ИС

важно, человек способен сам управлять процессом этой перестройки – он четко осознает, что ему необходимо сделать и чему надо научиться, чтобы начать пользоваться текстовым редактором. При внедрении информационной системы происходит то же самое с той лишь разницей, что пользователь продукта – предприятие, и поэтому изменения сразу становятся видны. Только предприятие не всегда способно «самостоятельно решить», что ему нужно сделать, чтобы внедряемая система действительно начала приносить пользу. Взаимодействие вида «продукт-пользователь» годится лишь для освоения простых информационных технологий и продуктов вроде текстового редактора. Для корпоративных информационных (учетно-управляющих) систем это взаимодействие должно быть представлено триадой: «продукт– пользователь–внедренец». При освоении новой системы необходимо понять, что внедрение – это процесс взаимосогласованных изменений предприятия и продукта, сближающих одно с другим. Управлять «в одиночку» процессом такой двойственной природы не под силу, условно говоря, ни «программистам», ни «хозяйственникам». И так же неприемлемо только «притягивать» систему к предприятию, не затрагивая его структуры, либо, наоборот, – ломать структуру предприятия в угоду внедряемой системе. Управлять внедрением необходимо, «находясь на одинаковой дистанции» от предприятия и от продукта. Именно для решения этой задачи необходима третья сторона – внедряющая фирма.

Дешевизна внедрения.

Часто, купив продукт, представители предприятия не готовы к тому, чтобы платить за его внедрение как за отдельную услугу, которая не включена в цену приобретенного продукта. Соотношение цен продукт / внедрение может составлять в некоторых случаях 1:3 и даже 1:5 в зависимости от того, кто осуществляет внедрение. Именно этот показатель является критерием привлекательности комбинации «продукт – внедряющая организация». Некоторые продукты внедряет единственная фирма (как правило, она и продавец продукта), что делает вообще невозможным подбор подходящего внедренца. Купив такой продукт, предприятие оказывается заложником организации, занимающейся внедрением. Поэтому руководству предприятия следует быть

91

осмотрительным, приобретая продукт, внедрением которого занимается только его продавец.

Необязательная структурная реорганизация

Со стороны предприятия часто встречается желание внедрить информационную систему без структурной реорганизации и тем самым «закрепить» неоптимальные бизнес-процессы, которые существуют в настоящее время. Процесс преодоления такого рода сложностей внедрения можно назвать «учетом местной специфики». Так всегда ли при внедрении нужны реинжиниринг и структурная реорганизация? Как правило, они необходимы достаточно часто, поскольку перераспределение функций между сотрудниками возникает как следствие требуемого системой порядка ведения бизнес-процессов и организации данных, что нередко влечет за собой и структурную реорганизацию. Но иногда структурные подразделения образованы под конкретных работников (в основном руководителей среднего звена) просто для того, чтобы удержать их на предприятии. Функции таких подразделений бывают весьма размыты или пересекаются с функциями других отделов. Такие предприятия реинжинирингу практически не подлежат, а внедрение на них информационной системы превращается в издевательство над здравым смыслом.

Гибкость системы

Внедренцам надо осознавать возможности системы к восприятию специфики конкретного предприятия, чтобы в процессе настройки и доработки внедряемая система не переставала оставаться СИСТЕМОЙ. В этой связи внедряющей фирме нередко приходится испытывать давление со стороны представителей предприятия. Если в процессе доработки перейти разумную грань, то проще будет систему вообще переписать заново. Кстати, такому давлению легче противостоять тем, кто, внедряя систему, не является работником предприятия.

Скрытая ловушка для руководителей

Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель предприятия вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей

92

производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.

Желание внедрить лишь один модуль

Бессмысленно, купив раму или колесо от велосипеда, пытаться ехать на них. Управляемые финансы в сочетании с неуправляемым производством или техническим обслуживанием не могут дать в результате управляемое предприятие. Предприятие станет таковым, если в единую систему будут увязаны все элементы цепочки «снабжение - производство – сбыт». Эти три крупные «шестерни» должны вращаться вместе. Если они не входят в зацепление, то о согласованной работе всего механизма предприятия не стоит и говорить.

Порядок внедрения модулей

Естественно, что каждый модуль внедряется по своей технологии, которую надо рассматривать отдельно. Например, как правило, модуль «Финансы» надо внедрять в первую очередь, а затем уже с ним состыковывать остальные модули, периферийные. В приведенной на рис.7.2 схеме показано, как хозяйственные и производственные транзакции «стекаются» в главную книгу модуля «Финансы». Из этой схемы становится ясно, почему модуль «Финансы» надо внедрять в первую очередь, затем уже с ним состыковывать остальные модули, периферийные. Дело в том, что при автоматизации лишь отдельных хозяйственных объектов большая часть формируемой информации (документы, статистические данные, результаты измерений и т.д.) остается невостребованной, а при необходимости дальнейшей интеграции внедренного модуля в общую информационную систему встает вопрос о приведении выходных данных к единому виду. Так, например, если сначала внедрить модуль «Склад», и только потом, спустя некоторое время, внедрять «Финансы», то «Склад» придется дорабатывать (или даже внедрять заново). Таким образом, данная схема позволяет понять, что основная задача при внедрении модуля «Финансы» состоит в том, чтобы как можно полнее описать обработку так называемых предопределенных ситуаций, т.е. автоматическое формирование проводок на основе

