Інноваційна модель інтеграції діяльності підрозділів управління персоналом підприємства

1. Інтеграція вертикального спрямування означає об’єднання зусиль персоналу всіх ієрархічних рівнів управління – корпоративного, ділового, функціонального, оперативного, виконавчого. Така інтеграція дає змогу використати для формування системи управління персоналом знання, досвід, навички керівників та виконавців через створення відповідних груп та у перспективі збалансувати інтереси керівників і виконавців.

При інтеграції за вертикаллю важливо сформувати таку корпоративну команду, яка не тільки буде об’єднана спільними цілями у сфері управління персоналом, але й підтримуватиме добрі персональні відносини.

2. Інтеграція горизонтального спрямування означає консолідацію роботи низки функціональних підрозділів машинобудівного підприємства у сфері управління персоналом: відділу організації праці й заробітної плати кадрового підрозділу, відділу маркетингу, відділу технічного контролю, відділу охорони праці, відділу соціального - культурного та бутового розвитку, планово-економічного відділу, бухгалтерії.

При інтеграції діяльності підрозділів машинобудівного підприємства за горизонталлю відбувається об’єднання функцій, причетних до управління людськими ресурсами на базі кадрового підрозділу.

При цьому цей підрозділ може трансформуватися з безпосередньо підрозділу, зайнятого кадровими питаннями (передусім кадровим обліком й аудитом) на структуру, відповідальну за розвиток та високоефективну діяльність персоналу в системі машинобудівного підприємства. Так можуть бути сформовані тісні зв’язки між підрозділом з управління персоналом та виробничими структурами машинобудівного підприємства через низку груп, що діють на постійній або тимчасовій основі, відповідальних за підвищення якості їх роботи.

Формою участі працівників у таких групах можуть бути спеціалізовані комітети, комісії або фокус-групи, діяльність яких може бути спрямованою на посилення ініціативності персоналу виконавчого рівня машинобудівного підприємства убік підвищення якості роботи, трудової дисципліни тощо. Наставники у таких групах покликані стежити за розвитком працівників у трудовому колективі, покращення їхніх професійних навиків, залученням людей до вирішення виробничих питань.

9.

Реформування системи управління персоналом підприємства

Етап реформування	Мета етапу	Доцільність етапу	Основні заходи в межах етапу
Підготовчий	Підготувати персонал підприємства до майбутніх змін. Налагодити процес управління змінами	Підприємство Володіє відповідними ресурсами для реалізації політики формування відносин з високоефективними працівниками; Спостерігається значна готовність менеджерів вищого рівня до змін	1. Аудит СУП підприємства. 2. Організація навчання для керівників вищого рівня з метою творення міжфункціональної команди. 3.Організація підрозділу, відповідального за реформування системи управління персоналом. 4. Вдосконалення бази даних персоналу. 5.Автоматизація первинних процесів з управління персоналом
Перехідний	Вдосконалення корпоративної політики підприємства в частині управління персоналом	Інтеграція діяльності підрозділів, причетних до УП Створення нових служб, відпові-дальних за окремі напрями УП	1. Зміна стилю УП на підприємстві. 2. Розробка концепції роботи нового підрозділу з УП. 3. Організація роботи окремих служб підрозділу з управління персоналом
Основний	Впровадження політики управління відносинами з найманими працівниками	Диференціація оцінювання та мотивування працівників. Оптимізація коштів при УП. Підвищення ефективності управління людськими ресурсами у цілому	1.Визначення пріоритетів, орієнтації на високу ефективність працівників. 2.Визначення компетенцій у розрізі окремих посад та груп працюючих. 3. Класифікація персоналу згідно прийнятих критеріїв ефективності. 4. Створення мотиваційної програми для різних груп персоналу.

10.