6)Туристік өнімді құруда туризм индустриясы уйымдастыру және жоспарлау функциялары
Жоспар:
Жоспарлау функциясы.
Жоспарлау функциясы, стратегиялық жоспарлау және оның мәні
Стратегиялық жоспарлауды іске асыру. Әзірлеу тактикасы, саясат, процедуралар, ережелер және бюджет.
Стратегиялық және оперативті басқару.
Стратегиялық басқару және оның түрлері.
Бизнес – жоспар негізі ретінде стратегиялық басқару.
6.1 Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады. Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты — өндірістің календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау, товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал оперативті — күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында келісімге келуге болады.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін (әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, «ой туу» интенсивтілігі елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай «мақсаттарды орындау» процедуралары және қызметкерлердің «мотивациялау» бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін тигізеді.
Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын. Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет. Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады. Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес. Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты. Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде. Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (2-схеманы қараңыз). Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады. Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс. Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады. Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.
6.2 Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады 2. Тиімді менеджмент стратегиясы Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?». Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады: 1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды. 2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз». 3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады. 4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру. 5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету. Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету. 6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату. 7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті. 8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету. 9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы. Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді. 6.3 Тактикалық жоспарлау Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды. «Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады. Жоспарлау процессінің өзі төрт кезеңінен тұрады: - жалпы мақсатты ойластыру; - белгіленген біршама уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға) арналған нақтылы мақсатты айқындау; - оған жетудің жолдары мен амалдарын айқындау; - жоспарлы көрметкіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыру арқылы қойылған мақсатқа жетуді бақылау. Ірі бағдарламаны шешкен кезде, кезеңдері мен жоспарлануы біршама ауқымды блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай кезеңдері ажыратылады: - бар мүмкіндікті бағалау; - басты міндет немесе мақсат; - жоспарлы ұсыныстар; - баламалар (альтернативтер); - баламаларды қойылған мақсаттармен салыстыру; - баламаларды таңдау; - қосалқы жоспарлауды тұжырымдау; - жоспарды цифр түрінде көрсету. Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді. Мұндай сеімділікті қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз және ауқымды статистикалық қажетті базаға ие болмай мүмкін еместігі айқын. Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет. Егер кәсіпорынның дамуы нақты елдегі жалпы экономикалық дамуымен қатар өтуі міндетті болмаса, онда рынок көрсеткіші кәсіпорынды жоспарлаудың бастапқы деректері болып саналады. Кәсіпорын неғұрлым ірі болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым оңайырақ болады. Дегенмен, ірі кәсіпорындарға қарағанда, ұсақ кәсіпорындарда басшылар үшін кейбір факторлар едәуір айқынырақ болады. Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес. Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты. Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде. Демек, кәсіпорынның жоспарлы жүйесі, кәсіпорынның сан түрлі саласының қызметі бір-бірінен айқын шектелген, жекелеген жоспардан тұрады (2-схеманы қараңыз). Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады. Жоспардың екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері өндірісінің нақты бағыттары бойынша жоспар жасау. Ода жекелеген міндеттер қойылып, ақша, сондай – ақ сандық көрсеткіштері айқындалады. Мұнда жоспарлау кезінде осал орындар, басқаша айтқанда, кәсіпорын қызметінің маневрлігін, демек істің даму мүмкіндігін шектейтін салалар қатыстырылмауы тиіс. Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады. Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.
6.4 Стратегиялық жоспарлау үдерісі басқару шешімдерін қабылдауға көмектесетін құрал болып табылады. Онын міндеті-ұйымға жаңартулар мен өзгерістерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау барысында басқарушылық қызметтің төрт түрін көрсетуге болады: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру және ұйымдастырылған стратегиялық болжау. Ресурстарды бөлу - қор, басқарушылық қабілет пен техналогиялық тәжірбие сияқты шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлуді құрайды. Стратегиялық сипаттағы барлық әрекеттерді қамтитын сыртқы ортаға бейімделу кәсіпорынның сыртқы орта мен қатынасын жақсартады. Кәсіпорын сыртқы қолайлы мүмкіндіктерге де, қауіп-қатерлерге де икемделіп стратегияның қоршаған ортаға жақсы бейімделуін қамтамасыз етуі қажет. Талданатын объектіге сыртқы факторлардың әсері үлкен. Бұлар сала өнімін тұтынушылар, мемлекет саясаты және халықтың төлем қабілеті. Ішкі үйлесу тиімді біріктіру мен ішкі операциялардың оң нәтижесіне жетуін мақсат еттеді, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін стратегиялық қызметті үйлестіруді қамтиды. Стратегиялық жоспарлау басқару апараты қызметкерлердің жұмысына өзіндік талпатарын қояды. Ол талаптарға мынадай элементтер кіреді: Бірінші элемент - жағдайды үлгілей білу. Ол үшін қажеттіліктер мен тұтынушы сұранысының, бәсекелестер өнімінің сипаты мен өзінің тұтынушылық қажеттіліктерін қанағатандыра білу қабілетінің арақатынас заңдылықтарын анықтау мақсаты мен мұқият талдау жүргізу қажет. Екінші элемент - өзгерістер қажет екендігін анықтай білу қабілеті. Нарық жағдайында қызмет ететін кәсіпорындағы өзгеріс қарқыны жоспарлы экономикаға қарағанда әлде қайда күштірек болады және ол сыртқы нарықтық жағдайдың тегеурінді болуына байланысты екендігі түсіндеріледі. Үшінші элемент - өзгерістер стратегиясын қалыптастыру. Оңтайлы стратегияны іздеу - кәсіпорынның қазмет етуінің қолайлы нұсқасын зиялы түрде творчестволықтұрғыдан қарастыру процесі. Оның негізінде жетекшілер мен мамандардың жағдайын даму бет алысын көре білу қабілеті жатыр. Стратегиялық жоспарды дайындаушылар әр түрлі сенарийлерді әзірлей білуі, болжау әдістерін менгеруі. Тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтай білу керек. Төртінші элемент - стритегиялық жоспар әзірлеуде пайдаланатын әр-түрлі сенімді әдістерді қолдану тәртібі. Бесінші элемент - стратегияны жүзеге асыра білу қабілеті. Стратегия ғылыми негізделген жоспар болса да оның, кәсіпорын жұмысшыларының практикалық қызметі мен екі жақта байланысы бар. Бір жағынан, жоспар мен бекітілмеген кез келген әрекеттің пайдасы болса. Екінші жағынан, практикалық қызмет пен байланыспаған ойлау процесі де нәтижесіз болмақ. Сондықтан стратегияны жүзеге асыруға қатысатын кәсіпорын жұмысшылары технологияны меңгергені жөн. Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асырудың құралы ретінде оны дамытудың стратегиялық жоспарды жасау керек. Әлемдік тәжірбиеде қалыптасқан стратегиялық жоспарлаудың мынадай сатылары бар: 1. объектінің дамуын стратегиялық жоспарлау бойынша ұйымдастару; 2. мақсатқа жетудің баламалы жолдарын анықтау және оларды бағалау; 3. менеджер белгілеу және жоспардың жалпы жобасын әзірлеу ; 4. стратегиялық жоспардың жобасын жүзеге асыру, жоба бойынша әрекетер жоспары мен оның құрамдас бөліктерін бақылау, бағалау және қажет болған жағдайда өзгертулер енгізу. Фирма стратегиясы таңдап алынған соң оны жүзеге асыру жөніндегі күрделі жұмыс басталады ол үш міндеті атқаруға бағыталады. Ұйымда өзгерістер жасау таңдалған стратегияларға сәйкес қазметтерді атқаруға жағдай жасайды. Өзгерістердің қажеттілігі мен дәрежесі ұйымның стратегияны тиімді жүзеге асыруға арналған дайындық деңгейіне байланысты. Стратегиялық өзгерістер дұрыс жасаған жағдайда жүйелі сипатқа ие болады. Бұл орайда кәсіпорын қызметінің барлық жақтарын қамтиды. Жоғарыда айтылғандарды қортындалайтын болсақ, стратегиялық жоспарлау - басқару объектісін әлсіз және күшті жақтарын, мүмкіндіктері мен кедергілерін ескере отырып, оның келешекте тұрақты қызмет етуіне бағыталған творчествалық процесс. Әр түрлі стратегияны әзірлеу бір-біріне ұқсамайды. Кішігірім кәсіпорын стратегиясы оның жетекшісі ауысша тапсырмасы негізінде әзірленсе, ірі кәсіпорындар жыл сайын кәсіпорын мен оның бөлімшелерін дамытуды жазбаша, жоспар түрінде белгілейді және әкімшіліктің қатысуы, ұсынылып отырған шешімдер бойынша зерттеулер жүргізіледі, оны талқылауға салу үшін кездесулер ұйымдастыру арқылы стратегиялық жоспар әзірленеді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын дамытуды жазбаша, жоспар түрінде белгілейді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын талдай отырып, оңтайлы стратегияны таңдап алады. Стратегияны қалыптастыруда оны жүзеге асыру үшін қажеті күшке немесе құзіретіліке ие болу өте манызды. Кәсіпорынның бір нәрсені жақсы меңгерілуі стратегияны қалыптастыруға негіз болады, өйткені, ол біріншіден, мүмкіндікті пайдалану біліктілігі мен қабілетін білдірсе, екіншіден, бәсекелестік артықшылықты, ал үшіншіден, стратегиялық әлеуетті анықтайды. Бәсекелестікке қабілеттілікке жетудің ең оңай жолы - ұйым өзі бәсеклестерінің әлсіз артықшылықтары жоқтығын анықтап, басымдығын нығайту. Яғни, кәсіпорын бәсекелестері сондай табыстарға ие болмаса, бәсекеде жауап бере алмаса, біраз шығынға ұшырайды.
6.5 Стратегиялық жоспарлау моделі
Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады.
Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.
3. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау.
Стратегияны таңдау басқарудың жоғарғы деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда аталған мәселелерді шешуге негізделген. Шешім қабылдаудың аталмыш кезеңінде менеджер кәсіпорын іс-әрекетінің баламалы жолдарын бағалап, алға қойылған мақсаттарға жету үшін тиімді бағыттарды таңдауы қажет. Жүргізілген талдау негізінде стратегияны жүзеге асыру процесінде басқарушылық сызықтық аппаратпен кәсіпорының даму тұжырымдамасын келісе отырып, стратегиялық ойлаудың қалыпасуы жүзеге асады, дамудың жаңа стратегиялары ұсынылады, мақсаттар жобасы қалыптасады, ұзақ мерзімді даму үшін директивалар дайындалады, стратегиялық жоспарларды өңдеу және оларды бақылау жүзеге асырылады. Стратегиялық менеджмент кәсіпорын басымды мақсаттарға байланысты болашаққа өзінің кілтті бағдарларын анықтайтынын көрсетеді. Фирма алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұрады: шектелген өсім, осы стратегияларды қысқарту және үйлестіру. Шектелген өсімді дамған елдердегі көптеген ұйымдар ұстанады. Осыған кәсіпорындардың ешбір байланыспаған салалармен табысты бірігуі негізінде мақсаттарды орнату тән. Жетекшілер қысқарту стратегиясын аса жиі қолданбайды. Онда көзделетін мақсаттар деңгейі бұрын көзделген мақсаттар деңгейінен төменірек орнатылады. Көптеген кәсіпорындар үшін қысқарту операцияларды рационалдау және қайта бағдарлау жолын білдіруі мүмкін. Мұндай жағдайда бірнеше нұсқаны қарастыруға болады:
- тарату (ұйымның материалдық қоры мен активтерін толық сату);
- артықты аудару (кәсіпорындардың өз бөлімшелері немесе әрекет түрлерін алшақтату);
- қысқарту және қайта бағдарлау (пайдану ұлғайту мақсатында өз іс - әрекетінің бөлігін қысқарту).
Қысқарту стратегиясына көбінесе компания әрекеттері нашарлай бастағанда, экономикалық дағдарыста немесе ұйымды сақтап қалу үшін жүгінеді. Барлық баламалардың үйлесу стратегиясын бірнеше салаларда белсенді қызмет ететін ірі кәсіпорындар ұстанатын болады.
Белгілі бір стратегиялық баламаны таңдай отырып, басқарма нақты стратегияға назар аударуы қажет. Басты мақсаты – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін максималды арттыратын стратегиялық баламаны таңдау. Ол үшін жетекшілер кәсіпорынның барлық жағынан тұжырымдалған стратегиясына ие болуы керек. Қандай да бір нақты стратегияны таңдау көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан қабылданатын шешім толық зерттеліп, бағалануы керек. Стратегиялық таңдауға түрлі факторлар ықпал етеді:
тәуекел (кәсіпорының өмір сүру факторы);
бұрыңғы стратегияларды білу;
стратегияны таңдау барысында басқару иілмелілігін шектейтін акция иелерінің ықпалы;
қажетті сәтті таңдаудан тәуелді болатын уақыт факторы.
Мәселелер бойынша шешім қабылдау түрлі бағыттар бойынша жүзеге асырылуы мүмкін: «төменнен жоғарыға», «жоғарыдан төменге», жоғарыда аталған екі бағытпен өзара байланыста (стратегия жоғарғы басқарма, жоспарлы қызмет пен жедел басқару бөлімшелері арасында өзара әрекет ету процесінде өңделеді). Кәсіпорын стратегиясын құру жалпы алғанда зор мәнге ие болуда. Бұл шешілетін мәселелердің басымдылығына, фирма құрылымын анықтауға, капитал салымдарының негізделуіне, стратегияны координациялау мен интеграциялауға қатысты.
4. Оперативті басқарудың орталықтары, шешім қабылдауды қолдау жүйелері
Шешім қабылдауды қолдау жүйелері немесе СППР ( Системы поддержки принятия решений) - ол бизнесте және кәсіпкерлікте ұйымдық жоспар шешімдерін қабылдау процесіне үлкен көлемде ақпаратты жинау және талдау жолымен әсер ететін компьютерлік жүйе. Интерактивтік жүйелер басшыларға пайдалы мәліметтен түпдеректерден, оны талдауға, сонымен қатар белгілі міндеттерді шешуде бизнес-үлгілерді анықтауда жағдай жасайды. СППР арқасында ашық ақпараттық активтерді бақылап отыруды болады, сату көлемдердің салыстырмалы мәнін алу , жаңа технологияны гипотезалық енгізуі негізінде ұйым табысын болжау, сонымен қатар барлық мүмкін баламалық шешімдерді қарап шығу.
Жіктемелер
СППР-дің пайдаланушымен өзара әрекетінде үш түрін топтастырамыз:
пассивтілер шешімдердің қабылдануы барысында көмектеседі, бірақ нақты ұсыныстарды итеріп шығара алмайды ;
белсенділер дұрыс шешім өңдеуінде тікелей қатысады ;
кооперативтер пайдаланушы мен СППР-ді өзара әрекеттестігін болжайды. Жүйемен ұсынылған ұсыныстарды пайдаланушы аяқтап, жетілдіре алады , содан соң тексеруге қайта жүйеге жібере алады.
