2330

поддержка федеральных органов исполнительной власти и государственных учреждений.

По мере своего развития транспорт, выполнял функцию интегрирующего фактора в масштабах государства, являлся средством экономического и социально-политического влияния на решения народнохозяйственных задач. Наша страна на протяжении большей части своей истории находилась в неблагоприятном транспортно-географическом положении относительно мировых торговых путей, которое существенно усложнилось с распадом

СССР. Глобальные геополитические и социальноэкономические перемены на постсоветском пространстве ограничивают возможности геостратегического влияния России и способствовали появлению множества проектов международных транспортных коридоров в обход усиливающих пространственную дезинтеграцию государств Центральной Азии, Закавказья, Украины, Молдовы и Балтии, инициированных странами Евросоюза и Китая.

Особенно активно участвует в формировании транзитных потоков Казахстан, используя свое выгодное географическое положение и развивая инфраструктуры разных видов транспорта: железнодорожного (функционирование которого не зависело бы от сети железных дорог России), автомобильного (сооружается автодорожный коридор, в который входят магистрали Казахстана, Китая, России – по российской территории через Оренбург на Москву, С.-Петербург общей протяженностью 8,4 тыс. км), морского (для транспортировки нефти в Европу по Каспию в обход России с предполагаемым объемом переключения нефти с российского направления в количестве 20-56 млн. т). Казахстан, максимально используя свое географическое положение, стремительно наращивает размеры перевозок (в последние годы до 30%), чему в немалой степени способствовала модернизация всей автодорожной сети страны. Основные направления Казахстана – российское (с объемом перевозок около 10 млн. т на 2008 г.) и китайское – до 5 млн. т. При этом, если годовой прирост объемов перевозок в первом случае составляет 25%, то с Китаем наблюдается почти двукратный рост [5].

Перестройка мирового хозяйства, вызванная превращением Китая и Индии в основные локомотивы мирового экономического роста, появление новых мировых центров экономического развития в Азии и других регионах будет выступать ключевым фактором оказывающим влияние на социальноэкономические процессы в России и ее транспортный комплекс в стратегической перспективе. Уже в настоящее время происходит резкое возрастание интенсивности евроазиатских транспортных связей, вызванных усилием позиций Китая в мировой торговле. Для России с учетом рыночного спроса имеется возможность встроиться в процесс контейнеризации, используя железнодорожный и другие виды транспорта. В настоящее время доля кон-

тейнерных перевозок составляет 10-60% общих перевозок грузов по стране.

Заключение

Для передела рынка автотранспортных услуг и усиления на нем позиций России требуется модернизация транспортной инфраструктуры, пополнение подвижного состава нового поколения, создание сети логистических центров, реализация масштабных и эффективных транспортных проектов на основе инновационных технологий. Решение задач создания транспортных коридоров предполагает формирование на территории России, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока, опорной сети современных транспортно-логистических центров и терминальных комплексов, которые станут точками роста региональной экономики.

Библиографический список

1.Белоусов В.Г., Петухина Е.А. Технологические и экономические проблемы развития российской экономики в долгосрочной перспективе // Проблемы прогнозирования. - 2011. - №4.

2.Могилевкин И.М. Глобальная инфраструктура: механизм движения в будущее. М., Магистр, 2010.

3.Синцеров Л. Транспортнокоммуникационная парадигма мирового развития // Мировая экономика и международные отношения.

–2011. - №5.

4.Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года / Утверждено распоряжением Правительства РФ от 22.11.2008. № 1734-р. http://rosavtodor.ru/print/information_print.php?id=

5.Филина В.Н. Интересы России на евроазиатском транспортном пространстве // Проблемы прогнозирования. – 2011, - №4.

PRIORITIES AND MECHANISM OF MODERNIZATION OF AUTOMOBILE AND HIGHWAY COMPLEX

V.Y. Kirnichny

In the paper the problems of modernization of automobile and highway complex and ways of their solution in context of transition of the Russian economy to an innovative model are revealed.

Кирничный Владимир Юрьевич – доктор экономических наук, доцент кафедры «Организация и технология строительства», ректор Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии.

