ИС

Также, кроме перечисленных, в перечень услуг могут быть добавлены и такие специфические, как:

1)управление проектом;

2)поддержка проекта;

3)поддержка проекта на площадке заказчика;

4)восстановление системы после сбоя;

5)поддержка локальных сетей;

6)ремонт и восстановление сетей;

7)поддержка оборудования третьих производителей и т.д.

10.Основные понятия реорганизации деятельности предприятия

Сегодня любое предприятие, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должно оперативно формировать рациональные варианты «ответов» на все потенциальные изменения, ежедневно возникающие в процессе его деловой активности. Процесс формирования и применения рациональных «ответов» осуществляется в рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия. В этом случае основной целью управления является поддержка качества деятельности предприятия на заданном уровне в зависимости от изменяющейся внутренней ситуации на предприятии и внешнеэкономической ситуации. Очевидно, что основополагающим этапом создания механизма управления качеством функционирования бизнес-системы является разработка методологического подхода реорганизации ее деятельности.

Под предприятием понимается любая коммерческая или государственная, производственная или торгово-сбытовая, административная или финансовая структура. Чтобы создать механизм управления качеством функционирования предприятия, необходимо:

1)рассматривать предприятие как сложную бизнес-систему;

2)разработать методологический подход к реорганизации деятельности бизнес-системы, обеспечивающий:

∙проведение анализа и оценки эффективности функционирования бизнес-системы;

121

∙ создание плана мероприятий, обеспечивающих перевод бизнессистемы из текущего состояния в заданное состояние, а также поддержание бизнес-системы в требуемом состоянии;

∙реализацию плана мероприятий;

3)разработать типовые решения по построению корпоративных информационных систем автоматизированной поддержки функционирования бизнес-систем, обеспечивающие:

∙предпроектное обследование и системное моделирование бизнессистемы;

∙разработку решений по построению аппаратного, программного, информационного и организационного обеспечения корпоративных информационных систем;

∙разработку решений по построению корпоративного информационного пространства бизнес-системы;

∙оценку эффективности применения средств автоматизации корпоративной информационной системы;

∙разработку проектов (системного, эскизно-технического, рабочего) корпоративной информационной системы;

4)адаптировать методологический подход к различным прикладным областям: коммерческим, банковским, производственным и государственным структурам с учетом особенностей их функционирования.

Основополагающим этапом создания механизмов управления качеством функционирования бизнес-системы является разработка методологического подхода к реорганизации ее деятельности.

В качестве основных требований, которыми можно руководствоваться при разработке методологического подхода, можно выделить следующие:

1)теоретическая основа и программная реализация механизма управления, состоящая в применении существующих методов системного, функционально-информационного, стоимостного и имитационного анализа, а также программных средств их поддержки

2)вертикальная общность подхода, обеспечивающая охват всех направлений совершенствования деятельности бизнес-системы, начиная от

122

реорганизации технологии работы, включая ее организационно-штатную структуру, и заканчивая автоматизированной поддержкой рациональной технологии работы в виде соответствующей корпоративной информационной системы для бизнес-системы

3) горизонтальная общность подхода, обеспечивающая его применение при совершенствовании деятельности бизнес-систем, функционирующих в различных прикладных областях.

Прежде всего, дадим несколько определений, которые являются основой решения задачи реорганизации предприятия.

Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнеспроцессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимаются товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует различать следующие категории бизнеспроцессов:

1)процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе;

2)процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;

3)ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;

4)процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняемые в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и

123

значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.

Бизнес-процесс характеризуется:

1)существующей («как есть») технологией реализации бизнес-

процесса

2)существующей организационно-штатной структурой бизнессистемы, участвующей в реализации бизнес-процесса;

3)средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и пр., обеспечивающими реализацию бизнес-процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов

являются:

1)количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

2)количество потребителей продукции;

3)количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

4)стоимость издержек производства продукции;

5)длительность выполнения типовых операций;

6)капиталовложения в производство продукции и т.д.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессогв осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.

Реорганизация бизнес-системы есть подход перепроектирования бизнес-процессов в структурном виде, обеспечивающем увеличение количества производимой и количество потребителей продукции, а также уменьшение стоимости издержек производства при заданном количестве операций, их длительности выполнения и капиталовложениях в производство.

