грамотное исполнение управленческого решения может стать почти стопроцентной гарантией дальнейшей успешной работы предприятия, а вот применение исключительно, к сожалению, часто используемых ошибочных технологий реализации этого решения – почти столь же вероятная гарантия окончания карьеры руководителя.

Речь идет о таком управленческом решении, как изменение («совершенствование» – наиболее употребимое в таких случаях выражение) структуры управления.

Управленческие ошибки при реализации данного решения типичны:

 вновь назначенный руководитель считает данное решение – изменить структуру управления, - наиглавнейшим, подлежащим немедленному (и в первую очередь) исполнению. Побудительные мотивы прийти к такому мнению обычно есть и они могут быть достаточно убедительными:

- уровень организации производства оставляет желать лучшего;

- желательно «привести свою команду» взамен действующей, причем не лучшим способом, на уровне открытой конфронтации, откровенного непонимания и не желая понимать друг друга;

- структура, особенно после долгого времени ее использования, громоздкая, инертная и, что кажется, нередко крайне важным, совершенно не похожа на ту, в рамках которой новому руководителю довелось перед этим работать; - и, наконец, в соответствии с весьма распространенным мнением, что это должно быть только так, она не подходит «стиль», формы и методы работы нового руководителя: структуру управления необходимым сделать «под себя» и чем быстрее, тем лучше.

 на «ключевых» должностях должны стоять «свои люди»;

 главное – быстрее расставить своих людей и, по крайней мере, на первое время, установить жесткое линейное подчинение всех структурных подразделений, по максимуму замкнув их на себя.

Побудительные мотивы:

- власть надо быстрее брать в свои руки;

- при линейном подчинении, замыкая на себя все информационные потоки, можно быстрее войти в курс дела, «почувствовать» на что способен действующий управленческий персонал;

- структура - не догма, ее можно до бесконечности «совершенствовать»; поэтому на первых порах тип структуры не так важен; а для «своего» человека можно ввести должность, пусть она не с очень всем понятными функциями: его, преданного человека, надо быстрее, не останавливаясь перед необходимостью при этом установить уровень зарплаты выше сложившегося, ввести в штатное расписание – вначале тыл, а затем уж активные действия.

 реализация – «стандартная»: определен «список» нужных людей - рисуется схема структуры управления с «квадратами» для членов своей команды – согласовывается (при необходимости) с коллегиальным органом управления – издается организационно-распорядительный документ, которым структура управления утверждается: утверждается, или дается кратчайший срок для подготовки к утверждению штатное расписание; вновь назначенным руководителям совместно с функциональным руководителем (или службой) в течение, например, двух-трех месяцев разработать и представить на утверждение положения о структурном подразделении и должностные инструкции для его сотрудников.

Побудительные мотивы:

- не терять ни одного дня; решить наиважнейший вопрос – и активно включиться в работу «по-новому»;

- не решить сразу – дальше «заест» текучка;

- при жестком линейном подчинении легче «отработать» за 2 - 3 месяца все функции служб и аппарата управления, пропустив их «через себя»;

- главное – как можно быстрее запустить в действие механизм «работы по-новому», а дальше – доводить его до нужного состояния.

Такая «схема» при реализации управленческого решения об изменении структуры управления полностью взята из жизни, она практикуется, повсеместно – начиная от малого и среднего бизнеса до крупных промышленных предприятий, от исполнительной региональной власти – до федеральной. Пожалуй, самый наглядный пример тому – начатая в 2004 г. административная реформа органов власти: изменение структуры правительства РФ на неопределенный срок, попросту парализовав его деятельность; и ведь «реформирование» еще не закончилось, но уже заметно перешло в стадию «перманентного совершенствования». В такой «схеме» все – правда, и – практически все неверно, ошибочно, порой с точностью до наоборот.

Конечно, если рассматривать данную «схему» реализации действительно очень важного для последующей работы решения с позиции - если такой подход имеет массовый характер, это аксиома, ну а если уж что-то не получилось как хотелось, то виноваты внешняя экономическая среда, сильнее, далеко опередившие и не оставившие никакой ниши на рынке конкуренты, дефицит и низкая квалификация кадров и т. п., то тогда думать о том, что могут быть и другие управленчески технологии не следует. Правда, в логике такого (или аналогичных) рассуждения есть много «но …»:

 виновата внешняя, окружающая предприятие среда – но ведь и ее строили структуры, сформированные по схожей «схеме» и, следовательно, тоже далеко не безгрешные, вряд ли способные принимать продуманные, взвешенные решения, зато умеющие выдавать по одному и тому же вопросу бесконечное количество «истин последней инстанции»;

 виноваты конкуренты, полностью овладевшие рынком сбыта - но ведь известно проверенное временем понимание роли щуки в озере: есть конкуренты – стань лучше их; «занят» рынок – ищи свои, обнови продукцию освой ту, которая будет востребована;

 виноваты кадры или их дефицит – но кто же их по «аксиоме» подбирал «под себя», кто занимался их скурпулезным подбором, расстановкой, ростом квалификации …

Разберем ситуацию изменения структуры управления не с позиции «аксиомы», а с позиции опыта, наработанного мировой (включая и отечественную) практикой, научно обоснованного теорией управления, апробированного в лучших отечественных и зарубежных компаниях.

Формирование структуры управления является одной из важнейших процедур в системе организации производства, так как именно построенная на ее базе система управления предназначена синхронизировать работу всех звеньев сложного механизма, обеспечить его бесперебойную работу, экономическую эффективность, непрерывность процесса обновления, развития. Слаженность действий всех звеньев производственного механизма обеспечивается четким определением функций каждого структурного подразделения; эффективным (не допускающим дублирования, оперативным, качественным по уровню исполнения) их взаимодействием; грамотным и квалифицированным персоналом; умелым направлением творческой активности и инициативы персонала на решение стоящих перед предприятием задач как оперативного характера, тактических, так и задач стратегических.

Каждое структурное подразделение предприятия, аппарат его управления следует рассматривать не как «винтик» в сложном механизме, но как ответственную деталь, которая никогда не унифицируется (читай – не дублируется), поэтому ее поломка грозит или немедленной остановкой, или крайне негативными последствиями. Подходить к процессу построения структуры необходимо исходя именно из такого понимания ее роли и значимости в процессе организации производства.

Мы остановимся на ситуации, когда структура управления уже сформировалась, предприятие (организация, учреждение) работает, хотя основные правила, методы ее формирования полностью подходят и для вновь создаваемого юридического лица; разница только в количественных характеристиках и, возможно, более благоприятных изначальных условиях.

Как правило, на практике вопрос об изменении структуры управления возникает в следующих случаях:

 смена собственника, когда наиболее часто встречающиеся предпосылки ее изменения сводятся к ниже перечисленным;

 изменение вида деятельности (перепрофилирование);

 разделение на два и более юридических лица;

 выделение дочерних предприятий с возможным созданием холдинговой компании;

 слияние с другим юридическим лицом;

 вхождение в структуру объединения, холдинга, концерна;

 ликвидация части активов;

 внутреннее реформирование, связанное с диверсификацией производства или необходимостью повышения эффективности управления;

 смена руководителя, который может взять себе на вооружение любой из перечисленных вариантов, в итоге приводящий к необходимости изменения структуры.

Последний из приведенных побудительных к изменению структуры управления мотивов – смена руководителя, - является наиболее обобщенным. Именно новый руководитель может обосновать ее необходимость, опираясь на перечисленные действия, в любом их сочетании, так как часть из них гарантированно войдет неотъемлемой составной частью любых мероприятий, направленных на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

ПЕРВОЕ ПРАВИЛО. Для нового руководителя – ни в коем случае не начинать с изменения структуры управления; есть еще масса вопросов, которые требуют немедленного его участия, их не надо искать – они наверняка найдут его сами.

Заложив в спешке серьезные управленческие ошибки, руководитель может дальше только «совершенствовать» свое творение, но даст ли это эффект, если оно с рождения порочно. Сколько не совершенствовали автомобиль «Москвич», а «Мерседес» он так и не догнал. Теперь уже навсегда.

ВТОРОЕ ПРАВИЛО. Прежде чем говорить о новой структуре управления, необходимо:

 разобраться, почему – если это так, - плохо работает действующая, в чем ее слабые, а в чем сильные стороны, насколько четко определены цели и задачи структурных подразделений (их функций), как они исполняются, кто или что мешает работе; какие внутренние организационно-нормативные акты регламентируют работу подразделений, аппарат управления, как построены их взаимоотношения, нет ли элементов дублирования друг друга, или «размытых» функций; какова обеспеченность кадрами, их профессиональная подготовка, уровень квалификации; и т.д.

 провести анализ причин неудовлетворительного – если это так, - финансового состояния: наличие кредиторской (в т. ч. просроченный) и дебиторской задолжности, чем они вызваны; состояние сбыта продукции: какие трудности, чем вызваны, роль и место на рынке сбыта, сравнение с конкурентами, как часто проводится обновление номенклатуры, сроки освоения новых изделий и их технический уровень; качество работы по материально техническому снабжению и технической подготовки производства; меры по обеспечению качества работы, количество претензий и рекламаций, и т. д.

 оценить состояние основных производственных фондов, определить загрузку оборудования; каков уровень фондоотдачи – в динамике и в сравнении с конкурентами и т. д.

 проанализировать систему оплаты и мотивации труда в целом по предприятию и в разрезе каждого подразделения; внутреннее и внешнее соотношение среднего уровня зарплаты (по региону, по отрасли) и т. д.