Развитие инновационных процессов отражает общее состояние экономики и обусловлено соци- ально-экономическими преобразованиями. Переходный период экономики России характеризуется структурными и институциональными преобразованиями, которые влияют на осуществление инновационной деятельности. Основной контекст этих изменений связан с формированием новой, предпринимательской культурой, порядком и методами координации и взаимодействием между субъектами инновационной деятельности [1].

Для современной российской экономики, решающей стратегическую задачу перехода от экс- портно-ориентированной сырьевой модели к инновационной, смена отраслевых приоритетов под влиянием мировых тенденций формирования шестого технологического уклада повышается актуальность задачи эффективного управления инновациями в строительном комплексе. Для эффективного управления инновациями в строительном комплексе необходимо развивать соответствующие методы. По мере роста рыночной конкуренции в сфере девелопмента и качественного роста требований потребителей возникла объективная необходимость эффективного управления инновационной деятельностью в строительном комплексе на основе технологий аутсорсинга, позволяющих эффективно решить проблему стимулирования инновационной активности в отечественной экономике.

Применение аутсорсинга в девелопменте обусловлено необходимостью, сосредоточить усилия на выполнении наиболее важных, значимых функций деятельности и передать отдельные операции основных, вспомогательных или обслуживающих процессов субъектам, профессионально занимающимся этим видом деятельности, получая, таким образом, без значительных инвестиционных вложений доступ к новейшим технологиям и знаниям мирового уровня. Для генерации новых идей (продукции, технологий, услуг) нужны, прежде всего, научно-техническая база, научные кадры и знание инновационных процессов. Эффективным механизмом интеграции инновационной деятельности с производством являются технологии аутсорсинга.

Сегодня в мировой практике лишь единичные девелоперские организации обеспечивают полный цикл инновационного процесса, в связи с этим в последнее время все большую роль в деятельности особенно промышленных организаций занимает производственный аутсорсинг. Несмотря на то, что производственный аутсорсинг является наиболее сложным и с организационной и с юридической точки зрения, подобная практика особенно актуальна для высокотехнологичных производств. Если производственный аутсорсинг рассматривать на всем жизненном цикле создания продукции, то его можно разделить на научно-технический аутсорсинг и производственно-технологический аутсорсинг, каждый из которых имеет свои особенности [2].

Развитие инновационной деятельности в строительном комплексе сдерживается из-за того, что из полного цикла этапов девелопмента многие отечественные организации этой сферы деятельности, к сожалению, исключают потенциально емкие для осуществления инновационной деятельности этапы технико-экономического обоснования, проектирования и строительства, сосредотачиваясь на инвестиционной, консультационной и посреднической деятельности. В современных условиях девелопмент как сравнительно новый для нашей экономики вид предпринимательства в сфере недвижимости является наименее рисковым и высоко прибыльным направлением вложения средств. Естественно, что у девелоперских организаций имеются относительно свободные ресурсы, которые они могут направлять на инновационное развитие. С другой стороны необходимыми компетенциями в области инноваций обладают малые научно-технические предприятия, которые в свою очередь испытывают потребность в ресурсном обеспечении. Осуществление стратегии развития России на период до 2020, прежде всего, в сфере архитектуры и градостроительства, жилищнокоммунального комплекса, развития транспортной инфраструктуры потребует реализации крупных и уникальных проектов, что обуславливает необходимость совершенствования инновационной деятельности в строительном комплексе на основе аутсорсинга (создание новых материалов, строи-

тельных технологий и оборудования, методов проектирования и строительства). Следует отметить высокую потребность в применении инновационных технических методов в строительстве при проведении капитальных ремонтов, реконструкции и функциональном перепрофилировании объектов недвижимости.

Во всем мире основным источником инновационных идей являются инновационные предприятия малого бизнеса. Благодаря гибкости и способности быстро подстраиваться под происходящие изменения именно они в первую очередь создают новые продукты и технологии. При реализации инновации происходит обмен «деньги – инновация». Денежные средства, полученные инновационными предприятиями малого бизнеса в результате такого обмена, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, приносят прибыль от их реализации, выступают стимулом к созданию новых инноваций и являются источником финансирования нового инновационного процесса. От наличия этих пред-

приятий в экономике страны и качества их инновационных разработок во многом зависит уровень развития экономики в целом [3].

