7. Зворотній зв'язок.

Це останній етап, який починається після прийняття і реалізації рішення. На даному етапі оцінюються наслідки рішень і фактичні результати порівнюються з тими на які розраховувало керівництво. Такий зворотній зв'язок дозволяє менеджеру змінювати рішення, вносити корективи до того як воно може зашкодити організації. Зазвичай даний етап повʼязують з функцією контролю.

Вище розглянуті рекомендації дозволять вам приймати більш ефективні рішення в складних ситуаціях. Але прийняття рішень в організації це не технічний процес. Оскільки рішення приймаються людьми, то потрібно враховувати багато факторів, які впливають і на прийняття рішення і на його ефективність.

Групове рішення: сутність і особливості

Діяльність людей пов’язана з функціонуванням безлічі груп та колективів. Процес прийняття групового рішення розглядається у теоретичному і практичному аспектах.

Теоретичний аспект пов'язаний із психологічним вивченням процесу прийняття рішень і акцентує увагу на тому як він здійснюється і як люди роблять свій вибір. При цьому науковці аналізуються різні ефекти групового обговорення, співвідношення індивідуальних і групових виборів, діяльність індивіда, система мотиваційних характеристик членів групи.

Першим рубежем наукового інтересу соціальної психології щодо цього є вияв ціннісних особливостей індивідуальних і групових рішень, явищ групової поляризації, групової нормалізації, "зсування до ризику", феномену "group-think” (групового мислення, групового духу).

• явища групової поляризації передбачають в ході обговорення проблеми посилення первинних думок індивідів, коли протилежні думки розподіляються між двома полюсами, тобто середні позиції відходять на задній план. Думки оформлюються у дві протилежні позиції, які не враховують компромісів. Даному явищу можна дати інформаційне пояснення, коли аргументи людей співпадають і вони в ході обговорення про це дізнаються і ще більше закріплюються у своїй позиції, і нормативне пояснення, яке базується на чіткості і нормативності позиції, коли індивід вважає, що він правий і це співпадає з думкою інших.

• феномен «зсування до ризику», коли група приймає набагато ризикованіші, сміливіші рішення в порівнянні з індивідуальними, що мало місце під час групового обговорення.

• групової нормалізації, коли в результаті групової дискусії протилежні, екстремальні думки і погляди згладжуються і набувають характеру єдиної і усередненої думки.

• групове мислення – стиль мислення людей, які включені в групу і для них головним є єдність думок, ніж реальна оцінка можливих варіантів прийняття правильного рішення. Тобто, можуть прийматися неправильні рішення задля збереження єдності, згуртованості, а група може стати «жертвою» одностайності прийнятого рішення.

Кожна з форм прийняття рішення має свої особливості, недоліки і переваги, тому жодна не визнана беззастережно як найефективніша.

Практичний аспект групового рішення налаштовує на вивчення оптимальності альтернатив, способів організації обговорення і прийняття рішення, вивчає види та характер групових завдань, а також способи ефективної організації процесу обговорення і прийняття рішень.

Прийняття рішення у практичних вимірах передбачає з'ясування особливостей групового завдання, опанування його технологій і конкретних форм. Спосіб прийняття групового рішення залежить від поставленого перед групою завдання.

Групове завдання є наслідком планування групою спільних цілей, орієнтирів і дій, покликаних сприяти розвитку групи. Зрештою, план – це система об'єднаних спільною метою завдань. Формулювання групового завдання і пошук способу його розв'язання – доволі складний процес, який залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх чинників. Передусім він має враховувати потенційні можливості групи (здібності, професійну підготовленість учасників розв'язання спільного завдання, соціально-психологічний клімат у групі), зміни навколишнього середовища (як можуть вплинути на групу поведінка суперників, зміна нормативних вимог тощо). Спосіб, за допомогою якого індивід чи група розв'язує завдання, залежить від вимог до завдання (можливостей, необхідних для його вирішення) і людських ресурсів (знань, навичок, умінь). Успішне розв'язання групового завдання вимагає:

- ефективної системи комунікацій і участь у цьому процесі всіх або більшості з групи;

- встановлення багаторівневих відносин між елементами завдання;

- усвідомлення значимих аспектів завдання, оцінка їх змісту, включення їх у певні відносини.

