Лекція «Соціально-психологічні аспекти прийняття управлінських рішень»
Поняття та вимоги щодо прийняття управлінських рішень
Крім комунікації важливим елементом в управлінській діяльності важливу роль відіграють управлінські рішення. Жодна людина, жодна організація не може існувати без цієї управлінської функції, але якщо людина ухвалює рішення в особистих інтересах, то керівник зобов'язаний приймати рішення на користь організації, в якій він працює.
Будь-якій людині приходиться приймати рішення, в тому числі – управлінські, дані навички отримуються з досвідом. Щоденно людина приймає сотні рішень – за все життя це астрономічні суми. Особливо тісно переплітається процес прийняття рішень з проблемами лідерства – керівництва та управління трудовими колективами. Тому необхідно відзначити дві особливості, насамперед – це функція керівника, але група як єдине ціле існувати не зможе, якщо в ній не будуть прийматися загальні пропозиції, висловлюватися думки щодо принципових питань.
Рішення – вибір однієї з існуючих альтернатив. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.
У вузькому розумінні прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення. У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з численних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.
Управлінські рішення – це сукупний результат творчого процесу суб'єкта управління та дій об'єкта управління (колективу) для вирішення конкретної проблеми, ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
Управлінські рішення організовують і спрямовують в певне русло діяльність трудового колективу та виконують роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед організацією.
Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій:
розробку і постановку мети
вибір і обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;
розгляд варіантів рішень, які приймаються;
вибір і кінцеве формулювання рішення;
прийняття рішення;
інформування виконавців щодо прийнятого рішення;
контроль за виконанням рішень.
Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, дію, яка спрямована на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань.
Вимоги до управлінських рішень
Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з урахуванням об´єктивних закономірностей розвитку об´єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.
Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов´язану із стратегічним планом розвитку об´єкта управління.
Кількісна і якісна визначеність управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.
Правомірність., тобто управлінське рішення приймається з урахуванням правових норм та виходить з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.
Оптимальність зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, тобто максимум прибутку за мінімальних витрат.
Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у процесі функціонування колективу, організації.
Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв´язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.
Гнучкість дозволяє в будь-яке всебічно обґрунтоване рішення в управлінській динамічній системі вносити корективи, а інколи і приймати нове рішення.
Повнота оформлення, яка у формі викладу рішення виключає непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.
Основні фактори, які впливають на прийняття управлінських рішень
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать наступні:
1. Особисті якості та поведінка керівника, вони повинні мати здібності, щоб приймати правильні рішення (психологічні риси, освіта, знання, вік, досвід тощо);
2. Середовище прийняття рішення:
- в умовах визначеності, коли керівник усвідомлює очікувані наслідки реалізації всіх можливих альтернативних варіантів рішень;
- в умовах невизначеості, якщо неможливо з'ясувати ймовірні наслідки реалізації будь-яких альтернативних варіантів рішень;
- в умовах ризику, тобто завжди існує ймовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Наслідки прийняття рішень пов’язані з зростанням відповідальності, тому керівник повинен володіти навичками здійснення аналізу, різних методик оцінки ризиків.
- час, який відведений керівникові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3. Інформаційні обмеження обумовлені наявністю повної і достовірної інформації, пов’язана з пошуком джерел інформації і зростанням витрат на отримання додаткової інформації. Згідно із законами вихідних даних Г.Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достатньою інформацією. Компетентний керівник здатний прийняти оптимальне рішення і в разі існування інформаційних обмежень, але тільки талановитий керівник буде результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.
4. Ступінь підтримки керівника колективом дозволяє встановити взаєморозуміння при інформуванні щодо прийняття рішення і подальшому виконанні підлеглими. Нових керівників в колективі сприймають не відразу,що призводить до непорозуміння і підтримки, тому проблему слід усувати за рахунок особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
5. Взаємозалежність рішень враховує, що прийняття рішень може вплинути на усі підрозділи чи підсистеми організації, потрібно приймати рішення які дають більшу вигоду. Наприклад, автоматизація підприємства приведе до зменшення робочих місць і скорочення, але покращить ефективність діяльності.
6. Фінансування та економічна доцільність забезпечують використання фінансів організації чи зовнішніх джерел фінансування для економічної вигоди.
7. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
Діапазон рішень надзвичайно великий – від вибору меню до вибору одягу, професії. Нерідко альтернативних варіантів дуже багато, але більшість щоденних рішень приймається без систематичного обдумування. Але коли справа йде про важливі рішення, на їх обдумування іноді, в силу психологічних факторів, виділяється багато часу і зусиль. Відповідальність за найважливіші організаційні рішення – це важлива моральна ноша, що особливо чітко проявляється на вищих рівнях державного управління. Але часто управлінці керують організаціями, власністю, які належать іншим людям, і їх рішення впливають на їх життя. Прийняти рішення достатньо легко, лише для цього треба вибрати певний напрям дій. Важко приймати правильні рішення.