Қолдау тәсіліне қатысты бөлінеді:
үлгілі-хабарланған СППР, статистикалық, қаржылық немесе басқа үлгілер жұмысына қолданады;
коммуникацияларға негізделген СППР, ортақ мақсатпен шұғылданғанатын екі және одан да көп пайдаланушылардың жұмысын қамтамасыз етеді ;
ақпаратқа негізделген СППР, ұйымдарға уақытша кіре алады. Олар ішкі ғана емес, сыртқы да жұмыста қолданылады;
құжаттарға негізделген СППР, әртүрлі электрондық форматта жасалған құрылымдық емес ақпаратты реттейді;
білімге негізделген СППР , негізгі фактілерді ескере проблемалардың мамандандырылған шешімдерін айқындайды;
Қолданылуына байланысты жалпы жүйелі және қажеті СППР болып жіктеледі. Жалпы жүйелі СППР үлкен СХДпен жұмыс істейді және көптеген пайдаланушылармен қолданылады.Қажетті СППР кішкене жүйелер болып табылады және бір пайдаланушыға персоналды компьютерінен басқару үшін сәйкес келеді.
Функционалды СППР
Құрылымдық жағынан анағұрлым қарапайым болып келеді. Олар глобальды мақсаттарды алдына қоймайтын және ақпараттық технологиялардың дамуы жоғары емес деңгейі бар ұйымдарда көп таралған. Функционалды СППР айрықша белгісі ретінде операционды жүйелерде таралған мәліметтер талдауы танылады. Осындай СППР артықшылығы бір платформаны қолдану тұтастығы және мәліметтерді арнайы жүйеге міндетті енгізуді талап етпейтін оперативтілік. Кемшіліктерден келесіні белгілеп қоюға болады : жүйе арқасында шешілетін сұрақтар шеңберінің тарылуы , тазалау кезеңінен өтпеуінен мәліметтер сапасының төмендеуі, оның жұмысты потенциалды тоқтау мүмкіндігіне қатысты операциондық жүйеге жүктеменің артуы.
Тәуелсіз витриналар мәліметін қолданатын СППР
Олар бірнеше бөлімшелері, соның ішінде ақпараттық технологиялардың бөлімдері бар ірі ұйымдарда қолданылады. Әрбір нақты мәліметтер витринасы белгілі мақсаттарды шешуге құрылады және пайдаланушылардың жеке шеңберінеде айқындалады. Ол жүйе өнімділігін маңызды жоғарылатады. Ұқсас құрылымдардың енгізуі жеткілікті қарапайым . Жағымсыз кезеңдерден мәліметтердің әртүрлі витриналарда қайта-қайта енгізілуі мүмкіндігін, сондықтан қайталану мүмкіндігін айтып өтуге болады. Бұл ақпаратты сақтауға шығындарды жоғарылатады және бірыңғайлау процедурасын күрделендіреді. Мәліметтер витринасын толтырылуы көп санды дерекнаманың қолдану себебінен жеткілікті күрделі болып келеді. Ұйымның кәсіпкерлік бірыңғай бейнесінің болмауынан , мәліметтердің ақырғы бірігулері жоқ.
Екі деңгейлік мәліметтер қоймасы негізіндегі СППР бірыңғай жүйеге жинақталған ірі компанияларда қолданылып жатыр. Ақпаратты өңдеу амалдары мен шарттары бірыңғайланған. СППР-ге қызмет көрсететін нормалы жұмысын қамтамасыз етуге мамандандырылған команданы бөлу қажет. СППР-дің мұндай құрылымы алдыңғысынан кемшіліктері айрылған, бірақ онда пайдаланушылардың жеке топтарына арналған мәліметтерді құрылымдау, сонымен қатар ақпаратты алу мүмкіндігі жоқ. Жүйе өнімділігіне қатысты қиындықтар болуы ықтимал.
Үш деңгейлік мәліметтер қоймасы негізіндегі СППР
Мұндай мәліметтер қоймасы бар СППР ұқсас міндеттерді шешетін, пайдаланушылар тобымен қолданылатын ақпараттар витринасы қалыптасады. Сонымен, нақты құрылымдарға да, сол сияқты бірыңғай шоғырланған мәліметтерге де ақпараттар алу мүмкіндігі қамтамасыз етіледі . Бірыңғай дерекнамада орналасқан тексерілген және тазаланған мәліметтерді қолдану нәтижесінде мәліметтер витринасын толтырылуын оңайландырады. Мәліметтердің бірлескен үлгі бар. Мұндай СППР кепілді өнімділікпен ерекшеленеді. Бірақ ақпаратты сақтауға жағдайларын өсіруге әкелетін мәліметтердің артықшылығы бар. Сонымен қатар , мұндай құрылымды әртүрлі потенциалды сауалдары бар көптеген облыстардың жиынымен үйлестіру қажет.
Артықшылықтар
СППР артықшылықтары кәсіпорындардың басшыларына жұмысты жеңілдетуді жағдай жасайды және оның нәтижелілігі жоғарылатады. Олар кәсіпкерлікте проблемалардың шешімін біршама тездетеді. СППР жеке тұлғааралық байланысты жақсартуға жағдай жасады. Олардың негізінде кадрларды оқыту және дайындау жүргізіледі. Берілген ақпараттық жүйелер ұйым қызметін бақылауды жоғарылатуға мүмкіндік жасайды. Айқын жұмыс істетейтін СППР болуы бәсекелес құрылымдармен салыстырғанда басымдылыққа ие болып келеді. СППР ұсынған ұсыныстардың нәтижесінде, мақсаттардың күнделікті және стандарттарға сай емес жаңа жолдары ашылуда.
Динамикалық үлгілеу
Стратегиялық басқару және қолдау шешімдерін қабылдауда динамикалық үлгілеу процестерін жүргізетін ерекше сыныбы ретінде жүйелерді құрайды. Математикалық үлгі түрінде динамикалық үлгілеу әдістерінің қолдануы компания қызметінде барлық бизнес-міндеттері мен процестері өзара байланысқан есептелетін көрсеткіштердің жүйесі сияқты бейнеленеді.
Бұл талдау кәсіпорынның өз ресурстарын және мүмкіндіктерін кешенді түрде қарастырады. Бұл бизнестің ағымдағы жағдайына, оның күшті және әлсіз жақтарын, стратегиялық мәселелерін анықтайды.
Кәсіпорынның қызметінің басқарушылық талдауын жүргізу үшін, оның негізінде мынандай методологиялық қағидалар жатуы тиіс:
- жүйелі тәсіл;
- кешенді талдау қағидасы;
- сараптаулық қағидасы;
- салыстырмалы талдау қағидасы;
- ерекшелікті есепке алу қағидасы.
Басқарушылық талдаудың жалпы мазмұнына мынандай мәселелер кіреді:
- басқарушылық талдаудың әдісі, қағидаты және мақсаты;
- кәсіпорынның стратегиялық ресурстарын және қызмет аясын анықтау.
Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары;
- басқарушылық талдаудың құрылымын анықтау мүмкіндіктерінің тәсілі;
- басқарушылық талдаудың проблемалары, кәсіпорынның стратегиясын әзірлеу.
Портфельдік талдау
Профилдік стратегия – ол ұйымның шаруашылық ететін аймағының стратегиялық қызметтерінің жиынтығын қалыптастырудағы қабылдайтын басқару шешім. Оның нәтижесі болып бірқатар бәсекелестік стратегиялардың ұйымдастық өзара қатысы саналады. Профилдік стратегия, И. Ансоффтің пікірі бойынша, негізгі төрт компоненттерді қамтиды:
1) болашақ қызмет салаларының бағыттары мен мөлшерін анықтайтын жағрафиялық өсу векторын;
2) әртүрлі қызмет салаларында пайдаланылатын бәсекелік артықшылықтарды;
3) әртүрлі қызмет салалар арасында синергизм (біріккен іс- қимыл) пайда болады;
4) әртүрлі қызмет салалары арқылы іске асатын стратегиялық иілмелікті. Ансофф матрицасы мен үш мөлшерлі Абель сызбасы портфельдік стратегияда ерекше орын алады. Бұл үлгі үшін төмендегідей негізгі ұстанымдар ұсынылады: • қызметті жетілдіру стратегиясында төмендегідей баламалы өсу болады: тауарды жаңа пайдаланушыларды тарту арқылы ең алғашқы өсуді дамыту; бәсекелес фирмалардың тұтынушыларын тарту арқылы рыноктың үлесін өсіру; бәсекелес фирмалардың рыноктарын қосып алу болмаса сіңірушілік жолымен иелену; рынокта функционалдық маркетингті дамыту арқылы өз ахуалын қорғау; рынокты тиімді пайдалану және оны табысты рыноктік сегменттерге бейімдеу. Сатудың тиімділігін арттыру.
• тауарлық экспансия – сатуды ұлғайту мақсатымен жаңа тауарлар болмаса бұрынғы тауарларды жетілдіру стратегиясын әзірлеу; • нарықтың даму стратегиясы болмаса нарықтық экспансия – жаңа тауарларды, рыноктарды, жаңа сегменттерді іздестіру;
• әртараптандыру стратегиясы өнімдердің жаңа түрлерімен қатар жаңа рыноктарды игеруді әзірлеуді талап етеді. Д. Абель бизнес саласында үш мөлшерлі өлшеуді ұсынды:
1) сатып алушылар тобына қызмет ету (кім?);
2) сатып алушылардың қажеттері (сұранысы не?);
3) өнімді өндіруде және әзірлеуде пайдаланатын технология 31 (қалай?).
Жалпы алғанда портфельді талдау – ол кәсіпорын басқармасының сайманы ретінде қолданылады және шаруашылық қызметін бағалайды. Сонымен қатар ол қаражатты ең табысты болмаса болашағы бар бағыттарға салуды көздейді. Аталмыш мәселелерге байланысты И. Ансоффтың ұсыныстарына көңіл аудармауға болмайды.
Олар
• бірде-бір компания технологияның көнеретінен, сұраныстың көптігі және әлеуметтік-саясаттық өзгерістердің қауіпті екенін сезінеді;
• кейбір салаларда тұрақты түрде қадағалап отыратын жағдайлар бар – стратегиялық қауіптердің және сыртқы ортада жаңа мүмкіндіктердің пайда болуы;
• барлық компаниялар оқтын-оқтын өздерінің стратегиялық портфельдерін қайта қарап отырулары тиіс.
6.6 Бизнес-жоспар — кәсіпорынның алдына қойған экон. мақсаты мен оны жүзеге асыру жолдары, міндеттері мен әдіс-тәсілдері баяндалған құжат. Бизнес жасау үшін нарықтық орта жан-жақты зерттеледі. Нарықтық ортаның ағымдағы жағдайы, болуы мүмкін өзгерістер мен кедергілер, жобаны іске асырудан түсетін табыс мөлшері, т.б. нақты көрсетіледі. Бизнес-жоспар, көбінесе, банктен кредит алу және оның қайтарылуын қамтамасыз ету үшін жасалады. Меншік иесінің қатысуымен кәсіпорынның стратегиялық дамуының бағыт-бағдары анықталады, осы арқылы жобаның тиімділігі мен қажеттілігі айқындалады.
Кәсіпорынның бизнес-жоспары– кәсіпорын қызметінің сапасын айқындаушы және оны басқарудағы негізгі құралдарының бірі болып табылады.Бизнес-жоспарды құру кәсіпорынды басқару сапасын жоғарылатып, оның ресурстарын тиімді пайдалануға жол береді.
Нарық шарттарында және қатаң бәсекелік күресте кәсіпорын ішкі және сыртқы өзгерістерді есепке алып, тез арада керекті амалдарды қолдануы тиіс. Бұл бірнеше шарттарды орындағанда ғана жүзеге асады:
басқарма және оның инвесторлары қазіргі кездегі қаржылық жағдайды дұрыс бағалап, нарықтағы орнын анықтауы керек;
кәсіпорын жетістікке жетуі үшін өзінің нақты және актуалды мақсаттарына ие болуы тиіс;
мақсат қою барысында менеджмент қарқынды түрде жоспарлауды қолданады және ол қатаң қадағаланып, жоспардың әр пунктінің орындалғанына көзін жеткізуі қажет;
кәсіпорын басқармасы және инвесторлар нарықтағы жағдайды толық түсініп, ішкі және сыртқы процестерді толық зерттеуге алады.
Бизнес-жоспар ішкі және сыртқы мақсаттарға байлансыты құрылады. Көбінесе, бұл жағдайды біздің елдің компаниялары инвестиция тартар алдында жасайды. Алайда, бұл жұмыстың бір бөлігі ғана, себебі ол тек қана сыртқы мақсатта ғана емес, ішкі мақсатқа орай да құрылады.
Бизнес-жоспарлаудың ішінде қызығушылық танытып отырған жақтар, яғни салымдарының қарқындылығын бағалау үшін салым жасаған инвестор және кеңес беруші және атқарушы кәсіпорын арасында бизнес-жоспарлау жасалады.
Бірінші кезекте, бизнес-жоспарлау инвесторға қажет болып табылады, себебі, олардың кәсіпорындарының жағдайы жоспарға тікелей байланысты болады. Осы себептен, бұл бизнес жоспарлау инвестордың қатысуынсыз жасалынбайды. Егер бизнес-жоспарлау дұрыс жолмен жүріп, өз мақсатына жетсе, онда инвестордың табысы молая түседі.
Бизнес-жоспардың кәсіпкерге беретін мүмкіндіктері:
өз идеяларын жасап, оның қағаз жүзінде есептеулер жүргізіп, өмір сүру ұзақтылығын тексере алады;
мұндай қағаздағы (виртуалды) вариант ішіндегі идеялар көптеген қателіктерден және керегі жоқ шығындардан құтқарып, өз қаражатын және уақытын үнемдеуге көмектеседі;
кәсіпкерге кәсіпорынның жұмыс істеу механизмін жақсырақ түсіндіріп, нарықтық ортада қателіксіз жұмыс істуіне көмегін тигізеді;
бизнес-жоспарды жасап, бітірген кезде ол кәсіпкерге көздеген мақсатына жетуге көмектесетін нақты зерттелген карта немесе схема ретінде қызметін атқарады.
Бизнес-жоспарды басқа біреу жасағаны үшін құнын төлеп, жай ғана инвестициялық проектіні алам деп ойласаңыз – бұл қателік болады. Себебі инвестор жай ғана «шикі» вариантты алып, оның сұраныстарын қанағаттандырмауы мүмкін. Бұл кәсіпкер үшін тағы да шығындарға әкеледі.
Бизнес-жоспарды жасау барысында көптеген ақпаратты жинау мен өңдеу үшін көп күшті қажет етеді. Ал кейінгі қаржылық жоспарлау оңайырақ түседі, себебі ол уақытылы салымдар, жоспарға өзгертулер мен толықтырулар және нарық жағдайына тез арада әсер етуді ғана талап етеді.
