Менеджмент туризма (ПЗ, 43.03.02)

12.Отношения классического и современного менеджмента к конфликтам в организации.

13.Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.

14.Причины конфликтов.

15.Этапы процесса конфликта.

16.Структурные методы разрешения конфликтов.

17.Межличностные стили разрешения конфликтов.

18.Основные стратегии управления конфликтами.

6.Методические указания и практические задания

6.1 Практические задания Ситуация 1. Определите, какие стратегии для уменьшения или

сдерживания конфликтов были использованы менеджерами в ситуациях, перечисленных в трех кейс-стади. Как бы поступили Вы? Какие конфликты, подобные данным, имели место в Вашей практике, как они были разрешены?

1 – «Семинары Ольги и Алексея».

Два сотрудника фирмы, занимающейся формированием, продвижением и реализацией туров, Ольга и Алексей решили провести семинары, каждый по своему направлению деятельности, в один и тот же день. И ей, и ему для этого необходимы одни и те же ресурсы - демонстрационное помещение и компьютеры. Единственным приемлемым решением в этом случае представляется решение перенести один из семинаров на другой день. Но ни Ольга, ни Алексей не уступают друг другу и между ними произошел конфликт. Менеджер фирмы пригласила их к себе в кабинет и выслушала аргументы обеих сторон. В итоге она решила перенести семинар Ольги на другой день, поскольку это, по ее мнению, принесет всем меньше неудобств и большую пользу для организации.

2 – «Два рабочих».

Два специалиста туристического предприятия, работающие неполный рабочий день, не ладят между собой. Их грубые взаимоотношения начинают влиять на моральный климат всего коллектива. Начальник неоднократно делал им замечания, однако ничего не помогало. Тогда он решил, что с него достаточно, вызвал к себе обоих работников и объявил, что собирается так составить графики их работы, чтобы их рабочие часы по возможности меньше пересекались. Также предупредил при этом, что дальнейшие ссоры между рабочими приведут к принятию серьезных дисциплинарных мер.

3 – «Общая задача».

41

Два специалиста получили новую задачу по исследованию туристического рынка, для формирования новых туристических направлений. Однако вскоре их работа стала прерываться конфликтами. Каждый из них был достаточно опытным и обладал хорошими знаниями, но имел разную «школу» и, соответственно, разные подходы к способам решения задачи. Об этих трудностях стало известно начальнику отдела, он пригласил специалистов к себе с целью попытаться разобраться с этой проблемой и выяснить возможность найти какой-нибудь компромисс.

6.2 Вопросы и постановка задачи по решению:

Решение кейса проводится в 5 этапов:

1)знакомство с ситуацией, ее особенностями, основной проблемы (основных проблем), выделение;

2)выделение факторов и персоналий, которые могут реально воздействовать;

3)предложение концепций или тем для «мозгового штурма»;

4)анализ последствий принятия того или иного решения;

5)решение кейса – предложение одного или нескольких вариантов (последовательности действий), указание на возможное возникновение проблем, механизмы их предотвращения и решения.

Ознакомление студентов с текстом кейса и последующий анализ кейса чаще всего осуществляются за несколько дней до его обсуждения и реализуются как самостоятельная работа студентов.

Общая схема работы с кейсом на данном этапе может быть представлена следующим образом: в первую очередь следует выявить ключевые проблемы кейса и понять, какие именно из представленных данных важны для решения; войти в ситуационный контекст кейса, определить, кто его главные действующие лица, отобрать факты и понятия, необходимые для анализа, понять, какие трудности могут возникнуть при решении задачи; следующим этапом является выбор метода исследования.

Обсуждение небольших кейсов может вкрапливаться в учебный процесс, и студенты могут знакомиться с ними непосредственно на занятиях. Принципиально важным в этом случае является то, чтобы часть теоретического курса, на которой базируется кейс, была бы прочитана и проработана студентами.