Положительный эффект может выражаться как в виде непосредственной экономии ресурсов на выполнение той или иной функции, так и в повышении качества их выполнения. Выполнение части бизнес-функций инновационного отдела сторонними организациями приводит к упрощению внутренних процессов реализации функций управления. Схема использования научно-технического аутсорсинга в девелопменте представлена на рисунке 1. Отечественная и зарубежная научная литература подробно анализирует и рассматривает проблемы, связанные с разработкой и внедрением инноваций, а также планированием и организацией инновационной деятельности. Однако проблемы стратегического развития организаций строительного комплекса с позиций комплексного формирования и развития инновационного потенциала, рассмотрены еще недостаточно.

В условиях современного рынка преимущество остается за предприятиями, открытыми для инноваций, позволяющих им существенно повысить эффективность управления бизнесом. Одной из таких управленческих инноваций, обеспечивающей конкурентное преимущество, является аутсорсинг.

Большинство исследований направлено на определение сущности инноваций и структуры инновационных процессов, их влияния на осуществление отдельных аспектов деятельности экономических систем, рассмотрение вопросов формирования и реализации инновационной политики, как

одного из факторов конкурентоспособности. Разработка рациональной технологии управления инновациями в строительном комплексе на основе использования научно-технического аутсорсинга является новым экономическим направлением.

Аутсорсинг способствует созданию новых рабочих мест, увеличению числа желающих получить технические специальности, в том числе строительного профиля. Разработка, анализ и применение новых, эффективных методов управления играет решающую роль в развитии малых инновационных предприятий на базе технических высших

учебных заведений страны. Аутсорсинг становится важной составляющей процесса реструктуризации бизнеса, а также эффективным средством адаптации крупных организаций со сложными многоуровневыми технологическими процессами к постоянным изменениям внешней среды. Развитая инновационная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности предприятия строительного комплекса на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для их эффективной работы.

Библиографический список:

1.Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с.

2.Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 475 с.

УДК 65.012.25

3. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. – М.: ЛЕНАНД, 2006. – 336 с.

THE USE OF INNOVATIVE POTENTIAL OF THE SMALL SCIENTIFIC AND TECHNICAL ENTERPRISES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY ON THE BASIS OF OUTSOURCING

L.I. Andrianova

The article reveals the questions of innovative development of the organizations of building complex on the basis of the use of the concept of outsourcing in the sphere of scientific-technical activities.

Андрианова Людмила Ивановна - соискатель кафедры экономического анализа и управления недвижимостью Нижегородского государственного архитектурно-строительного университета.

внесли ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.

Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на положении о постепенном логическим развитии окружающей среды. Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития, внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии. Стратегия выражает способ действия; новые правила принятий решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата; инструмент, который может помочь в условиях нестабильности [1].

В настоящее время важность решения проблемы поиска и реализации стратегически значимых резервов развития для автотранспортных предпринимательских структур существенно возросла в силу их высокой чувствительности к сложившемся в экономике кризисным процессам, которые сопровождаются значительными структурными изменениями на рынке транспортных услуг. При этом усложнение процесса взаимодействия факторов деловой среды и возрастание неопределенности хода событий в будущем создаёт дополнительные трудности для выбора приоритетных направлений развития автотранспортных предпринимательских структур, позволяющих выработать эффективный ответ на угрозы и вызовы нового периода. Вместе с тем, утвердившиеся на практике подходы и методы принятия стратегических решений не позволяют удовлетворительно решать проблемы повышения конкурентоспособности автотранспортных предприятий, не учитывают должным образом особенности их деятельности в современных условиях, что нередко приводит к стратегическим просчётам и негативно сказывается на результатах предпринимательской деятельности.