93

Рисунок 7.2. – Взаимодействие финансового модуля с источниками производственной информации

Попытка внедрить систему в одиночку

История знает примеры успешного внедрения информационных систем единственным человеком. На предприятие приезжает специалист, обладающий очень высокой квалификацией. Директор наделяет его полномочиями «выдергивать» из производственного процесса любых работников. По отношению к внедренцу набранный коллектив является, по сути, бесплатной рабочей силой. Примерно за год, живя практически непрерывно на автоматизируемом объекте, человек может прийти к успешному финишу, интенсивно эксплуатируя людей и угрожая им увольнением. Другое дело, что этот человек, мягко говоря, подвергает себя очень большому риску. Лишь очень немногие способны сочетать в себе такие качества, как глубокие знания в предметной области, навыки организатора, энергию лидера и способность противостоять враждебно настроенному окружению. В данной ситуации очень многое зависит от случая. А для успеха дела ответственность (как и вознаграждение) за внедрение надо разделять с сотрудниками предприятия, привлекая их к

94

этому процессу как равноправных членов внедренческой команды (разумеется, после предварительного отбора и тестирования).

Занятость внедренцев

Как уже было отмечено, коллектив, осуществляющий внедрение, может состоять не только из представителей внедряющей организации, но и из местных специалистов. При этом желательно, чтобы в состав такого коллектива входили: хотя бы по одному представителю от отделов, в которых предполагается развертывание системы, еще по одному человеку на каждый отдел от ВЦ предприятия и три – пять человек от внедряющей организации, командируемых на предприятие поочередно. В итоге получается 15 – 20 человек на полный рабочий день в течение приблизительно года (т.е. это число сотрудников предприятия, фактически освобожденных от своей основной работы). Много это или мало для предприятия, где работает несколько тысяч человек? Это должен решить директор.

Западные методики внедрения

Почему нельзя взять западную технологию внедрения, уж если и сами системы западные? Иногда фирма – производитель продукта отстраняется от внедрения, предоставляя возможность оказывать эту услугу третьим фирмам, сугубо внедренческим. Последние считают, что имеют «ноу-хау» и их услуги на территории Украины и России, как правило, очень дороги. Сами же методики, которыми располагают эти фирмы, ориентированы, увы, на западный внедренческий подход и практически неработоспособны в наших условиях.

Менталитет работников

Известно, что на Западе стремление специалистов к раскрытию своих индивидуальных способностей, повышению профессионального уровня и росту личной карьеры вынуждает их к перемене места работы каждые 5 – 7 лет, и это для них отнюдь не является трагедией. В нашей же стране люди до сих пор ориентированы на так называемую пожизненную занятость на одном предприятии, что гарантирует (по крайней мере на бумаге) социальную защиту и дает чувство стабильности. Поэтому переход на новое место работы (особенно в небольших городах) для наших соотечественников – сильный стресс. Внедренцы не могут этого не

95

учитывать, проводя обследование и предлагая реструктуризацию предприятия, ведущую к сокращению персонала. Приведенные рассуждения позволяют сделать и более глубокий вывод: отечественное предприятие следует представлять не как машину для выполнения бизнеспроцессов, а скорее как социально-технологическую систему. Действия, фактически выполняемые человеком, диктуются суперпозицией его желаний и обязанностей, которые часто вступают в конфликт между собой. Скрытая (неочевидная) мотивация людей превращает предприятие в систему со скрытыми причинно-следственными связями. Таким образом, взаимоотношения между людьми делятся на явные и скрытые, но также сильно влияющие на производственный процесс. Предприятие – это, в некотором роде, «игровое поле», где разворачивается борьба за карьеру (групповая или индивидуальная) на фоне некоторого технологического процесса (и при его привлечении).

Мотивация

Как уже было отмечено, информационную систему невозможно внедрять без учета человеческого фактора. Внедренец, как психолог, должен понимать нюансы, которые могут значительно облегчить его работу. Каждый человек стремится зарабатывать больше денег, экономить время и силы, быть значимым, принадлежать к определенной группе и т.д. Если система позволяет работнику осуществить для себя хоть что-то из этого списка, то люди будут в ней заинтересованы.

7.4.Система организационного планирования развития информационных систем (BSP)

Описываемая методология планирования развития информационных систем была предложена корпорацией IBM в середине 70-х годов и ею воспользовались несколько сотен клиентов IBM. Одним из аспектов данной методологии является обеспечение взаимодействия разработчиков информационных систем и персонала, занимающегося их эксплуатацией, с административными работниками высшего уровня. Данная методология рассматривается в контексте вопросов, связанных с внедрением информационных систем как один из примеров комплексного подхода к решению задач, связанных с предпроектным обследованием предприятия,

96

планированием процесса создания и последующего внедрения информационной системы на предприятии.

