Пригожин_Методы развития организаций (1)

них. Реальность не помещалась в заданные рамки и жила по-своему. Это раз­ двоение уже само по себе вносило высокую неопределенность в социальный порядок. Например, производственные планы были довольно строгими, освя­ щались авторитетом закона, решениями Пленумов ЦК КПСС, контролирова­ лись Госпланом и т. п. Но эти планы по большей части не выполнялись, ибо и были невыполнимы, и не могли быть выполнимы: из единого центра невоз­ можно предусмотреть гигантского разнообразия практической ситуации. Фак­ тически действовала другая экономика и по другим правилам.

Одним из моих первых клиентов в начале 70-х гг., в самом начале моей карь­ еры консультанта по управлению, был директор экскаваторного завода. Однаж­ ды при мне он разбирал один из многочисленных срывов в поставках ему сырья и комплектующих с других заводов. Поставщик, автомобилестроительный завод, обязан был по разнарядке Госплана Союза прислать моему директору партию

фар для экскаваторов. Неожиданно от поставщика позвонили (письменно такое не фиксировалось), что фары они согласны поставить лишь в обмен на литье кон­ кретного сорта. И экскаваторщики мучительно изыскивали возможность изготов­ ления требуемого литья в своем маломощном литейном цехе. На мой вопрос:

"Как он может отказать в поставке фар? Ведь разнарядка Госплана имеет силу закона!" - директор ответил: "Когда соблюдает, а когда и нет. Ведь его самого кто-то подвел с тем же литьем". Такое это было плановое хозяйство...

Но с другой стороны, система время от времени обнаруживала отклоне­ ния и боролась с ними еще большим ужесточением и количеством нормативов и предписаний. Это хорошо видно было на примере показателей для оценки эффективности работы предприятия: их создавали все больше и больше. И по мере роста их числа они неизбежно входили в противоречия между собой, ста­ новясь еще менее реализуемыми на практике. Постепенно отклонение от норм стало обычным. Двойная жизнь чрезвычайно усиливала неопределенность со­ циального порядка. А нынешний кризис довел ее до крайности.

Что же касается Запада, то там определенности гораздо больше. Правила конкуренции, реагирование на спрос, предпочтения избирателей в основном стабилизировались. А упорядоченность повседневной жизни (соблюдение все­ возможных расписаний, уплата населением налогов, да и соблюдение законов в целом, возможность планирования на довольно большую перспективу, бо­ лее высокая обязательность во взаимоотношениях и т. д.) делает неопределен­ ность в западном мире чем-то противным его культуре.

Конечно, российская деловая культура ориентирована на определенность. Но только в организациях, подобных армии, она отвечает этому критерию. В экономике же, культуре, повседневности стремление установить определен­ ность приводит к противоположному результату.

МАСКУЛИНИЗАЦИЯ - ФЕМИНИЗАЦИЯ. Преобладание в обществе волевого начала, высокого престижа и поддержки успеха, достижительной мотивации и героизма характерно, по Хофштеду, для культуры "мужского" типа (к чему ближе Россия), а большее внимание к хорошим отношениям, умерен­ ность во всем, качество жизни, уважение слабости - все это более типично для "женственной" культуры (как в Западной Европе).

Действительно, Советский Союз был сильно идеологизирован на культ великих свершений, самопожертвования, героики и т. п. В ходу были выраже-

ния типа "битва за урожай", "трудовой подвиг", высшей наградой была золо­ тая звезда "Герой Социалистического Труда". До 60-х гг. таковыми были само­ сознание и мироощущение большинства населения: мы открываем человече­ ству новую эру, скоро мир пойдет за нами. Отсюда и жестокость в человечес­ ких отношениях: проблемы личности выглядели ничтожными на этом фоне. Последовавшие затем тяжелые разочарования и глубокий кризис общества, конечно, не прибавили нашим отношениям теплоты и дружелюбия.

На Западе на поведенческом уровне между людьми гораздо больше привет­ ливости и того же дружелюбия. Экология физическая и социально-психологи­ ческая куда как благоприятнее. В быту и на работе заметно больше вежливости

иразных удобств, подчас до изнеженности комфортом во всех этих смыслах.

Вто же время рыночная культура включает в себя состязательность, кон­ куренцию, гонку за новшествами. Это соперничество открытое, к нему готовят с детства. Экономическая конкуренция бьет наповал. Мне же с детства приви­ то отвращение к конкуренции именно по той причине, что там выигрыш одно­ го означает поражение другого. Так же и с инновационным азартом - культ потребительства через поток нововведений в сознании многих из них негатив­ но окрашен с нравственной стороны. Будучи консультантом по управлению, я понимаю, что рыночный образ жизни неизбежен, и я содействую его становле­ нию в России наименее болезненным путем, тяжело переживая, однако, его специфическую агрессивность.