Основні види рішень.
Управлінські рішення класифікується за такими ознаками.
За часом дії - стратегічні, тактичні й оперативні.
За ступенем повноти інформації – прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику.
За рівнем ієрархії керівників:
- рішення на вищому (інституційному) рівні управління;
- рішення на середньому (управлінському) рівні управління;
- рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
За функціональними призначеннями – планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні.
Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою, метою якого є забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.
За особливостями вирішуваних організацією завдань:
1. організаційні запрограмовані рішення – характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях. Запрограмовані рішення пропонують набір стандартних дій, вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.
2. організаційні незапрограмовані рішення – спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо. Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.
3. компромісні рішення – покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.
За способом прийняття виділяють
1. індивідуальні (одноособові);
2. колегіальні рішення готуються групою фахівців і приймаються після спільного обговорення;
3. колективні рішення приймаються загальними зборами, відповідним колективом.
За способом обґрунтування рішення розділяють на три категорії – інтуїтивні, засновані на судженнях і раціональні.
Інтуїтивні рішення – це вибір виключно на основі того, що індивід вважає правильним, ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера. Людина не зрівнює всі «за і проти» кожної альтернативи і навіть не вникає в саму ситуацію – вона просто робить свій вибір. Інтуїтивне рішення – це те, що ми називаємо «осяянням» чи шостим відчуттям. Дослідники вважають збільшення обсягу інформації допомагає прийняти рішення управлінцям середнього рівня, але керівникам вищого рівня приходиться покладатися на інтуїцію. В ході досліджень 80% опитаних керівників організацій заявили, що дізналися про існування серйозних проблем дякуючи «неформальним комунікаціям та інтуїції». І вони підкреслювали, що більшість їх рішень інтуїтивні, а всі серйозні рішення, про які вони жаліли, не ґрунтувалися на інтуїції. В складних організаційних ситуаціях існують тисячі варіантів вибору. Більше того, часто менеджери навіть не знають про всі існуючі варіанти. Але покладаючись на інтуїцію, потрібно пам’ятати, що статистика свідчить, що шанси на правильний вибір без застосування логіки дуже низькі.
Рішення, засновані на судженнях (думках, досвіді), за яких вибір робиться на основі знань і досвіду. Тому їх передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив. Людина використовує знання про те, що з нею ставалося раніше в схожих ситуаціях, щоб спрогнозувати результати різних альтернатив в цих умовах. Базуючись на здоровому глузді, вона вибирає варіант, який в минулому був успішним. Такий підхід є дуже корисним, оскільки ситуації в організаціях мають тенденції повторюватися. І це основна вимога всіх програмованих рішень. Найпростіший приклад – керівництво дозволяє досвідченому секретареві самостійно вести рутинну кореспонденцію.
Але рішення неможливо базувати на судженнях, якщо ситуація нова, оскільки менеджер в даному випадку не володіє досвідом для обґрунтування логічного вибору. Це відноситься до будь-яких ситуацій, які є новими для організації. Судження майже завжди опираються на досвід, тому керівник прагне до тих напрямків дій, які знайомі йому з минулих ситуацій. І саме з цієї причини він може і не помітити нову альтернативу, яка може бути більш ефективною, ніж відомі йому. Або може взагалі підсвідомо уникати нових областей, які для нього не відомі і якраз для нього це може бути катастрофічним. Звісно справитися з новою ситуацією чи проблемою завжди важко, повністю виключити ризики прийняття неправильного рішення неможливо. Але підходячи з точки зору раціональності можна підвищити ймовірність правильного вибору.
Раціональні рішення – це ті рішення, що приймаються на основі глибокого й об'єктивного аналізу проблем. Найбільший ефект прийняття важливих управлінських рішень дає сполучення досвіду, знань, інтуїції менеджера і використання наукового підходу з його сучасними технологіями вироблення і прийняття управлінських рішень.
Вони мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими. Головна відмінність раціонального рішення – те що воно не залежить від попереднього досвіду і приймається коли є достатньо часу для аналізу. Його основою стає об’єктивний аналітичний процес. І потрібно хвилюватися не лише про саме рішення, а й про те, що з ним пов’язано і що від нього залежить. Рішення проблем потребує не одиничного рішення, а комплексу виборів, які закінчуються лише коли проблему вирішено.