Жоғарыда айтып кеткен мәселе бойынша қорыта айтқанда, бизнес-жоспарды жасау үшін өз уақытыңыз бен қаржыны дұрыс жұмсасаңыз - өзіңіздің қалаған жетістігіңізге тез жетесіз.
Ең алдымен, жоспар кәсіпкерлік операцияның мақсаты мен міндетін суреттеуден құралады. Жоспар құра отырып, ең алдымен, операцияның көлемі мен мерзімін, күтілетін пайданы ойластыру қажет. Бірақ кәсіпкер тек қана пайданы көздеп қалмауы тиіс. Кәсіпкерлік іс-әрекеттер бағдарламасы әлеуметтік мақсатты да қарастыруы тиіс. Атап айтсақ, тұрғындардың сұранысын қанағаттандыру, табиғатты аялау, әлеуметтік сілкіністерді сейілту, іскерлік байланыстарды кеңейте түсу т.б. кәәсіпкердің мәртебесін, беделін арттыру, имиджін жасау мен сақтау, экономикалықәлеуетін ұлғайту – маңызды міндеттердің бірі.
Бизнес-жоспар міндетті түрде кәсіпкерлік өнім сипаттамасынан, яғни тұтынушыға ұсынылатын өнім, тауар және қызмет сипаттамаларынан құрылуы тиіс. Жоспарда кәсіпкерлік операцияның түпкілікті өнімі толық суреттелуі қажет. Жоспар тауар тұтынушылары шеңбері мен өзі қанағаттандыратын қажеттіліктер туралы мәселеге жауап беруге арналған. Бизнес-жоспарды құру кезінде есептеу жүргізіледі, соның қорытындысы бойынша операцияның нәтижелігі мен қажетті ресурстық қамтылу айқындалады. Тұтыну ресурстарын анықтау кезінде кәсіпкерлік қызметке қажеттібарлық құралдар ескеріледі, бұл қажетті құралдар экономикалық және әлеуметтік тұрғыдағы бизнес-операцияның схемаларын суреттеуде көрсетілген.
Бизнес-жоспарды жасағанда, кәсіпкерлік жобаның іске асырудың ұзақ мерзімді салдарларына талдау жасалады. Мұнда кәсіпкер мен қоғам үшін қолайлы және қолайсыз жағдайлар, оларға байланысты кірістер мен шығыстар ескеріледі.
2. Бизнес жоспарлауды құру ерекшеліктері
Бизнес-жоспар болжалды қаржылық нәтижесі көрсетілген жалпы сипаттамадан және он тарауға бөлінген негізгі бөлімнен тұрады:
жоба бойынша өндірілген тауарлар (не қызмет) түрлері және олардың бәсекелесу қабілеті сипатталады;
тауарларға сұраныс деңгейі мен көлемі ескеріле отырып, өнім өткізу нарығы, өндіріс көлемі мен тауарға қойылатын баға анықталады;
бәсекелестер мүмкіндігі (тауарларының сапасы мен бағасы) туралы мәліметтер талданады;
маркетингтік зерттеу нәтижелері (тауарларды өткізу және баға саясаты, өнімді сатуда ынталандыру, жарнамалау, т.б.) сараланады;
өнім (не қызмет) өндіру жоспары мен өндірістік байланыстар, өндірістік шығындарды азайту және өнім сапасын жақсарту әдістері айқындалады;
ұйымдастыру-басқару жұмыстары және қызметкерлермен жұмыс істеу бағдары белгіленеді;
жобаның ұйымдық-құқықтық негіздерін көрсететін заңдық құжаттар жасалады;
жұмыс барысында кездесетін қауіп-қатерді болжау және оның алдын алу шаралары қарастырылады;
жобаның барлық буындарының құндық көрсеткіштері жинақталып, ақшаға шағып көрсетілген қаржы жоспары нақтыланады;
қаржы көздері (жобаны іске асыруға жеткілікті соманы қайдан, қанша мөлшерде ала алады және жоба қандай мөлшерде пайда кіргізеді, кредитордан алынған қаражатты мерзімінде қайтара алу қабілеті, т.б.) жобаланады. Бизнес-жоспар тауар, ақша, өндіріс факторы қозғалысының жалпы балансын айқын бейнелейді.
Инвестициялық проектілердің типтік құрылымында мына бөлімдер көзделеді:
1. Көрсетімділік бет– мұнда компания аты, заңды және нақты мекен-жайы, телефоны, e-mail және сайтының аты (егер ол бар болса), компания иеленушілерінің толық реквизиттері, проектінің аты және оған қысқаша нұсқаулары және проектінің орындалған күні жазылады.
2. Проект резюмесі– ол проектінің негізгі бағытын және қорытындыларын қамтиды. Резюменің мақсаты – инвесторды қызықтырып және оны проектімен таныстыру.Резюме көлемі 2-3 бетті құрап, терминсіз жай сөздерді қамтуы тиіс. Ол инвесторға бұл проектінің пайдасын және салымының перспективасын көрсетеді.
3. Компания туралы мәлмет– ол компания туралы мәліметтерді қамтып, инвестициялық проектіні ұсынады. Онда компания иеленушілері туралы ақпарат, компания мақсаты, негізгі өнімдері меня компанияның нарықтағы орны көрсетіледі.
4. Өнімі немесе қызметі туралы мәлімет– кәсіпорынның тауарлары мен қызметтрі және олардың характеристикасы, олардың тұтынушылары, тауар мен қызметтің құрамы және оның нарықтағы басқа тауарлар мен қызметтен айырмашылығы, патенттер мен лицензиялары туралы мәліметтер көрсетіледі;
5. Маркетингтік анализ– нарықтағы тауарлар туралы ақпараттар, бәсекелестердің өнімі, бәсекелестердің тауарынан артықшылығы мен эксклюзитілігі, бәсекелестердің аты, реквизиттері, тауар немесе қызмет бағасы және олардың таңдаған стратегиясы жазылады.
Маркетингтік анализ – бизнес-жоспарды жасаудағы ең бірінші және маңызды этабы болып табылады. Маректингтік анализдегі маңызды бөлігі тауар немесе қызмет көрсетудегі негізгі көлемі, бәсекелестердің нарықтағы бөлігі, сатып алушылардың мотивациясы көрсетіледі.
Осы бөліктің негізгі қызметі – нарық қандай тауарды қажет етеді, қай бағамен және неге дәл осы тауарды сатып алады деген сұраққа жауап беруі. Бұдан басқа, сол нарықтың даму тенденциясы және оның қазіргі күйінің анализі, орташа таыбыстығы, кәсіпорынның өнім өндіруінің көлемі мен масштабы бейнеленеді.
6. Тауардың жылжу стратегиясы– мұнда тауар немесе қызметі нарықтың қандай сегментіне жатады, тұтынушылардың қандай категорясына негізделген, тауар не қызмет сапасы, берілген тауарды қандай жолмен жылжытады, қандай стратегияны қолданады, маркетингке кететін шығындар көрсетіледі. Бұл көптеген кәсіпкерлердің бизнес-жоспарының әлсіз жері, себебі осы факторларды ескермей келесі бөлімге көшеді. Ал бұл инвесторларды ең қызықтыратын бөлімі.