Максимальная польза из работы над кейсами будет извлечена в том случае, если студенты при предварительном знакомстве с ними будут придерживаться

42

систематического подхода к их анализу, основные шаги которого представлены ниже в виде рекомендаций для обучающихся:

1.Выпишите из соответствующих разделов учебной дисциплины ключевые идеи, для того, чтобы освежить в памяти теоретические концепции и подходы, которые Вам предстоит использовать при анализе кейса.

2.Бегло прочтите кейс, чтобы составить о нем общее представление.

3.Внимательно прочтите вопросы к кейсу и убедитесь в том, что Вы хорошо поняли, что Вас просят сделать.

4.Вновь прочтите текст кейса, внимательно фиксируя все факторы или проблемы, имеющие отношение к поставленным вопросам.

5.Прикиньте, какие идеи и концепции соотносятся с проблемами, которые Вам предлагается рассмотреть при работе с кейсом.

9.Состав участников:

Рассмотрение и анализ конкретных ситуаций выполняется творческими группами, каждая из которых должна состоять не менее чем из четырех студентов.

В зависимости от общего количества студентов в учебном классе разрешается творческую группу увеличивать или уменьшать не более и не менее чем на одного студента.

Уменьшенная творческая группа может состоять из трех человек.

10. Этапы анализа конкретных ситуаций и принятия решений поставленных задач (кейс-метод):

-индивидуальное изучение текста ситуации;

-постановка преподавателем основных вопросов, вводное слово;

-распределение участников по малым группам;

-работа в составе малой группы, выбор лидера;

-представление «решений» каждой малой группы;

-общая дискуссия, вопросы;

-выступление преподавателя, его анализ ситуации.

7. Методические рекомендации для написания аналитических эссе

Студентам предлагается следующая тематика эссе по теме «Управление человеческими ресурсами. Конфликты в туристическом предприятии»:

1.Проблематика конфликта в социологии Макса Вебера.

2.Потеря мотивации как один из типов социального стресса.

3.Сущность изменений и методы управления изменениями на предприятиях.

43

4.Природа стресса и методы управления стрессом

Аналитическое эссе пишется студентом с целью показать умение анализировать статистические данные, финансовую отчетность, делать заключения и обобщения в рамках предложенной темы. Стиль изложения должен быть профессиональным, необходимо, опираясь на имеющиеся знания и опыт, делать формулировки с использованием общепринятой научной терминологии. В эссе обязательно нужно отразить собственную точку зрения на рассматриваемую проблему, попытаться спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации при помощи тренда рассматриваемых показателей. Эссе должно быть оформлено на компьютере с выполнением основных требований, предъявляемым к оформлению курсовых работ (титул, размер шрифта, межстрочный интервал, отступы, правила оформления таблиц, рисунков и т.д.).

Эссе - короткая работа. Объем эссе составляет до трех страниц.

Структура любой письменной работы, в том числе и эссе, как правило, состоит из таких компонентов, как:

Введение: суть и обоснование выбора данной темы. Обязательным является изложение причин написания эссе. Почему эта тема интересна автору и должна также быть интересна читателю?

Развитие темы: аргументированное раскрытие темы на основе собранного материала (идеи, модели и данные).

Заключение: обобщение материала и аргументированные выводы по теме с указанием возможных путей решения исследуемой проблемы.

Необходимым условием при написании эссе является грамотная расстановка акцентов. Хорошо проверенный и совершено необходимый способ построения любого эссе — использование подзаголовков для обозначения ключевых моментов аргументированного изложения: это помогает посмотреть на то, что автор предполагает сделать (и убедиться в том, хорош ли замысел). Такой подход поможет следовать точно определенной цели в данном исследовании. Подзаголовки нужны не только для обозначения основных разделов, которые необходимо осветить. Они помогают автору показать логику изложения материала.

