Учебное пособие 2222

Концепция бережливого учета

Документ был опубликован в журнале Association of Manufacturing Excellence

(AME) в 2006 году.

Бережливый учет должен:

•Обеспечивать аккуратную, своевременную и понятную информацию для мотивации бережливых изменений во всей организации и для принятия решений, приводящих к увеличению ценности для клиентов, масштаба, рентабельности и денежного потока.

•Использовать бережливые методы для устранения потерь из процессов учета при сохранении тщательного финансового контроля

•Полностью соответствовать принятым стандартам регламентированного учета, отчетности перед государственными органами, потребностям внутренней отчетности

•Поддерживать бережливую культуру путем мотивации на инвестиции в людей, на предоставление актуальной и релевантной информации, на расширение прав и возможностей для непрерывного совершенствования на всех уровнях организации.

Формирование внутренней отчетности

•сотрудник должен каждую полезную цифру только один раз внести в отчет или систему, должен понимать, для каких целей она будет использована,

кто будет ее использовать

121

Отчётность — это особое блюдо

•Обычно один готовит, а другой употребляет. Редко бывает, чтобы отчёты изготовлялись для собственного использования. Получается, что “повар” не попробовал результат своей работы, а “клиент” ожидал что-то другое.

•Бывает и так, что заказывают отчёт для одноразового употребления, а его готовят каждый день. И тяжело готовить, много времени отнимает,

похоже, что никому отчёт не нужен, и пойдёт результат в круглую папку (что находится под каждым рабочим столом).

•Трудно организовать процесс приготовления отчётов и создать такое блюдо, которое можно было бы регулярно с пользой употреблять.

Настоящий отчёт – это информация ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Если из набора цифр не видно решение или

направление мысли к решению – что может дать

этот отчёт? Из этого следует, что сотрудник должен не только собрать запрошенные данные, но и знать вопрос, на который данный отчёт должен дать ответ, и обработать и предоставить данные так, чтобы из этих данных был виден

ответ.

122

Опыт

•«Когда-то на одной работе я создавала по несколько отчётов в день – старалась предоставить данные в таком формате, чтобы они были понятны и полезны руководству.

•А оно (руководство) всё упрекало меня, что отчётов всё нет, хотя и модуль создания отчётов уже внедрён.

•Это означало, что не было отчётов, которые были действительно нужны руководству.

•Потребовался год, чтобы отобрать несколько отчётов, которые были приняты для употребления. И эти отчёты жили в компании долго и счастливо в течение многих лет.»

Какой прок от отчётности сотрудникам?

•Нет никакого проку, одни убытки.

Подробные отчёты раскрывают заначки сотрудников. Как можно работать без заначки времени или материалов? Вдруг случилась поломка и перерасход материалов, а ты из запасов неоприходованных вытащил и закрыл расхождение. Все довольны – с планом сходится. И глаз начальства не раздражается на отклонения.

123

Проблема в составлении отчётности –

перезагруженность

•Отчёты бывают срочные – по горячим следам

– и статистические.

•Статистика позволяет определить вес, существенность и повторяемость проблемы.

•Определить, проблемы случайные, или постоянные.

•Принять решение, в зависимости от вида проблемы – лечить или контролировать.

Принципы работы специалиста по управлению затратами

1) Принцип «бульдозера - гребёнки»

•Заходить нужно медленно, забирая широко. Последовательно запросить информацию первый раз у всех. За время запроса бульдозер проходит немного вперед. Повторять с начала много раз до получения полной информации.

•Часть сотрудников ответит с первого раза, другая часть со второго, остатки с третьего, а кое-кто совсем не ответит.

•За несколько циклов опросов поток информации наладится. Для упорных станет понятна неизбежность ответа.

124

2)Принцип поиска больших проблем

•Из широкого круга проблем отрабатывать в первую очередь самую денежно емкую проблему. Которая больше всего влияет на выручку или на расходы.

3)Принцип Лин Учета

•Разве можно разработать предложение по

эффективности без расчета, без сбора и обработки статистических данных?