7. Өндіріс– бұл пункт кәсіпорынның өнім өндірудегі қолданатын технологиясын, бұл технологияны қолднану себебі, технологияның негізгі процестері, оның жұмыс істеу схемасы және орналасу орны көрсетіледі. Егер кәсіпорында реконструкция көзделген болса, онда осы пункте барлығы көрсетілуі тиіс. Бұл бетте материалдар мен шикізаттарға кететін шығындар, сатып алуға, жеткізуге, кәсіпорынға қосымша қызмет көрсетуге және жабдықтарды жөндеуге кететін шығындар есептелінеді. Егер жаңа құралдар, аппаратуралар онда бұл технологияны қолдануға жаңа личензияның рұқсаты көрсетіледі.
8. Персонал бойынша жоспар– бұл бөлімде персоналды алу бойынша қажеттіліктер қарастырылады.Онда персоналдағы адам саны, олардың квалификациясы, әрбір жұмысшы бойынша еңбек нарығындағы орны, персоналға төленетін еңбек ақы сомасы, олардың әлеуметтік қамтамасыз етілуі және квалификациясын жоғарылату бойынша арнайы сабақтар мен курстар жазылады.
9. Ұйымдастыру құрылымы және оны басқару – бұл жерде басқармадан ең төменгі статусты адамдардың қызмет бойынша топ генеалогиясы жүргізіледі. Оларды ынталандыру, әлеуметтік қажеттліктерін қамтамасыз ету көрсетіледі.
Егер басқарма өзгеретін болса, онда жаңа акционерлер құрамы көрсетіліп, кәсіпорынның басшысы көрсетіледі. Олардың кәсіпорында алатын жаңа ролі және қызметі қарастырылады.
10. Қаржылық жоспар– бизнес-жоспардың ең тартымды бөлігі болып табылады. Ол инвестициялық проетіге қажет ресурстар көрсетіп, қай уақыт периодында жүргізіледі және маркетингтік сараптаманың қорытындысы көрсетіледі. Қаржылық жоспарда компанияға қайдан қаражат түседі, оның қаржыландыру көздері және мақсаттары сипатталады.
11. Проектінің тәуекелділік анализі– бұл бөлімде проектінің кейбір тәуекелділік жағдайлары көрсетіледі: характеристикасы, оларды минимизациялау жоспары құрылады.
12. Бизнес-жоспарға қосымша құжаттар – бұл бөлім бизнес-жоспар маркетингтік зерттеулері, спецификасы және құрылымы, бәсекелестер менолардың тауарлар мен қызметтерінің мазмұны, жарнамалық материалдардың көшірмесі, прайс-лист, каталог, сатып алушылардың және тапсырыс берушілердің хаттары, контрактілер, басшылардың резюмесі және эксперттердің сараптамасы міндетті түрде көрсетіледі.
Бұл бизнес-жоспарды жасаудың негізгі талаптары. Оның дұрыс жасалуы компанияның келешете табыс береді ме, жоқ әлде, шығын келтіре ме, осыған әсерін тигізеді.
9. Ұйымдастыру құрылымы және оны басқару – бұл жерде басқармадан ең төменгі статусты адамдардың қызмет бойынша топ генеалогиясы жүргізіледі. Оларды ынталандыру, әлеуметтік қажеттліктерін қамтамасыз ету көрсетіледі.
Егер басқарма өзгеретін болса, онда жаңа акционерлер құрамы көрсетіліп, кәсіпорынның басшысы көрсетіледі. Олардың кәсіпорында алатын жаңа ролі және қызметі қарастырылады.
10. Қаржылық жоспар– бизнес-жоспардың ең тартымды бөлігі болып табылады. Ол инвестициялық проетіге қажет ресурстар көрсетіп, қай уақыт периодында жүргізіледі және маркетингтік сараптаманың қорытындысы көрсетіледі. Қаржылық жоспарда компанияға қайдан қаражат түседі, оның қаржыландыру көздері және мақсаттары сипатталады.
11. Проектінің тәуекелділік анализі– бұл бөлімде проектінің кейбір тәуекелділік жағдайлары көрсетіледі: характеристикасы, оларды минимизациялау жоспары құрылады.
12. Бизнес-жоспарға қосымша құжаттар – бұл бөлім бизнес-жоспар маркетингтік зерттеулері, спецификасы және құрылымы, бәсекелестер менолардың тауарлар мен қызметтерінің мазмұны, жарнамалық материалдардың көшірмесі, прайс-лист, каталог, сатып алушылардың және тапсырыс берушілердің хаттары, контрактілер, басшылардың резюмесі және эксперттердің сараптамасы міндетті түрде көрсетіледі.
Бұл бизнес-жоспарды жасаудың негізгі талаптары. Оның дұрыс жасалуы компанияның келешете табыс береді ме, жоқ әлде, шығын келтіре ме, осыған әсерін тигізеді.
7)Менеджмент әдістері.
Жоспары:
Менеджмент әдістерінің ұғымы және жіктелуі.
Мазмұның басқару әдістері.
Ұйымдық басқару нысаны.
Басқарудың экономикалық әдістері.
Ортақ жоспарлы экономикалық көрсеткіштері мен оларға қол жеткізу құралдарын әзірлеу.
Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері.
7.1.Нарық жағдайында жеке және мемлекеттік кәсіпорындары экономикалық қызметтегі адамдардың мақсаты бізге белгілі, ол табыс. Және сонымен қатар маңызы болып сол табысты дұрыс пайдалану болып табылады. Жаңа басқару жүйесі бірінші болып батыста, ең бірінші АҚШ-та менеджмент атауын алып дүниежүзілік саясатта кеңінен қолданыла бастады.
Менеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қойған мақсатқа жету үшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы. Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды.
Менеджменттің негізгі функциялары. Менеджмент жүйесі функцияда басқару қызметін жіктеуін қарастырады.
Анық жіктелген функция басқаруы ғылыми жəне жаттығулық негіз ұйымды құруды, ұйымның құрылуы мен басқарылуын қарастырады.
Менеджментте еңбектің бөлінуінің əсер ету – жеке функцияның өндіріспен басқарылуы.
Менеджмент функциясынан басқару қызметін атқарады, сол арқылы ұйымның ішкі жүйесінен сыртқы ортаның жүйесі құрылады.
А. Файоль менеджмент төрт функцияның жиынтығы деп анықтады: жоспарлау, ұйымдастыру, басқару жəне бақылау. К. Киллен менеджмент функциясының ұғымын ұлғайтты, ол былай түсіндіруі «...ұйымның жоспарлау процесі, басқару, мотивация жəне жұмысты бақылау жəне ұйым жұмысшыларын бақылау, осылар арқылы ұйым жақсы нəтижеге жетеді».
Менеджмент функциясының маңызды бөлігі болып жоспарлау саналады.
Жоспарлау. Менеджмент функциясы сияқты мақсатты анықтау жəне бағдарламаның өнімді болу үшін болжау, тактикалық жоспарлау Л.Д. Залевский жоспарлауды басқарушылық шешімді өндіру, бұл процесс барлық нұсқалар бағаланады жəне қортындылайды, ішінен жақсы əсер ететінін таңдап дұрыс шешім анықталады.
К. Киллен «Жоспарлау – ол не, кіммен, қалай деген сұраққа жауап беруге дайындық» деп санайды.
Жоспарлау мақсатты анықтау жəне оның орындалуының жолдарын қарастыру.
Жоспарлау ұйымның əртүрлі деңгейін қамтып ұзақ мерзімді болып бөлінеді.
Ұзақмерзімді жоспарлауда (15-20 ж) фирманың мақсаты мен стратегиясы анықталады. Ал ортамерзімді жоспарлау (5 жылға дейін) қай жол арқылы мақсатқа жетуге болатынын шешу. Бұл жоспарларда ортақ кадрлық саясат, ортақ өндірістік стратегияны, ортақ қаржылық саясат, ортақ маркетингілік саясат анықталады.