Виділяють 7 етапів раціонального вирішення проблеми.
1. Діагностування проблеми полягає в повному її виявлені, тобто діагностиці. Якщо проблема – це ситуація, яка потребує додаткових зусиль щодо її усунення, розв’язання, то ситуацію можна вважати проблемною, коли не досягнуто намічених цілей. Наприклад ви дізнаєтеся про виникнення проблеми через те що не сталося події, яка мала відбутися. Наприклад, ви як керівник знаєте, що ваш підрозділ не виконує встановлені норми, і це вже проблема. Процедура діагностики включає декілька етапів. Перша фаза діагностики – визнання і визначення симптомів ускладнень чи нових можливостей (такими симптомами можуть бути низькі прибутки, обсяги збуту, якість, конфлікти і т.д.). Встановлення симптомів дозволяє ідентифікувати проблему і звузити коло факторів, які необхідно враховувати. І тут відразу не потрібно усувати симптоми (як в медицині), а встановити істинні причини, провести дослідження і аналіз щодо неефективності роботи колективу чи організації. Такі дані можна збирати як формально, так і не формально. Інформація часто може бути не потрібною, зміненою, викривленою тощо. В такому випадку вчені акцентують свою увагу на релевантній інформації – це такі відомості, які мають відношення до даної проблеми, людини, цілі. Оскільки вона може виступати основою при прийнятті рішень, повинна бути максимально точною. Таку інформацію зібрати надзвичайно складно.
2. Ідентифікація обмежень і критеріїв.
Коли керівник діагностує проблему щоб прийняти рішення, він повинен визначати як її можна вирішити. Багато з них можуть бути нереалістичними, оскільки сам менеджер і організація не наділені достатніми для цього ресурсами. Зовнішні фактори також впливають, наприклад закони. Обмеження дій управлінця залежать від організації, ситуації, самого менеджера. Найбільшими обмеженнями є недостатні кошти, недостатня кількість досвідчених працівників, неможливість отримати ресурси за прийнятними цінами і т.д. Ще одне важливе обмеження – обмеження вищим керівництвом сфери компетенції членів організації, тобто реалізувати власне рішення можна лише коли ти наділений таким правом. Коли менеджер ідентифікує обмеження, встановить чіткі обмеження для оцінки альтернативних варіантів з’являються критерії прийняття рішень. Наприклад, при покупці автомобілю які можуть бути критерії?
3. Виявлення альтернатив.
Тобто бажано виявити всі можливі альтернативи, які дозволяють усунути причини проблеми і забезпечити можливість досягнення цілей організації. Але на практиці керівник рідко має для цього час і знання, тому обмежується вибором декількох, найбільш бажаних альтернатив. Зазвичай люди, які приймають рішення не шукають найкраще рішення, а перебирають альтернативи до тих пір, поки не знайдуть таку, яка відповідає мінімальному стандарту, що дозволить вирішити проблему. Відібравши альтернативи їх необхідно оцінити.
4. Оцінка відібраних альтернатив.
Часткова оцінка проводиться на попередньому етапі. Але на даному етапі приступаючи до оцінки кожної альтернативи, потрібно скласти перелік списку всіх варіантів, враховуючи їх переваги, недоліки і можливі наслідки. Причому всі моделі для вибору повинні бути більш менш схожі, тобто порівнюються близькі за значенням альтернативи.
5. Вибір альтернативи.
Коли проблема правильно продіагностована, альтернативи зважені і оцінені, зробити вибір порівняно легко – обираються альтернативи з найбільш позитивними наслідками. Але, якщо проблема складна і вимагає багато компромісів, можливо жодна інформація не буде виділятися як краща. Тоді головну роль будуть відігравати судження і досвід.
6. Реалізація рішень
Е.Харрісон підкреслює: реальна цінність рішення стає очевидною тільки після її реалізації. Процес вирішення проблеми не завершується вибором альтернативи, тому може бути навіть непотрібним, марним. Щоб вирішити проблему – рішення потрібно реалізувати. І ефективність даного процесу можна підвищити, якщо рішення визнається і сприймається тими, хто буде його виконувати і на кого воно буде впливати. Дуже часто працівнику, який приймає рішення, приходиться доводити іншим членам організації, що його вибір корисний і для організації, і для колег. І шанси на ефективну реалізацію рішень значно зростають, якщо люди, які будуть це робити, вносять вклад в дане рішення і відверто вірять в те, що роблять. Тому, для того щоб люди сприймали ваше рішення, бажано їх залучати до процесу його прийняття. Хоча кінцевий варіант рішення часто змушена приймати одна людина.