Кроме того, широким слоям населения в СНГ советской системой приви­ та особая женственность характера, т. е. пассивность в делах, отсутствие энер­ гии и предприимчивости, скромности в запросах. Отношения губернатора, директора завода с их ближайшим окружением сильно напоминают отноше­ ния с гаремом: приближают одних, возносят их на высокие посты своих мно­ гочисленных заместителей и потом свергают их с капризным непостоянством привязанностей, заменяют другими - тоже до первых разочарований.

Иначе говоря, маскулинизация и феминизация проявляются по-разному. В первой "мужество" задается, навязывается идеологией и властью, хотя след­ ствия оказываются обратными. Во второй - то же качество проявляется спон­ танно и благодаря ему достигается такой уровень благосостояния, когда для "женственности" остается больше возможностей.

Итак, идеи Хофштеда о разделенности мира по 4 рассмотренным призна­ кам, безусловно, есть выдающееся открытие (или изобретение?). Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются.

Проблемы наших организаций лучше всего видны в сравнении с другими странами. Ибо что Вы знаете о России, если знаете только Россию?

Понятно, что наиболее информативным для нас является сравнение с За­ падом. Например, с Голландией, где мне удалось провести такое сравнение точ­ нее и шире. Если не повторять общеизвестное, то стоит выделить следующие отличия.

Основная линия различий между двумя деловыми культурами делит их, условно говоря:

1)на вертикальную и

2)горизонтальную.

в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования.

Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования пер­ вого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга. Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобали­ зация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиле­ ние взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходя­ щими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься полити­ кой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как об­ щий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным хо­ лериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы раз­ личаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология.

Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть опре­ делена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже да­ леких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять - для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происхо­ дит эволюция деловых культур.

Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-орга­ низаций.

Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преоблада­ нии. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры:

а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодей­ ствие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений. В горизонтальной культуре - выше делегирование ответственности вниз;

б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культу­ ра предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договор­ ных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм в функционировании организации. В вертикальной же - организационный по­ рядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указания­ ми, контролем, персонализацией ответственности "первым лицом";

в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодоле­ ваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конф­ ликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применя­ ются переговорные технологии, методы согласования интересов;

г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях. По моим наблюдениям, уверенно можно выделить два из них:

-у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депремирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжени­ ях, так и в устных; в голландских организациях - позитивная мотивация (через поощрения) считается более действенной и практически абсолют­ но преобладает;

-мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориен­ тирует работников в основном на качество продукции, в Голландии же - на готовность к изменениям, на нововведения;

д) в российских организациях очень редко используется принцип командности. Управленческие команды в подлинном смысле у нас встречаются до­ вольно редко1. Чаще - руководитель с послушными подчиненными. Первые руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взять для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при командообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Бер­ на, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складывают­ ся отношения типа "родители - дети".

В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу "взрослый - взрослый";

е) другое сильное отличие -роль и место приказов. На предприятиях в России обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных "пер­ вым лицом". На голландских - около 20.

Разница вызвана следующими причинами.

Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершен­ ствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу под­ чиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентрист­ ский стиль руководства, который строится по большей части на целевых уп­ равляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность орга­ низационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют ре­ альным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инже­ нер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к на­ чальнику.

Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много про­ грамм по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуют­ ся смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - го­ ризонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают само­ регуляцию некоторых процессов в организации.

1Здесь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно

ив постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя меж­ ду собой по определенным правилам.

ленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопос­ тавим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по не­ доразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механиз­ мом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о ново­ введениях.

Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикаль­ ных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудни­ ка специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершен­ но неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя.

Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения).

Временные руководители и соруководители находятся на постоянной ра­ боте и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляет­ ся им и в периоды "простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании.

В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков.

Почему это выгодно заказчикам?

Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, спе­ циализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих по­ добных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания.

Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отно­ шениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свобод­ нее, без опасения испортить отношения.

3. УПРАВЛЕНИЕ КАК ОТНОШЕНИЯ

Для оценки организационной культуры я предлагаю еще один подход и соответствующую ему методику.

Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организационного управления через человеческие отношения. Ведь управление наряду с бизнес-процессом есть основной фактор и источник построения организаций. Строго говоря, эффективное протекание бизнес-про­ цесса может быть обеспечено только управлением. В более упрощенном смыс­ ле управление и должно обеспечить эффективность бизнес-процесса. Именно для этого оно нанимает людей, распределяет их функции, вводит вознаграж­ дения и регулирует отношения между всеми участниками бизнес-процесса.

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складыва­ ется в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, по­ лученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуаль­ ных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникаль­ ность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть "коллективное программирование "поведения лю­ дей, особенностей их деятельности в организации. Так что управление издав­ на учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону боль­ шей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуваже­ ние к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мо­ тивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством спе­ циальных методов, развить организационную культуру до уровня корпора­ тивной культуры, когда интересы и действия работников максимально ори­ ентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открыва­ ют для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Разумеется, та же управляемость может вполне достигаться и противопо­ ложным путем: жесткой формализацией функций, отношений, строгим поша­ говым контролем, сугубо денежной оценкой работника, максимальным вытес­ нением из дела личностной компоненты, сильной иерархией и большой дистанцией власти. Цели организации только в руках первых руководителей, каждый "несет только свой чемодан". Тогда мы имеем дело с "механическим" типом организационной культуры (по типу машины). Об этом мечтали Ф. Тей­ лор, А. Файоль, и так работают, и хорошо работают, многие известные фирмы. Хотя и "механическое" построение организации тоже требует высокой управ­ ленческой квалификации: разработка, но особенно внедрение оргстандартов, их постоянное совершенствование, снятие отклонений от них - все это уметь надо. Кроме того, тут требуются большие управленческие усилия и аппарат. В "механической" оргкультуре доминирует искусственная компонента. Органи­ зация конструируется под цели. Все, что в конструкции не предусмотрено, есть "шумы", затрудняющие ее функционирование. Их надо гасить, вычищать.

Учтем здесь еще два обстоятельства:

-искусственные системы для своего функционирования требуют постоян­ ной поддержки, а разрушаются они самопроизвольно;

- социальная компонента (личная культура, межличностные отношения) из любой организации исключена быть не может и с неизбежностью прояв­ ляется все равно.

"Органический"'тип оргкультуры строится на вовлечении личности и меж­ личностных отношений в определение и достижение целей подразделений и организации. На максимальном использовании сильных сторон каждого работ­ ника и раскрытии его потенциала, прежде всего в направлении целей организа­ ции. В этом случае работник охотнее реализует свои возможности, в т. ч. коррек­ тирует, восполняет просчеты в управленческих решениях. Получается самонас­ траивающаяся система с высокой реактивностью и адаптивностью.

Разумеется, и "органическая" оргкультура должна иметь определенную степень "механизации": разделение труда, критерии эффективности и т. д. Бо­ лее того, эффективная организация и есть некоторое сочетание того и другого. Некоторое, но какое именно? Вот это уже дело выбора лидеров - в какую сто­ рону развивать организационную культуру.

Повторяю: не из любого элементного состава можно построить же­ лаемую систему. Конкретный контингент работников - носителей опреде­ ленных способностей и личных культур, представителей разных субкультур - создает как возможности, так и ограничения для развития организационной культуры. Не принимали же одно время в новые магазины и рестораны тех, кто имел опыт работы в советской торговле или в общепите. То есть подбор состава, замены работников не отменяются.

Притом что самое большое влияние на формирование типа организацион­ ной культуры оказывает глава фирмы. Ведь большинство организаций у нас сугубо лидерские, воспроизводят черты первого руководителя. Предпринима­ тели нередко говорят: "Я знаю, что основные проблемы моей фирмы коренят­ ся во мне самом". Их пример решает многое. Хотя в некоторых случаях они уступают управленческие функции наемным директорам.

Теперь новый вопрос: из чего складывается организационная культура? Разложим ее на компоненты. Только не надо видеть эти компоненты отдельно одну от другой, с четкими гранями, когда это точно кончается здесь, а дальше сразу совсем иное. Нет, они взаимоперетекают, то и дело переходят друг в дру­ га. Так что грани условны, но существенны.

Мой консультационный опыт показал и научил меня тому, что практичес­ ки действенным, конструктивным является выделение 5 компонентов органи­ зационной культуры:

-идеологемы;

-управленческие установки;

-правила;

-обыкновения;

-нормы.

Рассмотрим их подробнее.

ИДЕОЛОГЕМЫ. Даже самые прагматичные, иногда и циничные предпри­ ниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жиз­ ни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть ответа на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие свое и близких, уважение окружающих, независимость, безопас-