13.8. Как классифицируются инновационные конфликты?

 

Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и личностными.

Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, связанными производственно-экономическими отношениями. Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм — их гибкость и ориентация на удовлетворениезапросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.

Внутренним побудителем для инновационной Деятельности является потребность людей к творчеству, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению производственной среды. Наличие этих потребностей имманентно присуще новаторам, для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут даже не получать никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих достижений, ради чего нередко способны идти на конфликт.

Личностные инновационные конфликты возникают в сфере как служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основы.

Ситуативные предпосылки конфликта:

• чувство неопределенности и неуверенности;

• недостаточная или искаженная информированность;

• непризнание работника коллективом;

• несправедливость. Характерологические предпосылки конфликта:

• черты характера человека;

• склонность к агрессивному поведению;

• пониженная самокритичность;

• нетерпимость к недостаткам других;

• невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда его/направленность и ценности становятся несовместимыми с интересами и ценностями коллектива. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями.

 

13.9. Каковы особенности управления конфликтами в организациях?

 

Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Как сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие стадии:

• восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

• исследование конфликта и поиск его причин;

• поиск путей разрешения конфликта;

• осуществление организационных мер.

Непосредственным субъектом, деятельность которого связана с предупреждением конфликта, являются руководители, особенно руководители того звена, в котором зреет или возник конфликт. В этом одна из особенностей процесса предупреждения конфликта. В целях предупреждения конфликта руководителю важно наладить связь со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликта. Вторым условием является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. В частности, руководитель должен владеть различными свойствами воздействия на подчиненных: прямое воздействие, воздействие через мотивы; воздействие через окружающую среду; воздействие через систему ценностей.

Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

(1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и вскрытие так называемых «болевых точек»;

(2) выяснение интересов и целей участников конфликтогенных ситуаций;

(3) оценку возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

(4) поиск точек соприкосновения конфликтующих. Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

Авторитарный тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Основные черты этого типа:

• руководитель видит и слышит только себя. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в сомнительных случаях должны «лететь головы».

Преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в экономии времени, а главный недостаток — конфликт при этом не разрешается, внешне подавляется, поэтому возможен его возврат.

Партнерский тип — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты, выслушаны, необходимо руководителю вызвать к себе доверие, соблюдать этикет, корректность в общении;

• восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив;

• стремление совместить личностный и организационный факторы.

Такой тип разрешения конфликта ближе к реальному решению проблемы, позволяет удовлетворить интересы сторон.

В организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными.