522

ли, что система управления не приспособлена к таким ситуациям. Люди управляют работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это сделать». Главный вопрос, который не могли решить: в каком объеме запускать производство?

На заводе не знали реальную себестоимость грузовика – на КамАЗе отсутствовала система учета, позволяющая определить, сколько продукции должно производить каждое подразделение, чтобы быть рентабельным. Предприятие находилось на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки безубыточности показало, что для самоокупаемости автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, дизельному заводу – 9 тыс. двигателей (не 39, как были убеждены). При этом не потребуется дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прес- сово-рамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили и общекорпоративную точку безубыточности – около 12 тыс. грузовиков. С учетом сформированного портфеля заказов на 1998 г. в 13 тыс. грузовиков производство должно быть прибыльным.

Проведенные расчеты выявили еще одну проблему: концентрация производства на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера – значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили 5 заводам – литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей – право юридического лица. Появится автосборочный завод – выделим в отдельный, который будет зарабатывать сам», – говорит внешний управляющий.

Проведенные изменения позволяли минимизировать затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это было сделано, но процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Топ-менеджеры получили статус исполняющих обязанности пока не докажут соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты: кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать платежи в бюджет, своевременную зарплату определенного уровня. Обязательно должны быть внедрены анализ (определение точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления.

На собрании акционеров КамАЗа заявлены расширение гаммы вы-

20

пускаемых автомобилей, выпуск супертяжеловесов для нефтяников и газовиков, налаживание с одной из фирм (Volvo, Renault, Skoda) производства магистральных тягачей, создание машин с пластиковым кузовом и т.д.

Порядок разработки ситуации

Порядок разработки ситуации предусматривал следующее:

•анализ, обоснование и систематизацию основных причин, приведших к кризисной ситуации. Систематизацию причин вести в соответствии

сих характером: финансово-экономические, производственнотехнические, организационно-управленческие и причины социальнокадрового характера;

•формулировку и систематизацию основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы вывести его из кризиса;

•формулировку основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия, их классификация: проблемы, сформированные внешней средой и проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия;

•формирование системы антикризисных мер для предприятия; их группировку: меры неотложного характера, требующие немедленного претворения в жизнь, меры, носящие разовый характер, меры, носящие постоянно действующий характер;

•сравнение разработанной системы антикризисных мероприятий с системой мер, разработанной командой внешнего управляющего КамАЗа;

•определение, какие методы и инструменты использовались внешним управляющим КамАЗа для оценки создавшейся ситуации и принятия управленческих решений в целях санации предприятия.

Оценка деятельности команды

Члены экспертного совета оценивают команды, руководствуясь критериями, представленными в табл. 1. При формировании суммарной оценки работы каждой команды учитываются ролевые оценки. Каждая команда, оценивая предложенные программы вывода предприятия из кризиса, должна сформировать суммарную оценку по схеме, предложенной в табл.1 (наименование факторов оценки носит рекомендательный характер).

Весовые коэффициенты факторов проставляются по 5-балльной шкале (большая величина коэффициента соответствует большей его значимости).

Оценки, присуждаемые каждой команде по тому или иному фактору, даются в долях единицы так, чтобы сумма всех оценок по строке равнялась единице (пример заполнения представлен в таблице).

21

Итоговая оценка деятельности каждой команды определяется как сумма его оценок по каждому критерию (по столбцу) с учетом весового коэффициента последнего по следующей формуле:

Zi = Σβjαij.

По результатам суммирования полученных оценок подводятся итоги, определяется лучшая команда внешнего управления, отмечаются положительные стороны работы каждой команды и недостатки.

Расчет суммарной оценки деятельности команды

22

Практическое занятие 8

1.Вопросы для повторения темы "Инновационное планирование в антикризисном управлении"*:

1.Чем различается бюджетирование и бизнес-планирование?

2.Зачем нужен гибкий бюджет?

3.Как можно вывести предприятие из кризиса посредством управления затратами?

4.Сущность антикризисного планирования.

5.Что такое тренинг, как его проводить?

6.Цель бизнес-планирования предприятия.

7.На что могут быть нацелены инновационные проекты?

8.Какими свойствами должен обладать инвестиционный проект?

9.Источники финансирования продуктовых и процессных иннова-

ций.

