КонФЛиКТЫ В орГаниЗаЦионноЙ КУЛЬТУре

с.М. Марсяев,

слушатель 2 факультета (Академия управления МВД России)

Конфликты в организационной культуре встречаются на всех этапах формирования и функционирования, а также являются неотъемлемой надстройкой самой организации. Причины конфликтов, прежде всего, обусловлены рядом причин. Из них в первую очередь выделяют различное миропонимание и целеполагание членов организации. Также немаловажная причина это интеллектуаль- но-психологическая характеристика личностей, входящих в организацию. Но присутствие конфликтов в организации не является негативным явлением, а, скорее всего, это определенная составляющая организационной культуры, способная провести ту или иную настройку внутри, выработать определенные правила поведения в организации, обозначить какие либо ценности для организации и определить факторы ее негативного развития. Поэтому конфликт целесообразно рассмотреть как стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды.

Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе неоднозначны и противоречивы1. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование организационной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также что навязывание каких либо искусственных стандартов сверху без учета мнения членов организации пройдет безболезненно.

При сильной власти, а именно при властно-тоталитарном управлении коллективом или организацией, конфликты ярко не проявляются, и тому есть основание. Вот несколько основных причин. Во-первых, это опасения конфликтующего лица (за высказанное разногласие) за последствия, во-вторых, это сильный и тотальный социально-управленческий контроль за членами организации, что позволяет руководителю проводить профилактические меры с конфликтующими лицами (высказывающие несогласие), в-третьих, это

1 Долинко В.И. Актуальные вопросы управления в социально-экономических системах: сборник материалов всероссийского научного семинара. М., 2015.

55

демонстрационное подавление любой оппозиции, создающей угрозу руководителю и членам управленческой команды. Все вышеперечисленные проявления негативно влияют на организационную культуру организации и лишают ее гибкости и развития в целом. И в итоге это приводит к низкой производительности организации, бедности идей, нереализации задач и целей организации.

Право и возможность человека или коллектива в организации открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция идей и борьба за продвижение своих взглядов являются основными характеристиками здоровых и нужных процессов в организационной культуре. В этих случаях не исключаются различного рода конфликты.

Поэтому рассматривать организационную культуру в организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования организационной культуры.

Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны – это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы, а с другой – постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. В этом плане руководитель является конфликтогеном.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то ее ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя.

В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функ-

56

ции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области практической конфликтологии. А это в первую очередь умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негатив- ные конфликты является показателем сильной организационной культуры. При формировании сильной организационной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду

ипринципы организационной культуры в организации. Ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или коллектива организации.

Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал в первую очередь должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и техникотехнологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны

ине готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.

Слабая организационная культура неспособна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной организационной культуре должно быть место инновациям, социально-позитивным конфликтам, а также социально-нега- тивным, которые должны вовремя обозначаться руководителем

иподавляться.

Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально».

Такой руководитель способствует формированию слабой организационной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом. Следствием такого отношения может стать

57

утрата фактического руководства, либо смена руководителя и руководящей команды в организации.

Несмотря на кажущееся разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть некоторые общие позиции, которые присутствуют в каждом из таких подходов. Идея о том, что ценности являются ключевым элементом организационной культуры, поддерживается абсолютно всеми авторами. На втором месте по упоминаемости стоит характер отношений между сотрудниками, что вероятно является проявлением ценностей и норм поведения. Третье место по числу упоминаний разделяют нормы и правила поведения и символика организационной культуры.

Большинство исследователей, работающих с моделями, предлагают характеризовать отношения между этими элементами как иерархические.

Обзор литературы показал, что моделирование применительно к организационной культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры. Подходы к управлению конфликтами в предлагаемых моделях организационной культуры не нашли полного отражения. А между тем, именно в области управления конфликтами организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение.

Поэтому изучая сущность организационной культуры организации, необходимо уделять внимание наличию конфликта, его развитию, отношению руководителя и руководства к конфликту, а также способам его решения. Именно своевременное осмысление конфликтов, умелое и грамотное их решение, наличие механизмов в самой организационной культуре и умение противостоять социально-негативным конфликтам определяет жизнеспособность организационной культуры организации. Все вышеперечисленное позволяет выполнять цели и задачи, стоящие перед организацией.

58