Методическое пособие 212

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №5

Тема. Управление по целям. Построение дерева целей. Цель занятия. Изучить метод управление по целям, по-

лучить навыки применения дерева целей организации.

Методический материал

Цели организации представляют собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние организации, на достижение которого, прежде всего, ориентирована деятельность и соответственно процесс управления.

Управление по целям — это инструмент управленческой деятельности, начинающийся с постановки целей, который позволяет руководству сосредоточиться на достижимых целях

иполучить наилучшие при данных ресурсах результаты. Он помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

Взависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так

ипо количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на индивидуальность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов.

Этими областями являются: - доходы организации; - работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

19

- социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех субъектов, влияющих на деятельность организации.

Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

-прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

-положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

-производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

-финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

-мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.

Цели вырабатываются в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления.

Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, т.е. двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Пример общего дерева целей организации приведен на рис. 3.

20

-обучение новым технологиям;

-создание технологии подбора и адаптации персонала;

-децентрализация управления;

-разработка системы мотивации и премирования;

-изменение оплаты труда линейных руководителей.

Финансы

-кредитная политика;

-разработка инвестиционных проектов;

-увеличение стоимости фирмы.

Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей:

1)При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?»

2)При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос: «Для чего необходима цель непосредственно под ней».

3)При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.

4)При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели.

Основой для разработки и постановки целей в области качества являются стратегические планы предприятия и политика в области качества.

Формулировка целей должна быть четкой, конкретной, иметь однозначную трактовку, направленную на выполнение целей более высокого уровня и на обеспечение реализации стратегических планов предприятия.

Цели должны быть измеримыми и достижимыми.

На рис.4 приведен пример дерева целей организации «Улучшение деятельности по управлению персоналом».

В качестве методической помощи можно использовать учебник [6].

22

Улучшить деятельность по управлению персоналом

Рис.4. Пример дерева целей

Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с методическим материалом практического занятия 5.

2.Построить дерево целей по предложенным вариантам главных целей (табл. 8).

При этом использовать следующий алгоритм:

23

а) рассмотрите предложенный вариант; б) определите, что является основополагающим для до-

стижения поставленной главной цели. Сформулируйте цели первого порядка. Запишите их в схеме дерева целей;

в) для каждой подцели первого порядка определите, какие действия могут обеспечить их достижение. Сформулируйте цели второго порядка. Включите их в схему дерева целей;

г) проведите аналогичную работу для подцелей второго и нижеследующих уровней, доведя до максимально конкретного уровня действий, например, подписать договор, купить принтер и т.п.

Контрольные вопросы

1.В чем суть метода «Управление по целям»?

2.Опишите последовательность действий при построении дерева целей организации.

3.В чем достоинства и недостатки метода «Управление по целям»?

Задание для самостоятельной работы

Рассмотреть какие проблемы, существующие в организации, можно решить с помощью метода «Управление по целям».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №6

Тема. Системный подход к задачам управления. Управленческие решения.

Цель занятия. Приобрести навыки классификации управленческих решений и установления уровней ответственности должностных лиц.

Методический материал

В теории принятия решений определяют следующие основные составляющие процесса принятия управленческих решений:

- лицо, принимающее решения;

24

-цели;

-ресурсы;

-риски;

-критерии оценки;

-метод принятия решений;

-характеристики вариантов предлагаемых решений.

Лицо, принимающее решения (ЛПР) - это должностное

лицо, на котором лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда это может быть и коллектив, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты - «аппарат ЛПР». Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Чтобы избежать конфликтов между исполнителями по поводу сфер ответственности (кто за что отвечает, кто какие решения принимает) целесообразно документировать порядок работы и ответственность должностных лиц.

Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава.

Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении

25

плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации несоответствий или о корректировке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

Риски и неопределенности

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - их называют удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Критерии оценки

Критерий – правило или показатель в соответствии, с которым осуществляется сравнение альтернативных решений. С помощью критерия определяют, в какой степени принятие решения обеспечивает достижение поставленной цели.

Методы принятия решений принято делить на:

-методы последовательных улучшений;

-методы поиска идеала.

Выбор метода связан с постановкой задачи, а сформулированная задача влияет на выбор решения.

Варианты принимаемых решений:

-наихудший. Такой подход хорош при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Другое название такого варианта – решение пессимиста.

-оптимистичный. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств - оптимизм.

-среднестатистический. Такой подход вполне обоснован, когда мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в

26

четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз (иногда употребляют термин «субъективные вероятности»), то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики, например, математическую оценку вероятности ожидания дохода.

-упущенная выгода. Каждому менеджеру приходится решать, что для него полезнее - увеличение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике («маржинальная полезность» в теории поведения потребителя и др.) и имеющая развитый математический аппарат.

Процесс разработки управленческого решения представляет собой определенную последовательность этапов:

-постановка цели;

-оценка ситуации;

-определение альтернатив;

-принятие решения.

Типы управленческих решений:

- единоличное, когда ЛПР принимает решение единолич-

но;

-единолично-консультативное, по формуле – «мы тут посовещались и я решил»;

-коллективное, которое может быть

а) на основе консенсуса всех заинтересованных лиц; б) на основе компромисса всех заинтересованных лиц; в) принято путем голосования.

Классификация управленческих решений проводится по следующим основным признакам (табл. 9)

В качестве методической помощи можно использовать источник [6].

Порядок проведения занятия

1.Ознакомиться с методическим материалом практического занятия 8.

2.Самостоятельно выполнить задание 1 и задание 2

27

Задание 1

Рассмотрите варианты управленческих решений и заполните соответствующие графы табл. 10

28