Составляя текст работы, студент должен самостоятельно излагать мнение. Количество цитат в тексте должно быть ограничено необходимостью подтверждения того или иного положения автора, но не носить характер сплошного текста. При использовании цитат необходимо давать ссылку на используемый источник. Использование научного цитирования с применением

44

правильно оформленных ссылок делает зримым ход работы автора над литературой, выработки его собственного мнения по основным вопросам темы.

Тщательно отредактированный и вычитанный после написания (печати) текст работы необходимо правильно оформить.

Эссе выполняется на стандартных листах формата А4 (210х297 мм). Ориентация текста книжная (лист располагается вертикально). Текст наносится постранично только с одной стороны листа, двустороннее расположение текста на листе недопустимо.

Поля и отступы текста: левое поле – 30 мм, правое поле – 15 мм, верхнее и нижнее поля – по 25 мм. Если текст печатается на компьютере в текстовом редакторе Microsoft Word, то при форматировании следует установить правый ограничитель текста в позицию 16 ½. Оформлять границы полей в виде рамок не нужно.

Нумерация страниц начинается с титульного листа. Титульный лист считается первой страницей, но номер «1» на нем не проставляется. На второй странице располагается «План» работы. Такие разделы работы как «Введение», «Заключение», «Литература» и «Приложения» приводятся в «Плане», но не нумеруются. Нумерации подлежат только разделы, относящиеся к основной части работы.

На титульном листе должна содержаться следующая информация: наименование вуза, кафедра, по которой выполняется работа, название темы, аббревиатура студенческой группы, фамилия и инициалы студента, фамилия и инициалы научного руководителя, а также его ученая степень и должность, город

итекущий год.

Статистический, числовой, аналитический и графический материал (таблицы, графики, диаграммы и т.п.) целесообразно разместить в разделе «Приложения» (со ссылками на источник). Данный раздел располагается в самом конце работы, после списка использованной литературы. Каждое приложение должно быть пронумеровано либо числами, либо заглавными буквами латинского алфавита.

Во всех графических построениях должны быть обозначены координатные оси. А все графики, диаграммы и т.п. пронумерованы и иметь свое название, которое указывается под каждым из них. Таблицы также должны иметь отдельную нумерацию и название, которое указываются перед каждой таблицей.

Источники в списке использованной литературы позиционируются следующим образом:

45

3)Нормативно-правовые акты: а) законы; б) указы Президента РФ;

в) законодательные акты Федерального собрания РФ; г) постановления Правительства РФ;

д) письма, инструкции, распоряжения Министерств и ведомств РФ;

2)Книги (монографии, сборники);

3)Периодические издания;

4)Статистические сборники и справочники;

5)Печатные материалы на иностранных языках;

6)Интернет-ресурсы.

8. Рекомендуемая литература по изучению темы дисциплины из списка:

1, 2, 3.

Форма контроля практической работы № 9 – написание аналитического

эссе.

Практическая работа № 10

Кейс на тему: Организационная культура

1.Целью кейса является усвоить основные идеи организационной культуры и методы управления организационными изменениями.

2.В результате рассмотрения конкретных ситуаций (кейс-метод) студент должен знать Содержание организационной культуры, владеть системой методов поддержания организационной культуры и ее изменение и уметь применять организационные культуры на российских предприятиях туристической отрасли.

3.Основные понятия: организационная культура.

4.Вопросы для обсуждения:

1.Основные компоненты и принципы, определяющие значение организационной культуры предприятия в управленческой деятельности.

2.Развитие организационной культуры:

-формирование организационной культуры;

-поддержание организационной культуры:

-изменение организационной культуры.

3. Влияние культуры на организационную эффективность:

- подходы к измерению влияния организационной культуры:

46

-соответствие организационной культуры принятой стратегии.

5.Вопросы для самоконтроля:

1.Понятие и содержание организационной культуры.

2.Влияние национальной культуры на культуру организации.

3.Культура организации как фактор эффективности.

4.Развитие организационной культуры.

5.Организационные изменения.