Только наличие объективной, лично руководителем осознанной информации позволит сделать выводы, что в системе управления необходимо кардинально поменять, а что в лучшем случае только усилить. Если это сложно сделать, толучше пригласить специализирующуюся на таких вопросах фирму; лучше заплатить, в итоге все сторицей окупится.

ТРЕТЬЕ ПРАВИЛО. Есть анализ, есть определенные идеи – не надо спешить рисовать структуру управления и «примерять» кадры к соответствующим ее «квадратиками».

Во-первых, необходимо четко сформулировать конечную цель реформирования: что и каким образом реформирование системы управления должно дать, какие формы и методы достижения цели будут использоваться. Во-вторых, прежде всего целесообразно разработать комплексный план мероприятий по достижению поставленной цели, где задача реформирования структуры управления будет составной частью общего проекта. В-третьих, «запустив» комплексный план в работу, необходимо еще раз вернуться к анализу действующей структуры управления и сопоставить распределение, качество исполнения, полноту охвата направлений действующего функционального распределения обязанностей и того, которое должно быть исходя из утвержденного комплекса мероприятий. Теперь, с учетом уточнения необходимых функциональных изменений в работе структурных подразделений и аппарата управления, возможных структурных изменений в основном и вспомогательном производстве, а также составе основных производственных фондов, можно приступать к формированию новой структуры управления.

ЧЕТВЕРТОЕ ПРАВИЛО. Приступая к реализации утвержденного комплексным планом управленческого решения об изменении структуры управления, не надо изобретать велосипед, следует воспользоваться апробированной технологией реформирования любой системы управления.

Технологию реформирования системы управления, неоднократно и безоговорочно подтверждающую свою эффективность и безальтернативность, следовало бы назвать «Технология ФСК», окончательно закрепив этим статус типовой управленческой технологии реформирования системы управления.

Смысловая нагрузка выражения «Технология ФСК» - обязательное соблюдение последовательности применения управленческих технологий при реформировании системы управления (структуры управления):

- Ф – функция; первый важнейший шаг, предполагающий вне какой бы то ни было привязке к будущим исполнителям - определить с учетом конечной цели реформирования структуры распределения функциональных обязанностей, их целесообразность и достаточность; функциональную завершенность структуры, когда отдельные ее элементы не замыкаются сами на себя (при этом закладывается начало бюрократизации), не зависают «в воздухе», оставаясь бесполезным элементом системы (порождает имитацию бурной, но совершенно бесполезной деятельности, заставляет работать только на себя, занимаясь сутяжничеством и мздоимством), не дублируют друг друга (истоки корпоративной коррупции);

- С – структура; второй шаг реализации проекта, когда исходя из структуры функциональной – определяется наиболее подходящий тип структуры управления (линейный, линейно-функциональный, функциональный, матричный, программно-целевой и т. п.); с учетом изменения иерархических уровней управления концентрируются или дробятся (перераспределяются) отдельные функции с целью обеспечения сопоставимой и реально выполнимой загрузки индивидуального исполнителя, или же с целью формирования численности структурного подразделения;

на этом же этапе: на основании полученной структуры управления разрабатываются и утверждаются – штатное расписание и сетка должностных окладов;

- положение о структурных подразделениях (их функции, права, ответственность; определяются вид, форма, объем взаимосвязей с остальными подразделениями).

- должностные инструкции линейного персонала.

- К – кадры; завершающий процедуру реформирования шаг; именно на этом этапе, когда известно рабочее место (название должности), закрепленные функции и уровень ответственности, уровень оплаты труда, можно заняться подбором и расстановкой кадров, используя управленческие технологии, показанные в начале раздела 1.3.

ПЯТОЕ ПРАВИЛО. Совершенных структур управления не бывает. Изменения внутреннего порядка, возникновение внешних «возмущающих» факторов, множество других объективных, а порой и субъективных причин могут привести к необходимости внесения в структуру каких то изменений, сделать ее более адекватной по отношению к изменившимся условиям ее функционирования. Совершенствовать в понимании «действительно улучшать» - это не признание ранее допущенных ошибок, тем более от них никто не застрахован, ибо не ошибается только бездельник.

Совершенствовать можно столько раз, сколько это потребуется, но:

- необходимо помнить о том, что в хорошо сбалансированной структуре невозможно безнаказанно, без нарушения функциональных связей ничего лишнего ни удалить, ни планировать, последствия такой «операции без наркоза» рано или поздно скажутся весьма негативным образом;

- следует понимать, что для сохранения сбалансированности структуры управления после реформирования – без «Технологии ФСК» обходиться кране не желательно, даже в ее «усеченном» варианте, который охватит не всю структуру, а только ее часть, пусть даже и незначительную.