Реорганизация деятельности бизнес-системы осуществляется в два основных этапа. На первом этапе:

124

1) осуществляется фиксация - моментальный «снимок» текущего состояния бизнес-системы;

2)определяется целевое состояние бизнес-системы;

3)разрабатывается план мероприятий перехода бизнес-системы из текущего состояния в целевое.

Данный этап аналитических работ может быть выполнен силами консалтинговой фирмы. Концептуальная схема этого этапа приведена на рис. 10.1.

Рисунок 10.1 – Концептуальная схема первого этапа реорганизации бизнес-системы

Получение «снимка» текущего состояния предприятия производится путем создания интегрированной функционально-информационно- стоимостной модели, включающей:

1)комплекс функционально-информационных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов;

2)комплекс функционально-стоимостных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов

125

3) комплекс имитационных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов.

Инструментальной средой поддержки создания моделей являются программные пакеты функционально-информационного моделирования и анализа Design/IDEF, функционально-стоимостного моделирования EasyABC Plus и функционально-имитационного моделирования

ServiceModel.

На основе применения комплексов функционально-информационно- стоимостных моделей производится:

1)анализ технологий реализации бизнес-процессов по показателям эффективности;

2)анализ и оценка информационных потоков и документооборота;

3)анализ деятельности структурных подразделений бизнес-системы;

4)формирование информации, которая необходима для понимания происходящих в структурных подразделениях бизнес-системы процессов

идля принятия обоснованных решений по их улучшению;

5)определение стоимости издержек производства продукции;

6)определение точного значения себестоимости производства и сбыта продукции;

7)определение эффективности применения средств автоматизации в структурных подразделениях бизнес-системы;

8)выделение функций, которые обеспечивают достижение стратегических целей реализации бизнес-процессов и являются наиболее прибыльными;

9)обнаружение дорогостоящих функций (затратных центров) технологий реализации бизнес-процессов, которые не оправдывают затрачиваемых на них средств;

10)разработка ранжированных перечней (по значениям показателей) технологических участков реализации бизнес-процессов

11)разработка ранжированного перечня технологических участков, изменение которых обеспечит улучшение значений показателей реализации бизнес-процессов.

Результатом обобщения проведенного анализа существующих технологий реализации бизнес-процессов по функционально-

126

информационно-стоимостным моделям являются предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы. Предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы, как правило, включают:

1)изменение существующих технологий реализации бизнеспроцессов до уровня рациональных («как должно быть») технологий;

2)изменение системы планирования, управления и контроля деятельности бизнес-системы;

3)производство новых перспективных продуктов;

4)расширение рынка сбыта продукции и т.д.

Интеграция сформированных предложений по совершенствованию деятельности бизнес-системы со взвешенным деревом целей и требований, сформулированных руководством, позволяет разработать целевую программу развития бизнес-системы. Целевое состояние бизнес-системы характеризуется соответствующими комплексами функциональноинформационных, функционально-стоимостных и функциональноимитационных моделей. Наличие комплексов функционально- информационно-стоимостных моделей текущего и целевого состояний бизнес-системы, а также целевой программы развития бизнес-системы позволяет создать план мероприятий по переходу бизнес-системы из текущего состояния в целевое.

Как правило, планирование деятельности бизнес-системы предусматривает:

1)стратегическое целевое планирование;

2)оперативное планирование;

3)текущее планирование отдельных операций.

Следовательно, планирование деятельности бизнес-системы заключается в детальной и всесторонней разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных задач. Кроме того, на первом этапе создается постоянно работающая группа аналитиков бизнес-системы, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с разработанным специальным

127

программно-методическим комплексом (моделями, предложениями, планами) и программными средствами Design/IDEF, EasyABC Plus, ServiceModel и др.

Аналитическая группа формируется руководством бизнес-системы из числа штатных сотрудников или вновь нанятых специалистов. Количественный состав группы определяется также руководством бизнессистемы в зависимости от объема и сложности поставленных перед группой задач. Члены аналитической группы могут пройти предварительное обучение в консалтинговой фирме. Программа обучающего курса и технологии обучения (курс лекций, практические занятия, беседы-обсуждения, тренинг-курс и т.д.) могут быть обсуждены с руководством бизнес-системы и ориентированы на конкретные потребности бизнес-системы. Сроки и продолжительность обучения, а также количество слушателей и стоимость оговариваются отдельно.