6.Методические указания и практические задания 6.1 Практические задания

Ситуация 1. Специалисты А и Б взялись за изучение организационной

культуры в двух дочерних компаниях туристического холдинга Х (компании «Глобус» и компании «Эльдорадо»).

Компании недавно вступили в холдинг. Согласно планам руководства холдинга, в будущем компании должны тесно сотрудничать, выполняя совместные проекты.

На сегодняшний день руководство испытывает серьезные сложности в управлении компаниями: даже незначительные совместные проекты компаний терпят неудачу, сотрудники совершенно не могут сработаться, в дирекцию поступают жалобы и должностные записки от сотрудников компаний с взаимными обвинениями в непрофессионализме.

Некоторые наблюдения руководства за коммуникацией между специалистами компаний в период выполнения совместных проектов дали основания считать, что причина плохого сотрудничества кроется в разнице корпоративных культур, сформировавшихся в компаниях до вступления в холдинг.

Задачи, которые поставлены руководством холдинга перед исследователями А и Б: на основании изучения организационных культур компаний «Глобус» и «Эльдорадо» сделать заключение о причинах плохого сотрудничества компаний и предложить управленческие действия по изменению сложившейся ситуации.

Исследователи должны провести работу самостоятельно и не обсуждать свои планы исследования друг с другом (так как это исследование является отборочным испытанием на занятие должности HR-директора холдинга). Оба должны предоставить результаты исследований и рекомендации по управлению компаниями руководству холдинга.

Исследователь А. Согласно личным представлениям исследователя А, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники

47

дисциплинированы и следуют правилам организации. Исследователь А предложил следующие измеримые признаки организационной культуры: количество опозданий на рабочее место, количество невыходов на работу, случаи нарушения служебной субординации, количество опозданий после обеденного перерыва, случаи нарушения служебного дресс-кода и т.д.

Таким образом, организационная культура каждой компании холдинга Х замерялась на основании разработанных критериев: методом наблюдения или опроса сотрудников подсчитывалась частота каждого случая, в каждой компании на протяжении заданного периода и делался вывод об уровне развития организационной культуры в каждой компании.

Результаты исследования специалиста А показали, что компания «Глобус» значительно уступает компании «Эльдорадо» по уровню развития организационной культуры. Сотрудники компании «Глобус», как значилось в его отчете, «совершенно безалаберно» относятся к правилам внутреннего распорядка, принятым в холдинге, они часто опаздывают на рабочие места, проводят много времени за чаепитием и перекурами.

Хотя многие сотрудники «Глобус» часто остаются на работе после окончания рабочего дня, в целом, их дисциплина оставляет желать лучшего. В то же время, сотрудники компании «Эльдорадо» очень строго относятся к соблюдению норм внутреннего распорядка: приходят и уходят с работы точно вовремя, тратят мало времени на посторонние занятия.

Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста А, состояла в том, что сотрудники компании «Эльдорадо», привыкшие к точности и порядку в ведении дел, не встречали подобной обязательности у сотрудников компании «Эльдорадо». Разница в распорядке рабочего дня, ведении служебной документации и отношении к срокам выполнения работ сотрудников двух компаний полностью исключала возможность плодотворного сотрудничества.

Рекомендации. Специалист предложил руководству холдинга Х проведение обучающих мероприятий и внедрение новой системы дисциплинарного контроля за поведением сотрудников компании «Глобус» с целью повышения уровня корпоративной культуры компании до уровня культуры компании «Эльдорадо».

По мнению специалиста А, только унификация дисциплинарных требований к сотрудникам обеих компаний, а также четкое описание всех производственных процессов могло обеспечить сотрудничество компаний в будущем.

48

Исследователь Б. Согласно личным представлениям исследователя Б, организационная культура проявляется в том, насколько сотрудники чувствуют свою принадлежность к ценностям организации, связывают свои успехи с успехами организации, эмоционально и когнитивно включены в успех общего дела.