Під час розв'язання групових завдань неминуче доводиться долати різноманітні об'єктивні і суб'єктивні проблеми. При цьому кожний член групи використовує власну систему суб'єктивних оцінок. Тому надзвичайно важливо, наскільки правильно в групі оцінюють ситуацію, що передує розв'язанню завдання, співвідносять перспективні і поточні завдання. Отже, перед тим як розпочати обговорення проблеми, слід з'ясувати, чи доцільно в тій ситуації ставити і розв'язувати конкретне завдання, а також чи необхідні для цієї роботи різноманітні умови і терміни.

Групові завдання класифікують за багатьма критеріями, що дало змогу виробити багатоаспектну типологію.

Класифікація групових завдань:

• Продуктивні, для яких характерна спільність інтересів, тобто індивідуальні інтереси збігаються з груповими і усі члени групи поділяють рівномірно спільний успіх та поразку);

• Змагальні полягають у зіткненні інтересів і проявляються у вигляді суперництва, коли всі члени групи приймають участь у боротьбі за результати;

• Завдання зі змішаною мотивацією, коли одночасно поєднуються спільність і зіткнення інтересів, що створює передумови для соціальної дилеми.

• Проблемні передбачають обговорення та розв’язання конкретної проблеми і орієнтовані на досягнення запланованого результату.

• Дискусійні вимагають високого рівня залученості до групового процесу і дискусії стосовно вироблення спільних рішень.

До найпоширеніших технологічних способів розв'язання групових завдань формами групового обговорення належать групова дискусія, групове інтерв'ю та ін.

Переваги та недоліки групового прийняття рішень.

Основними перевагами є:

• групові рішення дають змогу розглянути більше альтернативних варіантів, оцінити і вибрати найбільш ефективний, при цьому стереотипи мислення краще долаються;

• групове рішення більш раціональне, і менш суб’єктивне (розглядається більше знань та інформації, тому і ймовірність прийняття оптимального рішення зростає);

• прийняття рішень групою сприяє груповій згуртованості, поліпшенню стосунків у групі, що впливає на краще сприйняття та забезпечення його виконання;

• члени групи, які приймають рішення колективно, рівномірно поділяють відповідальність за його виконання.

Недоліки прийняття групового рішення:

• блокування рішення, коли точки зору не співпадають і віддаляються. Можливість прийняття неоптимального рішення, яке підтримували імпульсивні або некомпетентні в даній проблемі члени групи;

• час, який витрачається на прийняття групового рішення може бути більшим, також можливе передчасне ухвалення групового рішення;

• нечіткий розподіл відповідальності;

• груповий тиск на одну із сторін з метою нав’язування власного рішення;

• може призвести до зростання незадоволеності та напруженості, коли кожен учасник налаштований щоб прийняли та схвалили його пропозиції.

Особливості японської та американської системи прийняття рішень

Японська система прийняття рішень – це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.

Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями. Коли потрібно прийняти рішення, то зазвичай воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних", але воно практично завжди залишається чистим.

Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і дорікають японців. Американці, наприклад, говорять, якщо Ви їдете в Японію і маєте намір протягом двох днів укласти чи призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність. А японці говорять про західний стиль прийняття рішень, що американці підписують контракт чи приймають рішення без зволікань, але спробуйте змусити їх виконати його — на це їм буде потрібна вічність.

Ефективність японської системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.

Якщо говорити про нашу методику прийняття рішень, то вона воістину унікальна; ми або приймаємо їх не думаючи, але заздалегідь знаючи, що вони нездійсненні, а тому і даремно говорити про контроль виконання, або не приймаємо зовсім ніяких рішень, хоча абсолютно переконані в необхідності їхнього прийняття і абсолютній можливості й ефективності їхнього виконання. Приклади з упровадженням, вірніше з невпровадженням, нових, найчастіше унікальних відкриттів наших вчених і фахівців, відомі усьому світу.

Характерною рисою японської системи прийняття рішень є навмисна, з погляду західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто відповідає за виконання рішення. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якщо в них щось не вийшло, то вони говорять: "Якби вони (японці) тільки сказали нам. хто саме відповідає за рішення цієї проблеми, ми могли б домовитися". Дійсно, створюється враження, що японці "пускають по колу". Але треба зрозуміти, що це не навмисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть домогтися партнери, оскільки в японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, нема рації призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожний виконає усе, що від нього потрібно поданому рішенню, і зробить це обов'язково, бо знає, що робити і згодний з цим. Тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.

Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (ДН) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає в тому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо, працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.

Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним в жодній країні, навіть у США.

На противагу японським спеціалістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функцій, тобто вузькі спеціалісти

Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці – без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.

Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей.