Учебное пособие 1337

«...По идее, рабочие должны выходить на работу к 8.00 утра. Однако, поскольку вахтеры являются друзьями данной бригады и часто вместе играют в волейбол, то небольшие опоздания на проходной завода не фиксируются. В среднем, рабочий день начинается в 8.30 утра. Начальник Цеха № 1 появляется на рабочем месте около 9.00 из-за периодически проводимых планерок у руководства, участия в совещании рабочих групп по внедрению стандартов ИСО 9000, моделированию бизнес-процессов, прохождению аттестаций и тому подобных мероприятий.

Далее Начальник идет в ПДУ и получает заявку на производство на текущий день. (Поскольку организация является ориентированной на клиентов, то заявки на производство Изделий корректируются каждый день.)

Далее Начальник Цеха № 1 сверяет данные заявки с журналом, в котором зафиксирован объем производства Изделий, и месячным планом производства, рассчитывает объем производства на текущий день и планирует выпуск Изделий на несколько дней вперед. После этого Начальник Цеха проводит планерку, на которой доводит задание на день до рабочих. В 10.30 утра рабочие приступают к работе.

Рабочие 1—4 получают полуфабрикаты и метизы на складе. Пропускная возможность склада ограничена, поэтому рабочие вынуждены получить полуфабрикаты по очереди. Случаются ситуации, когда на складе отсутствуют полуфабрикаты в нужном количестве. В этом случае рабочие уведомляют Начальника Цеха, который решает вопрос с сотрудниками Отдела снабжения. В случае возникновения каких-либо серьезных проблем с наличием полуфабрикатов Начальник Цеха уведомляет об этом Директора по производству.

Как правило, к 11.00 утра рабочие приступают к работе. Рабочий 1 изготавливает части 1 и передает их Рабочему 4. Рабочий 2 изготавливает соединительные части 2 и передает их Рабочему 4. Рабочий 3 изготавливает части 3 и передает их Рабочему 4. Рабочий 4 осуществляет сборку готовых изделий, укладывает их в коробки и передает упаковщику. Упаковщик вызывает представителей ОТК для отбора выборки и приемки партии изделий.

В процессе работы периодически выходит из строя инструмент. Рабочие сообщают об этом начальнику цеха, который проверяет состояние инструмента, подготавливает и передает заявку на заточку инструмента во вспомогательное подразделение.

ОТК проверяет выборку на соответствие ТУ и готовит сертификат на продукцию, после чего проставляет штамп ОТК в сопроводительной документации и разрешает передачу партии Изделий на склад готовой продукции. Получив разрешение от ОТК, упаковщик упаковывает продукцию, оформляет накладные и сдает продукцию на склад. В конце рабочего дня упаковщик отмечает в журнале объем произведенных и сданных на склад изделий.

21

Впроцессе работы Начальник периодически проверяет расход масла, ветоши и мыла, которые используют рабочие. В случае перерасхода масла или ветоши начальник берет объяснительную с соответствующего рабочего, оформляет дополнительную заявку в Отдел Снабжения, получает визу Директора по производству, получает визу начальника Отдела Снабжения и передает заявку на склад материалов. Рабочие получают дополнительное масло

иветошь на складе. В случае перерасхода мыла дополнительная заявка не требуется. Рабочие получают дополнительное мыло на складе.

Вслучае, если ОТК обнаруживает в выборке отклонения, выходящие за браковочные границы, партия готовых изделий признается несоответствующей и, после специальной маркировки, сдается на склад. Далее Отдел сбыта осуществляет реализацию этой продукции по сниженным ценам.

Один раз в неделю начальник Цеха №1 отчитывается в устной форме на планерке перед Директором по производству.

Раз в месяц Начальник Цеха № 1 отчитывается перед Директором по производству в письменной форме по следующим показателям: объем производства изделий за месяц; общий процент несоответствующих изделий; количество прогулов.

По итогам отчета Начальника Цеха № 1, Директор по производству принимает решение премировать/депремировать сотрудников Цеха № 1 и дает указание экономисту производства оформить ведомость на начисление заработной платы цеху.

Недавно, в рамках проекта создания процессной модели предприятия, группой консультантов была создана модель процесса, представленная на рис.

8,9.

Рис. 8. Контекстная диаграмма процесса

Задание по ситуации

1.Проанализируйте процесс. Сформируйте укрупненную схему процесса.

22

Составьте перечень возможных проблем, связанных с существующей организацией процесса.

2.Сформулируйте недостатки графической схемы процесса, представленной на рис. 6,7.

3.Предложите мероприятия по реинжинирингу рассматриваемого производственного процесса.

4.Составьте перечень показателей оценки процесса, показателей продукта процесса и показателей удовлетворенности клиентов процесса.

Рис.9.ДиаграммапроцессавнотацииIDEF0

Практическое занятие № 5 Анализ показателей эффективности бизнес-процессов предприятия

Учебная цель: приобретение навыков выбора наиболее приоритетных для реинжиниринга процессов на основе использования методики определения приоритетности процессов исходя из критических факторов успеха (КФУ).