Қысқамерзімді жəне ағымдағы жоспарлау (1 жылға) ширек, айға байланысты бірнеше формаға ие. Оның бірі ортақ мерзімді жоспарлауды нақтылап жəне қысқарту. Сонымен қатар бір жылға өндірістік жоспар, қаржылық жоспар маркетинг бойынша жоспар құрылады. Ағымдағы жоспарлаудың үшінші формасы саясатты формалдау, механизмді бақылау, болашақта болатын жағдайларғабайланысты алдын ала компанияның жағдайын дұрыс анықтап алу керек.
Ағымдағы жоспарлаудың үшінші формасы ол бюджеттік жоспарлау. Бюджет қаржылық жоспарды көрсетеді. Əр кезде бюджеттің əр түрі қолданылады:
– кіріс пен шығындар сметасы;
– уақыт жоғалту мен материалдар сметасы;
– капиталды шығындардың сметасы;
2 күрделі бюджет;
2 баланстық смета.
Бюджет ұйымның əртүрлі жақтарын зерттейді
Ағымдағы жоспардың түрлері А.А. Радугинның кестесінен көруге болады.
Менеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қой.ан мақсатқа жетуүшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
7.2
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы
Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды. М.Х. Месхон, М. Альберт ж.не Ф. Хедоури қазіргі заман мен бұрынғы ұйымды салыстырды.
енеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қой.ан мақсатқа жетуүшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы
Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды. М.Х. Месхон, М. Альберт ж.не Ф. Хедоури қазіргі заман мен бұрынғы ұйымды салыстырды.
7.4
Экономикалық әдістердің тұтас жүйесі нарықтық экономика жағдайында мынадай міндетті істерді орындайды: реттеуші, теңгерімші және бөлуші. Экономикалық әдістердің көмегімен тауарларды өндіру мен айырбастауда, тауарлардың экспорты мен импортының көлемі мен бағытында және басқа да экономикалық процестерде құрылымдық жылжулар реттеледі.
Нарықты қалыптастыру мен қалыпты жағдайға түсіруде экономикалық әдістердің ең тиімді пайдаланылатын бағыттарының бірі – жекелеген қызмет салалары мен түрлерін саралау тәсілдемесі болып табылады. Бұл саралау ең алдымен экономикалық ынталандыруды күшейтуді талап ететін өндірістің артықшылығы бар салаларында, яғни басым салаларында қолданылуы керек, салық және процент мөлшерлемерінде, еңбекақы деңгейінде, қысқа мерзімде және ұзақ мерзімді кредиттерде артықшылықтарға ие болу қажет.
Нарықтық қатынастарды қалыптастырудың түпкі мақсаттарына қол жеткізу үшін микродеңгейдегі (кәсіпкерлердің әрекет ететін саласындағы) басқарудың экономикалық әдістер жүйесін әлеуметтік бағыттағы тиімді нарықтың талаптарына сәйкес орайластыру (ыңғайластыру қажет.
Басқарудың экономикалық әдістері – бұл адамдардың экономикалық қатынастары мен олардың экономикалық мүдделерін пайдаланатын адамдарға ықпал етудің тәсілдері мен әдістері.
Басқарудың көптеген экономикалық әдістерінің арасынан өндірістің тиімділігін бастапқы буын деңгейіне дейін арттыра алатын әдістерді бөліп көрсетуге болады.
Оған мыналарды жатқызуға болады:
— экономикалық ынталандыру;
— экономикалық тетікті шаруашылық есепке көшіру;
— баға және баға белгілеу;
— фирмалардың қаржылық саясаты және т.б.
Экономикадық ынталандыру – жұмыскерлердің экономикалық мүдделерінде көрініс табатын өндірісті басқарудың әдісі. Оның негізін ЖҰӨ жалпы табысына қосқан үлесіне қарай өндірістік ұжымның және әрбір қатынасушының табыстарын қалыптастыру құрайды.
Экономикалық ынталандыру мынадай негізгі принциптерге сүйенеді:
— экономикалық ынталандырудың мақсаттарын қоғамды дамытудың мақсаттарымен ымыраластырып (келісімге келтіріп), өзара байланыстыру;
— қоғамдық өндірістің құрылымындағы жоспарланған өзгертулерді жүзеге асыруға бағытталған экономикалық ынталандыруды саралау;
— ұжымдық және жеке мүдделерді біріңғай болуын қамтамасыз ететін алғышарттарды жасау;
— экономикалық ынталандыруды моральдық ынталандырумен ұштастыру;
— кәсіпорындардың жәнем лауазымды тұлғалардың материалдық жауапкершілігін қарастыратын экономикалық санкциялармен экономикалық ынталандыруды ұштастыру.
Экономикалық ынталандырудың маңызды элементіне материалдық ынталандыру жатады. Ол әр түрлі формада жүзеге асырылады, оны ең алдымен әрбір жұмыскердіңеңбекақысы түрінде және ұжымның еңбек нәтижелерін ынталандыру түрінде жүзеге асыруға болады.
Еңбекақы материалдық тұрғыдан ынталандыратын жүйеде жетекші орын алады.
Шаруашылық жүргізудің іс-тәжірибесінде бірігіп еңбек етуге және шұғыл міндеттерді (тапсырмаларды) қабылдап, орындауға ұжымның материалдық тұрғыдан мүдделілігін тудыратын әдістерді әзірлеу әдісі маңызды мәңге ие. Экономикалық ыцнталандырудың көтермелеу қорын қалыптастырушы тетігі аударылатын (ұсталатын) аударымдардың нормативтерін белгілеуді, қор мөлшерін анықтайтын әдістерді әзірлеуді қарастырады. Нақ осы бағытта ғана ол ұдайы жетілу үстінде болады.
Басқару тетігінде фирмалардың, бірлестіктер мен салалардың өндірістік-шаруашылық қызмет нәтижелеріне және олардың басқару органдарының басқарушылық тиісті (міндетті) істерді қалай орындағанына экономикалық тұрғыдан жауап берудің, яғни экономикалық жауапкершілік әдістері маңызды орын алады.
Шаруашылық тетіктің экономикалық тұтқасы фирманың әлеуметтік-экономикалық табиғатымен сәйкеседі әрі нарық негізінде айырбастаудың және өндірісті дамытудың бір факторы болып табылады. Мұнда шаруашылық жүргізудің маңызды элементі ретінде коммерциялық есептің мазмұнын зерделудің айрықша мәні бар. Ол басқарудың міндетті ісінде, экономикалық тұтқалар мен құралдарды да синтездейді. Ол өндірістің пайдасын – нәтижелерін, шығынын өлшеуге бағытталған.
Фирманың іс-әрекет жасауының экономикалық тетігі коммерциялық есеп әдісін пайдалануды ұйғарады. Бұл ұйғарымның себептері мынадай:
— өндіру мен өткізудің пайдалы болуын қамтамасыз ету;
— инвестицияларды бөлу және өндірісті орналастыру;
— қаржыландыру және кредит беру;
— технологияларды дамыту және т.б.
Орталықтандырылған тәртіптегі коммерциялық есеп аясында, сондай-ақ, мынадай экономикалық тұтқалар мен құралдар пайдаланылады:
— баға белгілеу саласындағы ғаламдық (глобальная) саясат;
— өндіріс шығындары;
— қаржыландыру және кредит беру.
Бұл саясат тұрақты пайда алып отыруды көздейді. Ол коммерциялық есептің түпкі мақсаты болып табылады.