На рубеже конца ХХ - начала ХХI вв. произошло кардинальное изменение природы, источников и механизмов формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятий, обусловленное резким усилением значимости человеческих ресурсов и инноваций в хозяйственном развитии. При этом внутриотраслевые различия в прибылях, вызванные появление инновационной ренты, стали преобладать над межотраслевыми. Многочисленные эмпирические исследования свидетельствуют о том, что свойственная предприятиям неоднородность, связанная с системными различиями в степени контроля над ресурсами в рамках стратегической перспективы, позволяет обладать устойчивыми конкурентными позициями за счёт использования уникальных ресурсов и организационных способностей и получать дополнительную прибыль. Защитными механизмами, способствующими из-

влечению экономической ренты в условиях равновесия являются факторы, затрудняющие копирование конкурентных преимуществ предприятия.

К таким механизмам изоляции относятся: отраслевые технические стандарты, уникальные комплиментарные активы, скрытые (непроявленные) знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения (траектория развития фирмы и неопределенности причинноследственных связей): в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму или одно или более её подразделений [4].

Одним из наиболее сложных аспектов стратегического управления является адекватный учёт факторов времени, что предполагает переход от реактивной к проективной модели поведения предприятия, позволяющей «конкурировать за будущее» на основе опережающего создания и развития уникальных ресурсов и способностей [2]. В связи с этим для успешного решения проблемы взаимодействия внутренней среды бизнес-структур с внешней средой важным становится разграничение их неизменных и меняющихся компонентов, статических составляющих и динамических способностей предприятия. Как свидетельствует мировая практика, реализация эффективных форм организационного обучения является важнейшим фактором успешной конкуренции почти во всех сферах предпринимательской деятельности, позволяющим даже в сферах с низкой скоростью перемен, интегрировать, создавать и менять конфигурацию своих компетенций, систематически генерируя и модифицируя свои операционные рутины. Выработка адекватной стратегии устойчивого развития автотранспортного предприятия предполагает целостное осмысление проблем формирования конкурентных преимуществ на основе преодоления односторонней интерпретации значимости факторов внутренней и внешней бизнес - среды. Для этого требуется обеспечить удовлетворительное совмещение подходов, сложившихся в рамках ресурсной

ирыночной концепций, в зависимости от ситуационных контекстов, на основе динамического анализа траектории движения предприятия и различных вариантов изменения рыночного пространства деловой активности во взаимосвязи с организационными инновациями.

При анализе процессов позиционирования автотранспортных предприятий и выборе адекватных критериев позиционирования на рынках транспортных услуг важно учитывать, что, во-первых, кратко-

идолгосрочные перспективы роста предприятия в различных сегментах рынка могут не совпадать (в том числе – быть противоположными). Во-вторых, в условиях насыщения спроса и наличия острой конкуренции позиция предприятия зависит часто не столько от занимаемой рыночной доли, сколько от качества услуг. В связи с этим следует применять соответствующие критерии позиционирования

предприятий. В настоящее время, вместо показателя относительной доли рынка, важно использовать обобщённый критерий конкурентного статуса, а взамен темпов роста спроса – аналогичный по степени обобщения параметр привлекательности рынка [3]. Каждый из данных параметров содержит большое число факторов и предполагает предварительное решение ряда оптимизационных задач. Применение таких критериев позиционирование предприятий возможно лишь при наличии значительной базы стратегических данных и опыта стратегического планирования. Привлекательными являются компактные наборы критерив позиционирования типа матрицы БКГ, которые можно модифицировать. Так, при насыщенном спросе вместо относительной доли рынка можно использовать признак сравнительного преимущества транспортных услуг. Наряду с показателем темпа роста спроса целесообразно применять отраслевую норму прибыли, интенсивность конкуренции, уровень цен и прочие. При оптимальном значении рыночной доли вступает в силу установка её сохранения. Если рыночная доля меньше оптимальной величины, у предприятия существуют две стратегические возможности: увеличения доли рынка или ухода с него. Кроме того, авторы стратегии расширения доли рынка подразделяют на продуктовые инновации, инновации в расширение производства и в продвижение услуг.