Методические положения

1. Суть методики определения приоритетности процессов исходя из критических факторов успеха заключается в ранжировании выделенных процессов по степени важности, которую они имеют при реализации критических факторов успеха достижения миссии предприятия, а также по экспертной оценке эффективности работы процесса. Методика состоит из несколько последовательно выполняемых стадий:

1) Выбор наиболее важных критических факторов успеха. Одной из главных проблем является выбор наиболее важных критических факторов успеха, которые претендуют на включение в список. Рекомендуется обставить в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Если

23

факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.

2)Выявление ключевых процессов предприятия. Необходимо описать как основные, так и обеспечивающие процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди обеспечивающих процессов, часть из которых действительно критична для предприятия, а часть менее важна. Список из 10 - 12 логистических процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

3)Определение взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха. Это осуществляется на основе анализа каждого КФУ и при этом спрашивая: "Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ?" Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным КФУ. Выполнив эту процедуру для каждого КФУ, необходимо рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ, на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Результаты первых трех стадий можно представить в виде таблицы 6. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.

4)Оценка работы каждого процесса по пяти бальной шкале. Рассматривая все процессы по очереди, необходимо проставить процессам оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

A = Отличная работа. В = Хорошая работа.

С = Удовлетворительная работа. Д = Неадекватная работа.

Е = Плохая работа.

5)Выбор процессов для совершенствования на основе критериев стратегической важности процесса и его жизнеспособности. Практичной

24

оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число КФУ, на которые он влияет, как показано в таблице 6. Жизнеспособность существующих процессов, оцененная по шкале от А до Е. Построив матрицу, как показано на рис. 8, получаем возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Номер каждого процесса записывается в нужную клетку матрицы, которая разделена на три зоны.

Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для совершенствования, если цель - достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе компании.

Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после совершенствования процессов зоны I, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению целей предприятия.

Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2 .

1.В соответствии с тематикой исследования выберите подразделение предприятия, процессы которого будут исследоваться.

2.Выявите и опишите все процессы, протекающие в данном

25

подразделении.

3.Выберите приоритетные для реинжиниринга процессы на основе методики определения приоритетности процессов исходя из критических факторов успеха.

4.Сделайте вывод о наиболее приоритетных процессах для реинжиниринга.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Цель работы состоит в изучении основных определений процессного подхода к описанию деятельности предприятия, методов классификации его бизнес-процессов и принципов их выделения. В результате выполнения студент должен уметь:

1.Разбить процесс на основные операции,

2.Описать их, установить взаимосвязи, исполнителей;

3.Выделить основные элементы процесса (входы, выходы, ресурсы и т.д.) и описать их;

4.Выделить основных участников процесса и описать их полномочия по участию в процессе;

5.Провести идентификацию процесса в различных видах классификаций

иобосновать свои выводы;

6.Построить тривиальную модель выбранного процесса и приложить к рисунку поясняющую спецификацию в виде таблицы.

Задание по выполнению работы

Задание 1. Из предложенного перечня процессов предприятия выбрать

один.

Задание 2. Разбить процесс на основные операции, описать их, установить взаимосвязи, исполнителей.

Задание 3. Выделить основные элементы процесса (входы, выходы, ресурсы и т.д.) и описать их.

Задание 4. Выделить основных участников процесса и описать их полномочия по участию в процессе.

Задание 5. Провести идентификацию процесса в различных видах классификаций и обосновать свои выводы.

Перечень процессов предприятия для выбора

1.Изучение рынков и потребителей.

2.Разработка видения и стратегии.

3.Разработка продуктов.

26

4.Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.

5.Снабжение сырьем и оборудованием.

6.Производство.

7.Сбыт продукции.

8.Управление финансовыми ресурсами

9.Управление материальными ресурсами.

10.Развитие и управление персоналом.

11.Управление информационными ресурсами и технологиями.

13.Управление внешними связями.

14.Управление улучшениями и изменениями.

Примечание. При декомпозиции процесса необходимо выделить не менее 8-10 операций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методические указания включают два раздела, которые содержат задания практических работ с указаниями по выполнению, задания для самостоятельного изучения дисциплины. Все формы и виды заданий связаны с самостоятельным освоением компетенций.

В методических указаниях подробно изложены вопросы, связанные с обеспечением, оценкой и прогнозированием факторов влияния внешней и внутренней среды на бизнес-процессы инновационного, наукоемкого предприятия. Представленные задания по анализу, планированию и реализации бизнес-процессов, их моделированию с использованием различных методов позволяют студенту сформировать необходимые навыки, позволяющие эффективно решать задачи управления в практической деятельности.

27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Реинжиниринг бизнес-процессов / Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2015. – 343 с. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52639.html

2.Реинжиниринг производственных процессов высокотехнологичных предприятий / Гаибова Т.В. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ. – 143 с. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71321.html

3.Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнеспроцессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман; пер. Иутина М., ред. Нарциссова Н. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 352 с. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/49288.html

28

1.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ

29

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к проведению практических занятий, выполнению самостоятельной работы

для студентов направления 27.03.05 «Инноватика» (профиль «Управление инновациями в наукоемком производстве»)

всех форм обучения

Часть 1

Составитель Рыбкина Ольга Владимировна

Издается в авторской редакции

Подписано к изданию 24.12.2021. Уч.-изд. л. 1,9.

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет»

394006 Воронеж, ул. 20-летия Октября, 84

30