Методология называется «система организационного планирования»

BSP (Business Systems Planning). Она описывается как «структурный подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные потребности» [31]. Эта методология основывается на той точке зрения, что информация является ресурсом и должна планироваться в масштабах всего предприятия независимо от того, что она используется на различных ЭВМ и в ряде отделов (подразделений) предприятия. Информационные потребности часто остаются теми же, в то время как предприятие реорганизуется. Поэтому архитектура информационной системы должна проектироваться по возможности независимо от текущей структуры предприятия. Реализация этой архитектуры отразит текущую структуру предприятия и его проблемы. Они скажутся на выборе тех модулей системы, которые необходимо будет реализовать в первую очередь. Информационные потребности не являются статическими, и план информационных ресурсов надо будет обновлять непрерывно по мере развития предприятия.

Задачи и этапы BSP

Основная цель BSP – обеспечить план развития информационной системы, который поддерживает ближайшие и перспективные информационные потребности предприятия и является частью плана его развития.

Кроме того, BSP имеет следующие задачи:

1)обеспечить формальный, объективный метод для руководства, помогающий определить приоритет разработок информационных систем независимо от каких-либо местнических интересов;

2)обеспечить разработку долгосрочных систем, экономя капиталовложения, так как эти системы базируются на процессах предприятия, на которые организационные изменения обычно не влияют;

3)обеспечить такое управление ресурсами обработки данных, которое служит наиболее эффективному решению задач предприятия;

97

4) содействовать повышению уверенности руководителей в том, что будут созданы информационные системы с высокой отдачей;

5)улучшить взаимоотношения между отделом информационных систем и пользователями за счет обеспечения системами, отвечающими требованиям и приоритетам пользователей;

6)определить данные как ресурс организации (предприятия), который следует планировать и контролировать, чтобы им мог эффективно пользоваться каждый работник предприятия.

Корпорация IBM перечисляет преимущества BSP в следующем порядке.

Для руководителей высшего уровня:

1)оценка эффективности существующих информационных систем;

2)определенный логический подход, помогающий решить проблемы административного управления с перспективной точки зрения;

3)определение будущих потребностей в информационных системах на основании влияний и приоритетов, связанных с организацией бизнеса;

4)плановый метод, позволяющий быстро получать отдачу от затрат предприятия на информационную систему;

5)информационную систему, относительно независимую от организационной структуры предприятия;

6)уверенность в том, что существует направление развития информационных систем и соответствующее внимание к ним со стороны руководства, способствующее реализации предлагаемых систем.

Для руководителей среднего звена:

1)определенный логический подход, помогающий решать задачи административного и оперативного управления;

2)непротиворечивые данные для коллективного использования;

3)участие высшего руководства, определяющее организационные цели и направления, а также согласованную очередность разработки систем;

4)системы, ориентированные в первую очередь на руководителей и пользователей, а не на обработку данных.

Для руководителей информационных систем:

1) связь с высшим руководством и его информированность;

98

2)согласованный приоритет систем;

3)лучшая база для перспективного планирования ресурсов обработки данных и финансирования;

4)более обученный и опытный в планировании обработки данных персонал, отвечающий потребностям предприятия.

С точки зрения корпорации IBM применение этой методологии может привести к тому, что во всей организации будет использован общий

99

подход к построению информационной системы, проектированию баз данных и т.д., и, следовательно, будет продано больше аппаратного и программного обеспечения IBM.

В BSP для определения требуемых информационных подсистем используется анализ, осуществляемый сверху вниз. Проектирование и реализацию этих подсистем рекомендуется выполнять снизу вверх.

На рис.7.3 показан весь процесс анализа, проводимого в соответствии с методологией BSP. Анализ должен начинаться с получения поддержки со стороны руководства предприятия и с привлечения другого административного персонала. Он призван отражать их точку зрения на предприятие и не должен начинаться без участия руководства. Большая часть входной информации поступит прямо или косвенно от этих руководителей.

Одобрение результатов анализа обяжет предприятие соблюдать в течение нескольких лет архитектуру информационной системы и определенное направление в использовании своих ресурсов электронной обработки данных. Поэтому высшее руководство предприятия с самого начала должно осознавать весь диапазон задач проводимого анализа.

Анализ существующих деловых и системных связей

На предприятии обычно имеются действующие системы обработки данных. На шаге 6 анализа, приведенного на рис.7.3, отображается, как существующие и планируемые системы электронной обработки данных используются и будут использоваться на предприятии. Выполняется это с помощью четырех матриц, схематически изображенных на рис.7.4.

Назначение этих матриц – уточнить, как в текущий момент обработка данных поддерживает делопроизводство. Они помогают определить пустоты и избыточность в существующих и планируемых системах электронной обработки данных, а также ответственность руководителей. В частности, первые две матрицы служат иллюстрацией тому, как административный персонал использует существующие и планируемые системы электронной обработки данных. Они помогают группе разработчиков определить требования руководства к информационной системе.

100