Одним из важнейших факторов выбора конкурентных стратегий является размер предприятия. Доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию, позволяющую получать положительные эффекты масштабов. Средние по размерам предприятия обычно могут успешно функционировать, если будут придерживаться специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными компаниями мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Смысл стратегии малых предприятий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом; стратегию копирования; стратегию оптимального размера, которая заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях франчайзинга).

Конкретные виды стратегических установок различаются целями и способами реализации. Выбор действий всегда предполагает оценку как внешних шансов и угроз, так и внутренних возможностей предприятия. Матричный подход обычно позволяет получить информацию лишь относительно конкурентного положения предприятия и стратегических установках перспектив роста в отдельных сегментах рынка. В связи с этим важным является осуществление процедур, связанных с финансовым позиционированием автотранспортно-

го предприятия и определением его финансовых возможностей. Для этого могут быть использованы финансовые матрицы, в частности, разработанные французскими экономистами.

Формирование деловой стратегии предполагает обеспечение ее соответствия конкурентной ситуации и потенциалу автотранспортного предприятия и может происходить путем подбора ее того или иного вида при возникновении реальной ситуации аналогичной типовой, а так же моделированием или построения нового способа действий с помощью интуитивный и эвристических приемов. Для решения количественных и качественных аспектов стратегических проблем часто требуется использовать гибридные модели, представляющих собой синтез формально-логических (традиционных) и логико-лигвистических процедур.

Альтернативные стратегии изменений отличаются друг от друга [5]. Так, для хозяйственного реинжениринга характерно движение "сверху вниз", концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась фирма.

Реализация деловой стратегии обычно предполагает осуществление различных нововведений, которые носят противоречивый характер, что обусловливает необходимость своевременного выявления и устранения причин противодействия на каждой стадии инновационных процессов, поэтому важно разрабатывать адекватные механизмы и методы управления этими процессами, минимизировать риски в случае неправильного выбора управляющих воздействий, обеспечивая полномасштабное внедрение нововведений. Нововведения способны вызвать различного характера и остроты противоречия. Так, могут сложиться противоречия между инновационной и традиционной, устоявшейся фирмой хозяйственных связей, между участниками инновационного процесса (разработчиками, организаторами, исполнителями и т.д.), поскольку каждая группа таких участников имеет свои цели и интересы. Ситуация часто осложняется тем, что руководство автотранспортного предприятия не обладает необходимой информацией о внешнем окружении и внутренней среде, а также отсутствуют управленческий персонал, способный

достаточно компетентно заниматься выработкой и реализацией деловой стратегией.

Трудности решения стратегических проблем могут вызвать разные формы сопротивления персонала. Важно предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение и уменьшить это сопротивление. Отношение к изменению часто рассматривается как комбинация двух факторов: 1) принятие или неприятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Следует выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников займет позицию открытых сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Анализ возможных сил сопротивления позволяет выявить группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения возможного сопротивления следует привлечь к выработке программы проведения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу о необходимости проведения изменения. При этом могут быть использованы разные способы преодоления сопротивления [5]. Предприниматель должен учитывать, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Большое влияние на это оказывает стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестоким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять высокую гибкость.

Заключение

Происходившие в условиях восстановительного роста изменения в российской экономике способствовали формированию предпосылок её перехода к качественно новому этапу развития и сопровождались усилением влияния на деятельность автотранспортных предпринимательских структур различных факторов, связанных с процессами динамизации и глобализации хозяйственной жизни, возрастанием конкурентной борьбы и предпринимательских рисков. В связи с этим повышается значимость решения проблемы применения предпринимательскими структурами более эффективных методов разработки стратегии действий, соответствующих меняющимся социальноэкономическим условиям и способствующих формированию устойчивого экономического роста на основе развития и реализации конкурентных пре-

имуществ. Формирование конкурентной стратегии требует реализации системного подхода. При этом особое значение приобретает формирование ключевых компетенций, способность выстраивания в бизнес-системы, максимальной реализации потенциала нематериальных активов.