Операционализация понятия в этом случае предложила примерно следующие измеримые признаки организационной культуры: случаи проявления радости сотрудника в связи с новостью об успехе компании; поведение вне рамок служебных обязанностей, направленное на помощь другим сотрудникам и успеху всей компании; чувство оскорбления в случае критики компании, услышанное от третьих лиц; чувство гордости от работы в компании; проявление желания развивать свою карьеру в компании; проявление желания будущего устройства своих детей на работу в компанию и т.д.

Исследование специалиста Б было направлено на обнаружение этих явлений в поведении, мыслях и эмоциях сотрудников дочерних компаний холдинга Х (методами наблюдения, глубинного интервью, анкетного опроса и анализа самоотчетов). Каждое найденное явление фиксировалось в листе наблюдений (или опросном листе), подсчитывалась частота проявления этих признаков у сотрудников двух компаний, на основании чего были сделаны выводы об уровне развития организационной культуры в обеих компаниях.

Полученные таким образом количественные данные сравнивались между собой, сопоставлялись с аналогичными данными после проведения информационных, мотивационных или обучающих мероприятий и т.д.

Результаты исследования специалиста Б показали, что уровень развития организационной культуры в компании «Глобус» значительно выше, чем в компании «Эльдорадо». Сотрудники компании «Забава», занимавшиеся внешним PR холдинга, в большинстве своем принимали близко к сердцу неудачи холдинга и негативную информацию в его адрес, в то время как сотрудники компании «Эльдорадо» не интересовались новостями холдинга и считали главным точное исполнение своих обязанностей и своевременную оплату труда, независимо от того, в какой компании осуществляется их работа.

Причина плохого сотрудничества компаний, по мнению специалиста Б, состояла в том, что сотрудники компании «Глобус», лично заинтересованные в успехе холдинга и любых его проектов, готовы были буквально «ночевать» на рабочих местах и работать в выходные дни. Они нередко собирали экспертные группы для выработки наиболее эффективных способов выполнения совместных

49

заданий с компанией «Эльдорадо». Работа в группах часто затягивалась до позднего вечера, сотрудники «Глобус» предлагали много творческих путей решения задачи, выступали с личными инициативами. Когда они приглашали на такие группы сотрудников «Эльдорадо», те отказывались принимать участие в каких-либо занятиях, не связанных напрямую с их должностными обязанностями. Вскоре сотрудники «Эльдорадо» поняли, что «Эльдорадо» способен вести деловую коммуникацию только посредством служебных записок и, защищенный формальными отписками, проявляет полное равнодушие по поводу возможного провала совместного проекта.

Разница в личностной включенности сотрудников двух компаний в успех совместного проекта, по мнению специалиста Б, делала практически невозможным их дальнейшее сотрудничество.

Рекомендации. Специалист Б предложил руководству холдинга Х проведение информирующих мероприятий с сотрудниками компании «Эльдорадо», тренингов по развитию организационной культуры в компании, а также частичную замену штата компании (увольнение тех сотрудников, которые в анкетном опросе и наблюдении не проявили никаких признаков идентификации своих целей с целями компании и работали в компании исключительно на основании формальных обязанностей).

Итог. Как видно из кейса, исследователи А и Б изучали одну и ту же проблему. Но, в зависимости от того, как каждый из них понимал организационную культуру (что показала процедура операционализации), у них получились совершенно разные исследования.

Замеры специалиста А показали, что организационная культура в компании «Стиль» значительно более развита по сравнению с компанией «Глобус».

В свою очередь, исследование специалиста Б, напротив, показало большую развитость организационной культуры компании «Глобус». Два разных понимания организационной культуры – две разных операционализации – два разных результата – совершенно разные советы по управлению компаниями.

Вопросы:

1.Рекомендации какого специалиста кажутся вам более эффективными?

2.Если бы у вас была возможность решать, какому специалисту вы доверили бы пост HR-директора холдинга?

3.Как, на ваш взгляд, следовало поступить руководству холдинга Х, когда специалисты А и Б предоставили свои отчеты?

50