•Традиционный учет не помощник — он, скорее всего, как-то уже ведется на предприятии, но проблемы не выделяет.

•Лин Учет — прежде всего производственный учет.

Первоочередной задачей по эффективности является наладка производственного учета по принципу потока. Должна быть видна взаимосвязь всех производственных показателей с финансовыми результатами.

125

4)Принцип заглубления

•Работать приходится прежде всего на участках, где не являешься экспертом. Поэтому следует выделять только нелогичность или непонятность результатов производственного учета. Тут требуются эксперты, которые обычно есть в любом процессе.

•Дальше действовать по принципу «не догоню, так согреюсь». Не выявлю проблему, так глубже разберусь в сути происходящего. Или

выявлю отсутствие экспертов в процессе, если объяснить результат никто не сможет.

5)Принцип экспертов

Как лучше решить выявленную отчетностью проблему, конечно, скажет эксперт. Консультант может направить и предложить варианты. И проанализировать ответ эксперта. Но решение - за экспертом.

126

6)Принцип обучения

Ипринципам ЛИН и постановке учета учить нужно. Желательно, без употребления слова ЛИН.

7)Принцип краткости

•Не нужно ставить задачу описания процессов (регламентами, блоксхемами, таблицами и пр.)

•Хорошая инструкция или схема процесса для целей

эффективности должна поместиться на A4.

127

Болото производственного учета

•Учет. Финансовый учет, жестко регламентированный, и расплывчатый производственный учет, который принимает любые формы, но обычно вольные и неопределенные.

•Так получается болотная учетная среда в компании — сверху жесткий финансовый учет, а внизу топкий производственный учет, в котором можно завязнуть.

•Почему же производственный учет расплывчатый? Очень даже конкретный (если он существует)! Так ведь он существует для производственника. А какого качества данные из производства передаются в финансовую службу?

•«ОТВЕЧАЕТ ЛИ ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ЗА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ОТЧЕТНОСТЬ КОМПАНИИ? (Не за результаты производства, а за качество информации о результатах производства) ДА или НЕТ?

Вопрос и решение

Если финансовый директор готов отвечать за

качество производственной отчетности, то на него сваливается необычной формы и размеров нагрузка.

Если же не готов отвечать, то какие есть гарантии качества финансовой отчетности, основанной на производственных показателях с

неподтвержденной надежностью?

128

Какие варианты выхода из ситуации для финансового директора?

1 ) Внедрить ERP, которая соединит эти два учета.

Хорошее решение. Главное, отследить момент, когда вместо руководства компанией начнет управлять неизвестный программист. Который после себя оставил даже не памятник

— МОНУМЕНТ. Потому, что описания не сделал. Легче взорвать, чем реставрировать.

2) Искать дно болота производственного учета.

ОПЫТ

•«Недавно изучала распределение зарплат по видам работ. Сравнила финансовый учет с

производственным учетом. Есть

расхождения. Причина? Неправильно разносилась информация в табелях.

•Причина? Производство не беспокоилось о правильности простановки данных по видам работ, кадры в этом не разбирались, а финансисты брали по факту из 1С.

•Крайним, естественно, является производство.»

129

3) Ставить производственный учет на производстве

На производстве к моменту появления момента силы финансиста, учет может быть в следующих агрегатных состояниях:

•ВАКУУМ - полное отсутствие признаков учета

•ГАЗ — наличие записок в старых засаленных журналах формата A3. Такие журналы может прочесть только автор или его сменщик

•ЖИДКОСТЬ — это Excel! не связанный с финансовым учетом

•ТВЕРДОЕ ТЕЛО — ERP

•ПЛАЗМА — в природе встречается редко, как шаровая молния. Когда финансисты контролируют производственный учет, который соответствует финансовому учету

Использованные источники

Б.Маскелл, Б.Баггали Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях/ Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. – 384 с.

С.Филиппов, С.Турусов, В. Волянский, М.Эренбург Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода– М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. – 208 с.

130