Библиографический список

1.Ансофф И.Х. Стратегическое управление.

–М.: Экономика, 1989.

2.Бирюков В.В. Время как фактор развития экономики в рыночных условиях. – СПб: Изд-во СПбГУФ, 2000.

3.Бирюков В.В., Эйхлер Л.В. Организацион- но-экономические аспекты развития транспортных систем и предприятий автомобильного транспорта в современных условиях. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2008.

4.Катькало В.С. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления // Экономическая наука современной России. – 2003. - № 2.

5.Том Р. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - № 1.

INNOVATIONS AND FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE MOTOR TRANSPORTATION ENTERPRISE

V.V. Birykov

The problems of forming strategiipovysheniya konkurentnospobobnosti trucking companies and shows the characteristics of their competitive advantage in the innovation economy.

Бирюков Виталий Васильевич – доктор экономических наук, проф., проректор по научной работе Сибирской государственной автомобиль- но-дорожной академии. Основные направления научных исследований: экономика и управление народным хозяйством, транспортные системы, предпринимательство Общее количество опубликованных работ: более 100.

E-mail: prorector_nis@sibadi.org

Введение

Отличительной особенностью современного периода развития мировой и российской макроэкономики является нестабильность динамично меняющейся экономической среды. Кризис на западных финансовых рынках активизировал развитие неопределенности в российской экономике, что особенно сказалось на строительном комплексе, как наиболее чувствительном к сокращению инвестиционных ресурсов и снижению платежеспособного спроса населения, заказчиков и инвесторов. Многие инвестиционные проекты строительства объектов по всей России заморожены. При этом, изношенность зданий и сооружений при условии сохранения действующих темпов строительства будет только нарастать и приводить к новым техногенным авариям и катастрофам, что будет отрицательно сказываться на имидже властных структур и увеличивать, в конечном счете, нагрузку на бюджет, который придется использовать на устранение возможных последствий. Все это свидетельствует об актуальности поиска современных механизмов взаимодействия предпринимательских и властных структур в строительном комплексе, как на федеральном, так и на территориальном уровнях. При этом, территориальный уровень взаимодействия является наиболее востребованным, так как размеры и наполняемость бюджетов территориальных образований существенно ограничены действующим налоговым законодательством, а количество социально-экономических проблем, требующих безотлагательного решения, достаточно велико.

Основная часть

В целях более полного описания роли предпринимательских структур в обществе в целом и, строительном комплексе в частности, автор предлагает использовать понятие «предпринимательской бизнес-единицы» (ПБЕ), как отдельно управляемой, юридически самостоятельной или несамостоятельной предпринимательской структуры, полностью или частично экономически обособленной, ответственной за всю свою деятельность, необхо-

димую для осуществления функций, возложенных на нее собственником и властными структурами, а также иными экономическими агентами, с целью наиболее эффективного удовлетворения взаимных ожиданий.

Исследовав зарубежный и отечественный опыт реализации проектов частно-государственного взаимодействия (ЧГВ) на основе концессионных соглашений [1, 2, 3, 4, 6, 7], а также изучив законодательно установленные в России формы концессионных соглашений между ПБЕ и властными структурами [5], автор выявил следующие условия успешной реализации совместных проектов ЧГВ:

-связь стратегического планирования развития территорий и отбора направлений разработки проектов ЧГВ, с учетом обеспечения единства принципов на этапах проектирования, строительства и эксплуатации объектов;

-учет социально-экономических, финансовобюджетных и политических факторов (критериев) при отборе проектов ЧГВ;

-оценка экономической целесообразности реализации проекта на принципах партнерства;

-обеспечение оптимального распределения рисков между частным сектором (ПБЕ) и государством (властные структуры);

-установление четких требований к участникам

иреалистичных сроков проведения тендеров со стороны властных структур;

-выбор единого центра управления проектом с четким разграничением полномочий и ответственности, а также использованием системы обратной связи;

-соответствие алгоритма реализации проектов ЧГВ этапам разработки и осуществления инвестиционных проектов в строительном комплексе, с учетом применения идеологии комплексного инжиниринга;

-построение оптимальной финансовой структуры проектов, позволяющей эффективно сочетать государственное финансирование с другими источниками.

Реализацией указанных условий эффективного ЧГВ является разработанный автором организаци- онно-экономический механизм (ОЭМ) ЧГВ ПБЕ и властных структур в строительном комплексе.

Под ОЭМ ЧГВ ПБЕ и властных структур автор понимает разноуровневую иерархическую систему основных взаимосвязанных между собой элементов (субъектов, объектов, принципов, методов и инструментов и т.п.), а также способов их интеграции, под влиянием которых гармонизируются организационные, финансовые и социальноэкономические отношения предпринимателей, государства и общества. При этом, в качестве наиболее эффективной формы реализации ОЭМ взаимодействия ПБЕ и органов власти предлагает-

ся применение концессионных соглашений ЧГВ, имеющих контрактную основу и не требующих серьезных организационных изменений с обеих сторон [5].

На рисунке 1 наглядно представлен предлагаемый автором ОЭМ ЧГВ в строительном комплексе, с учетом разделения инвестиционного проекта на подготовительный этап, курируемый государственными органами власти, и коммерческий этап, курируемый инвестиционной ПБЕ, а также определения сферы деятельности проектной ПБЕ. При этом, в зависимости от масштаба проекта ЧГВ от лица государства может участвовать орган власти РФ, субъекта РФ или муниципального образования.

Правовой базой для осуществления подготовительных мероприятий на первом этапе будет являться государственный заказ, а на втором – концессионное соглашение органов власти с инвестиционной ПБЕ.

Под инвестиционной ПБЕ автор понимает частную организацию, совершающую связанные с риском вложения капитала, направленные на последующее получение прибыли.

Подготовительный этап проекта включает в себя разработку обоснования инвестиций, разработку инженерного проекта и подготовку территории (землеотвод), что лежит в компетенции государственных органов власти, обладающих необходимой информацией и полномочиями для организации выполнения перечисленных мероприятий.

Коммерческий этап, состоящий из концессионного тендера, строительства и коммерческой эксплуатации, предлагается передать в ведение инвестиционной ПБЕ, которая в силу наличия соответствующего управленческого опыта, человеческих ресурсов и производственных активов способна обес-

печить квалифицированную и эффективную реализацию проекта.

Однако, на практике инвестиционная ПБЕ не всегда может располагать необходимой материаль- но-производственной и научно-технической базой для реализации проекта. Поэтому, в рамках методологии комплексного инжиниринга, для выполнения работ на подготовительном и коммерческом этапах ОЭМ ЧГВ может и должна привлекаться проектная ПБЕ.

Необходимо отметить, что из всей совокупности ПБЕ, входящих в состав строительного комплекса: подрядные и специализированные строительные организации, предприятия промышленности строительных материалов и конструкций, механизации и транспорта, строительные биржи, инжиниринговые, консалтинговые, управленческие и другие организации, специализирующиеся на выполнении работ и услуг в области строительства, основную роль автор отводит проектным и научно-исследовательским институтам, разрабатывающим стратегические планы развития территорий, которые создают инвестиционную привлекательность и обеспечивают рабо-

той всех участников отрасли. Учитывая преобразование проектных институтов в коммерческие организации в период осуществления рыночных реформ, к ним допустимо применять понятие «проектные ПБЕ».

Правовой базой для участия проектной ПБЕ в строительстве (реконструкции, техническом перевооружении и т.д.) объекта будет являться договор на капитальное строительство (реконструкцию, техническом перевооружении и т.д.) и (или) государственный контракт в соответствии с законодательством РФ. При этом, недостаток материальнопроизводственных активов в ПБЕ может быть решен на первом этапе привлечением субподрядных организаций, т.е. строительных ПБЕ, для выполнения общестроительных или специализированных работ, что является достаточно распространенной мировой практикой в деятельности крупных инжиниринговых компаний. Впоследствии, используя сметную прибыль, проектная ПБЕ может нарастить активную часть основных фондов исходя из принципов рыночной специализации и экономической целесообразности.