10. Особенность управления персоналом на финансово-кризисном предприятии.

2.Обсуждение кризисных ситуаций "Пошатнувшийся экобаланс:

массовый переход на биотопливо может привести к экологической катастрофе"[7], "Энергетический конфликт"[22]: назвать признаки кризиса.

Задание 1. Определить объем безубыточных продаж многопродуктового предприятия, если известно, что постоянные операционные издержки равны 100 тыс. руб.; планируемый объем выпуска продаж – 1 млн руб.; переменные операционные расходы при указанном выпуске – 600 тыс. руб.

Задание 2. Максимально возможный объем выпуска продукции предприятия – 350 тыс. шт., объем безубыточных продаж – 300 тыс. шт., общий объем продаж данного продукта на рынке предполагается 800 тыс. шт., а доля предприятия на рынке была 50 %. В расчете на какой объем продукции предприятию необходимо иметь достаточно оборотных средств?

Задание 3. Постоянные операционные издержки предприятия – 1000 руб., удельные переменные издержки – 20 руб. на единицу продукции, производственная мощность – 1 000 шт. продукта. Возможности привлечения дополнительных оборотных средств не ограничены. Эластичность спроса по цене продукта (ε) равна -4,0 и известно, что по цене 50 руб. за 1 шт. товара ожидаемая емкость рынка оценивается в 300 шт. Какую цену следует установить за 1 шт. продукта в случае, если задействована вся производственная мощность предприятия? Будет ли эта цена покрывать все затраты предприятия?

24

Задание 4. Рассчитать ожидаемый по антикризисному инвестиционному проекту денежный поток на второй год его реализации, если известно, что прогнозируются: выручка от продаж продукции по проекту – 1 500 руб., переменные операционные издержки – 600 руб., постоянные издержки без учета амортизационных отчислений – 400 руб., процентные платежи за долгосрочный кредит – 100 руб. Планируются инвестиции в расширение производства и сбыта – 200 руб. и взятие дополнительного кредита – 300 руб., погашение ранее взятых кредитов – 400 руб., прирост оборотных средств – 110 руб. Налог на прибыль не учитывается.

Задание 5. Определить чистый дисконтированный доход (чистую текущую стоимость) антикризисного инвестиционного проекта по пополнению оборотных средств предприятия для расширения выпуска рентабельной продукции, если известно, что: дополнительные денежные потоки предприятия в случае выпуска расширенного объема рентабельной продукции ожидаются по месяцам, входящим в горизонт надежного планирования, в следующих величинах: 1-й месяц – 10 тыс. руб., 2-й месяц – 15 тыс. руб., 3-й месяц – 15 тыс. руб., 4-й месяц – 20 тыс. руб., 5-й месяц – 22 тыс. руб., 6-й месяц – 25 тыс. руб.; размер пополнения оборотных средств, необходимый для того, чтобы взяться за выполнение заказов, в которых невозможно получить авансы, составляет 100 тыс. руб.; доходность сопоставимых по риску капиталовложений – 30 % (в расчете на месяц).

Задание 6. Рассчитать адаптированную чистую текущую стоимость того же инвестиционного проекта, если план финансирования этого проекта (включая кредитный план) таков, что с учетом стоимости финансирования и обслуживания берущихся кредитов "реформированные" денежные потоки по проекту теперь составляют: 1-й месяц – 0 руб.; 2-й месяц – 0 руб.; 3-й месяц – 7 тыс. руб.; 4-й месяц – 12 тыс. руб.; 5-й месяц – 2 тыс. руб.; 6-й месяц – 5 тыс. руб.; стартовые инвестиции размером 100 тыс. руб. в финансовом плане полностью профинансированы. Сделать заключение о реалистичности рассматриваемого проекта и его эффективности при условии использования в проекте запланированного финансирования.

Задание 7. Какова внутренняя норма рентабельности инвестиционного проекта по освоению продукции, на которую может быть заключен крупный, абсолютно надежный по оплате заказ, предусматривающий для предприятия в ближайшие два года следующие денежные потоки: 1-й год

– 200 тыс. руб., 2-й год – 400 тыс. руб.? Освоение необходимой заказчику продукции возможно только для данного предприятия, потому что только оно обладает нужным для выпуска этой продукции имущественным комплексом, однако требует инвестиций в размере 430 тыс. руб.