Консалтинговая фирма передает аналитической группе разработанный программно-методический комплекс, состоящий из следующих компонентов:

1)комплексы функционально-информационных, функциональностоимостных, функционально-имитационных моделей существующего состояния бизнес-системы;

2)комплексы функционально-информационных, функциональностоимостных, функционально-имитационных моделей целевого состояния бизнес-системы;

3)программные средства поддержки моделей;

4)целевая программа развития бизнес-системы;

5)план мероприятий по переводу бизнес-системы из текущего состояния в целевое;

6)системный (эскизно-технический, рабочий) проект корпоративной информационной системы, обеспечивающей функционирование бизнессистемы.

Главной задачей группы является проведение анализа и оценки различных вариантов процессов деятельности бизнес-системы, а также осуществление прогноза и выбора наиболее эффективного шага на пути движения бизнес-системы к целевому состоянию.

128

На втором этапе реорганизации деятельности бизнес-системы осуществляется переход бизнес-системы из текущего состояния в целевое посредством выполнения мероприятий в соответствии с созданной системой планов. На данном этапе основной объем работ выполняется аналитической группой бизнес-системы. Консалтинговая фирма осуществляет сопровождение программных средств моделирования и оказывает консалтинговые услуги (по желанию руководства бизнессистемы) по моделированию новых технологий деятельности бизнессистемы.

Процедура реорганизации деятельности бизнес-системы может доставить много неожиданностей и огорчений. Это большое искусство, главная цель которой, в первую очередь, осознать процесс, а затем только проводить его преобразование. Только в этом случае можно добиться эффективного результата. Чтобы расхождение между ожидаемыми и достигнутыми результатами были минимальными, необходимо предварительно реализовать небольшие проекты с реальными задачами.

Перестройка бизнес-процессов на современном этапе – это не просто модная тенденция, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности бизнес-системы.

11. Системы для комплексной автоматизации деятельности предприятий

Крупным компаниям необходимы комплексные приложения для управления деловыми процессами, которые бы упростили этот процесс и лишили бухгалтерию и прочие службы монопольного права на владение финансовыми и прочими показателями, передав эту собственность руководителям, которые непосредственно заинтересованы в результатах финансовой деятельности.

Подобные системы для комплексной автоматизации деятельности предприятий относятся к классу систем ERP/MRPII (Enterprise Resource Planning / Manufacturing Resource Planning) управления предприятием.

Этот уровень – следующая ступенька к созданию идеальной

129

информационной структуры, охватывающей абсолютно все области деятельности как отдельного современного промышленного предприятия, так и транснациональных корпораций. Первой ступенькой этой абстрактной лестницы развития можно считать пакеты IBM для спецификации изделий (Bill of Materials), созданные около 30 лет назад на S/360. А ступенькой, предшествующей ERP системам, несомненно являются MRP II (Manufacturing Resource Planning – Планирование производственных ресурсов) системы, основные концепции которых были сформулированы Оливером Уайтом еще 20 лет назад. Римская цифра II отличает эти системы от предыдущей ступеньки c той же буквенной аббревиатурой - MRP, но означающей Material Requirements Planning (планирование потребности в материалах):

MRP II = MRP + <Планирование потребности в мощностях>. Системы MRP II подходят для планирования различных типов

промышленного производства: непрерывного, дискретного, серийного, производства партиями, цехового производства. Основная идея MRP II, общая для всех перечисленных типов, – деление запросов по каждому изделию на независимые и зависимые. Первые поступают от заказчиков. Вторые вычисляются на основе независимых, пропущенных через всю цепочку технологического цикла. На основе прогнозов будущих продаж строятся прогнозы сначала независимых, а потом и зависимых запросов.

Системы MRP II выделяют три уровня планирования:

1)планирование продукции: определение мощности производства и средств, требуемых для выполнения долгосрочных прогнозов на семейство продуктов;

2)основное расписание производства продукции: создание общего расписания на основе комбинации реальных заказов со средневременными прогнозами;

3)планирование потребности в мощностях CRP (capacity requirement planning), результатом которого является детальный план потребности в материалах и окончательный план потребности в мощностях.

На конкретном производстве могут присутствовать не все стадии. Например, в условиях цеха часто используется только модуль CRP. В отличие от MRP II системы Just-in-time (Точно в срок) планируют

130