Так как ключевую роль в привлечении инвестиций играет этап обоснования проекта, представляется целесообразным остановится подробнее на первом этапе ОЭМ ЧГВ ПБЕ и властных структур.

Во первых, в целях обоснования инвестиционного проекта органам власти необходимо убедиться в том, что был выбран правильный проект для реализации. В качестве критериев обоснования автор предлагает рассматривать экономическую эффективность и политическую приемлемость проекта.

Для сравнения альтернативных инвестиционных проектов предлагается использовать общеизвестные дисконтированные критерии оценки эффективности, как-то: чистая приведенная стоимость (net present value) NPV и внутренняя ставка дохода (internal rate of return) IRR. Эти два критерия взаимно дополняют друг друга: внутренняя ставка дохода показывает доходность проекта, а чистая приведенная стоимость – размер дохода с учетом реальной стоимости денег.

В целях установления политической приемлемости проектов в рамках ОЭМ ЧГВ автор предлагает государственным органам провести ряд мероприятий:

1.Выбор наиболее актуального и приоритетного для территориального образования инвестиционного проекта. При этом, следует продумать, как он будет взаимодействовать с окружающей инфраструктурой.

2.Выбор между традиционным методом госзакупок и реализацией проекта на основе ЧГВ.

3.Распределение риска не получения дохода от проекта между инвестиционной ПБЕ, проектной ПБЕ

игоссектором в случае реализации проекта на принципах ЧГВ и идеологии комплексного инжиниринга.

4.Тестирование рынка на предмет готовности ПБЕ участвовать в проекте, а также условий их участия.

5. Привлечение в качестве консультанта или исполнителя работ проектной ПБЕ на условиях конкурса.

Анализ накопленного опыта реализации инвестиционных проектов в строительной отрасли России свидетельствует о том, что проекты ЧГВ должны разрабатываться отраслевыми министерствами, а контроль за их реализацией должен быть возложен на единый правительственный орган. В случае реализации крупных проектов ЧГВ, поддерживаемых Инвестиционным фондом РФ, таким органом является Минэкономразвития России. При этом, допускается привлечение Федерального агентства по управлению особыми экономическими зонами для подготовки отчетов о ходе реализации инвестиционных проектов. На территориальном уровне контроль целесообразно возложить на соответствующие министерства субъекта РФ или департаменты муниципального образования.

Несмотря на то, что в настоящее время ни один из крупных проектов ЧГВ в России еще не завершен, но анализ развития проектов уже свидетельствует об их значительном удорожании по сравнению с зарубежными аналогами. В качестве основной причины удорожания проектов ЧГВ эксперты отмечают отсутствие отработанной схемы по их реализации и наличие большого количества рисков. Кроме того, недостатки российского законодательства приводят к тому, что для получения необходимого уровня обеспечения кредитов, сопоставимых со странами, успешно реализующими проекты ЧГВ, необходима более глубокая вовлеченность юридических консультантов, что также приводит к значительным затратам.

Заключение

Применение описанного организационноэкономического механизма и стандартизация проектов ЧГВ в строительном комплексе, по мнению автора, позволит в дальнейшем снизить издержки на реализацию инвестиционных проектов до среднемирового уровня, а также сократить сроки подготовки проектов ЧГВ к вынесению на тендер. Последнее позволит увеличить число проектов ЧГВ в России, довести объем инвестиций ПБЕ до 4 - 5% ВВП, а пропорции государственного и частного финансирования - приблизить к оптимальному общемировому соотношению – 35% к 65% соответственно.

Библиографический список

1.Дерябина М.А. Теоретические и практические проблемы государственно-частного партнерства. http://inecon.ru

2.Исправникова Н.Р. Государственночастное партнерство в России: проблемы становления. Глобализация и социальные изменения: матер. науч. конф. - М., 2006. - 365с.

3.Кунин В., Александрова Е. Анализ зарубежного опыта поддержки малого предпринимательства // Всероссийский научно-практический журнал по экономике «Российское предпринимательство». -2011. - №1. – Выпуск 2. – С.36-44.