25

Практическое занятие 9

1.Вопросы для повторения темы "Финансовое оздоровление предприятия"*:

1.Как можно сформулировать цель финансового менеджмента при финансовом оздоровлении?

2.Реализацию каких задач должен организовать финансовый директор при финансовом оздоровлении предприятия?

3.Что такое стратегический и оперативный контроллинг?

4.Что включает политика управления оборотным капиталом?

5.Какие методы определения потребности в запасах вы знаете?

6.За счет чего финансируются оборотные средства?

7.Какие виды рисков вы знаете?

8.Какие существуют меры предотвращения кризиса?

2. Обсуждение кризисных ситуаций "Разные судьбы"[34], "Испыта-

ние водородных автобусов в Берлине"[6]:

Составьте основные пункты антикризисного плана

Какие факторы снижают антикризисную устойчивость предпри-

ятий?

В чем причины кризиса на предприятиях?

Какие признаки кризиса можно выделить в данных ситуациях?

Каковы возможные последствия разработанной антикризисной программы?

3. Мини-ситуации

1. Предположим, вы хотите использовать метод АВС для определения потребности в оборотных средствах. Составьте ранжированный список материалов, если известно:

26

2. Предположим, что фирма, относившаяся к малому бизнесу, растет. Ее владелец принимает решение нанять финансового менеджера и дополнить его функции контроллингом. Как разделить роли, не обидев бухгалтера и других менеджеров, а также обеспечить плодотворную работу всей фирмы и финансовой службы, в частности?

Задание 1. Сметой затрат на производство предусмотрено в течение месяца израсходовать материальных ценностей на 630 тыс. руб. Норма запаса материальных ценностей предполагается 8 дней. Определить потребность в оборотных средствах, применив метод нормирования.

Задание 2. Фирма продает товар на условиях "2/10 до 30", что означает: если оплата производится в течение 10 дней после выставления счета, предоставляется скидка в размере 2 %, если покупатель скидкой не пользуется, он должен оплатить товар в течение 30 дней. Рассчитать выгодность предоставления скидки как способа финансирования оборотного капитала в условиях дефицита денежных средств.

Обоснование размера скидки за быструю оплату товара

Задание 3. Организация ежегодно использует 2 500 м3 древесины (в среднем 10 м3 в день), цена покупки 1 м3 – 2 000 руб., постоянные затраты на один заказ – 15 000 руб., затраты по хранению – 30 % средней стоимости запасов. Рассчитать оптимальную партию заказа; определить, на какой срок хватит завезенной партии, средний размер запасов, их стоимость при неизменных ценах и инфляции, равной 1 % в месяц. Как изменится EOQ:

а) при увеличении расхода материала в 2 раза; б) при снижении его в 2 раза.

Задание 4. Определить чувствительность NPV к изменениям объема продаж и цены реализации на 10 %.

27

Контрольные тесты для самопроверки

1 вариант

1.Не являются стейкхолдерами: а) поставщики; б) менеджеры; в) конкуренты; г) акционеры.

2.Причины, по которым закон о банкротстве 1992 г. плохо использовался на практике:

а) недостаток судей; б) нежелание кредиторов обращаться в суд;

в) высокий уровень коррупции в РФ; г) несовершенство методики определения критериев банкротства.

3.Признаки кризиса на предприятии с точки зрения владельцев:

а) рентабельность собственного капитала неоднократно была ниже рыночной депозитной ставки; б) большое число конкурентов; в) сокращение рабочих;

г) ограниченность рынков сбыта.

4.При использовании какого метода определения стоимости покупных ресурсов в себестоимости реализованной продукции затраты на приобретение покупных ресурсов отражаются наиболее объективно:

а) LIFO; б) FIFO;

в) метод скользящей средней; г) метод сплошной идентификации?

5.Негативными последствиями кризиса для АТП не являются:

а) испорченная репутация, утрата лояльности сотрудников; б) снижение объема перевозок, падение прибыли; в) появление издержек для минимизации ущерба от кризиса; г) улучшение имиджа предприятия.

6. Кто может быть признан банкротом: а) только физическое лицо; б) только юридическое лицо; в) любой желающий; г) а + б?

29