Коммерциялық есептің ерекшеліктері, яғни ерекше жақтары (орталықтандыруды күшейту және өндірістік бөлімдерге дербестік беру) ең алдымен жоспарлау, бақылау функцияларын дамытумен әрі коммерциялық есепті осы функцияларды істерді жүзеге асырудың әдісіне айналдырумен байланысты.
Коммерциялық есеп аясында ішкі фирмалық есеп деп атауға болатына фирма ішіндегі қарым-қатынастардың формасы пайда болып, дамиды. Бұл форма корпорация ішіндегі жабдықтаумен байланысты фирманың жекелеген бөлімшелерінің өзара қарым-қатынасын, сондай-ақ осы негізде қалыптасатын шаруашылық қатынасты бейнелейді.
Ішкі фирмалық есеп шаруашылық жүргізудің жаңа әдісі ретінде басқарудың орталықсыздандырылған құрылымына ие кәсіпорындарға тән.
Коммерциялық ішкі фирмалық есеп әдістері шаруашылық есептің біртұтас жүйесін білдіреді. Бұл олардың мақсаты мен міндеттерінің ортақ болуымен түсіндіріледі. Яғни, бүкіл фирма мен оның бөлімшелерінің алдына қойылған мақсат пен міндеттер коммерциялық және ішкі фирмалық есеп әдістерін шаруашылық есептің біртұтас жүйесіне айналдырады.
Ішкі фирмалық есеп көп жағынан коммерциялық есептің элементтерін қамтиды, өйткені ол коммерциялық есептің мақсаттарын жүзеге асыруға бағдарланған.
Ішкі фирмалықө есептің басты айырмашылығы: ол бір ғана компанияның меншік аясында жүзеге асырылады, ал коммерциялық есеп – бұл есепті жүргізуге мүмкіндік беретін әрі әр түрлі меншік иелерінің арасындағы қарым-қатынасты бейнелейтін шаруашылық етудің әдісі болып табылады.
Басқару тетігінің әр түрлі экономикалық тұтқаларының ішінен басты орынды фирманың экономикалық қызметін барлық жағынан бейнелей алатын баға және баға белгілеу алады.нарықты монополиялық тұрғыдан реттеудің осы замаңғы жағдайында бағаның рөлі мен мәні, оны қалыптастырудың шарты мен даму тенденциясы елеулі өзгеріске ұшырады. Бұл реттеудің басы мен нақты нарық күшін тоқайластыру білдіретін барлық баға белгілеу тетіктерінің сапалы түрде өзгергенің айғақтайды.
7.5
Басшының өндірістегі аса маңызды функциясы — шешім қабылдау, ол шешімдерге жеке стильдер ықпал жасайды. Мысалы, болжамдардық ұсыныстарына да, оларды тексеруге де бірдей көңіл бөліп отыратын басшылар салиқалы түрдегі шешімдер қабылдайды. Болжамдар жасау процесі оларды тексеру мен анықтау жөніндегі іс-қимылдап тым басым түсіп жататындарға албырттық шешімдер қабылдау тән. Практикалық жұмыста шешімдердің албырттықпен қабылдануы жеткілікті дәрежеденегізделмеген шешімдердіқ іске асырылуына әкеп соғуы мүмкін.
Енжар шешімнің әзірленуі бақылаушылық іс-қимылдың басым болуымен, ұсынылған болжамды үнемі әсіре тексерумен сипатталады, мұның өзі шешім қабылдау процесінің ұзаққа созылуына әкеп соғады, көріп отырғанымыздай, аталған үшеуінің ішінде салмақты үлгідегі шешімдерге артықшылық беріледі.
Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың, объективті жағдайда қаншалықты сай келетіндігіне ғана емес, сонымен қатар, олардың орындалуын ұйымдастыруға, адамдарды іріктеп алуға, бағыныштылар арасында міндеттерді бөлуге, оларға қажетті ресурстар беруге, орындалуын бақылауға байланысты.
Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойластырып ұйымдастыру және орындаушылар еқбекте белсенділік көрсеткен жағдайда ғана тиімді болмақ, Басшы адамның санасына, оның психикасына әсер ете отырып, адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс физиологиялық, экономикалық, әлеуметтік және рухани факторлардың күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты. Міне, сондықтан кез келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының ролін арттыруға байланысты болады.
Товар-ақша қатынастары, өндірістің техникамен жарақтануының артуы жағдайьшда адам факторынық, орындаушының іске көзқарасының рөлі күрт күшейеді. Сондықтан тәртіп орнату, талапшылдық ахуалын жасау, тәртіптілік пен жауапкершілікке тәрбиелеу еңбек ұжымдарын басқарудығы әлеуметтік-психологиялық әдістерін құрамдас бөлігі деп қарастырылуға тиіс.
Өкінішке қарай, кептеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші деп, ягни көздеген мақсатты емес, бұған керісінше, жоспарларды, тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылар негізінен экономикалық көрсеткіштер мея технологиялық процестерге көп көңіл бөледі мұның өзі немқұрайдылыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады.
Адам психологиясын және ұжым дамуының әлеуметтік-психо-логиялық зандылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу, жемісті еқбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон Мэйоның басшылығымен 80 мың жұмысшы істейтін телефон жабдықтары заводында жүргізілген тәжірибелер дәлелдейді (1880-1949).Олардың нәтижелері оның "адамдық қатынастар" доктринасының негізіне алынды. Жұмысшыларға "энергетикалық айқындама" тұрғысынан қараған Ф. У, Тейлормен (1856-1915) салыстырғанда, Э. Мэйо (психолог, дәрігер) өнімділікті арттырып, дау-дамайдан арылу үшін адамдардың психологиясына ықпал ету, "қатынастарды жолға қою" қажет деп санады.Яғни, ол өндірістік проблемадарды шешуге "психологиялық тұрғыдан" қарады.
Жұмысшыларды өз қалауынша орналастырған Ф. У, Тейлордан айырмашылығы — Э. Мэйоның эксперименттерінде жұмысшы әйелдерді іріктеп алу олардық бір-бірін ұнатуына қарай жүргізілді Э. Мэйо жұмысшылар жеткілікті дәрежеде зиялы, компания үшін құнды ойлары мен идеялары бар деген тұжырымға келді.
Тейлор стимулды — жазалау және ақшалай кетермелеу стимулдарын білетін. Мэйо жұмысшыны жай ғана "экономикалық адам" деп білген жоқ, ол жұмысшыларды олардың мақсаттары фирманың мақсаттарына сай келеді деп сендірді, ол ақшадан да күштірек стимулдарды: мақтаумен көтермелеуді, өз фирмасы үшін мақтаныш сезіміне тәрбиелеуді көре білді. Мэйоның, пікірінше, шебер "адамдық қатынаетар" жүйесінде орталық тұлға және мұнда онық техникалық білімінен (Тейлор бойынша) гөрі, онық адамдарға басшылық ету, олармен қатынас жасай білу қабілеті маңызды,
Еңбек ұжымын басқарудаәлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалану және жеке адам басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білуімен анықталады. Еқбек коллективінде әлеуметтік-психологиялық қауымдастық — алуан түрлі әлеуметтік-психологаялық процестер мен құрылымдардың жүйесі қалыптасады, оларда еабек өнімділігін арттырудың, шаруашылық есеп принциптерін нығайтудың, ұжымның қоғамдық өмірін демократияландырудың орасан зор резерві бар.
Сондықтан осы шартты іске асыру үшін басшы:
— өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру шарттарын;
— материалдық және моральдық ынталандыру жүйесін;
— идеялық-тәрбие жұмысын жолға қоюды;
— өндірісте демократиялық негіздердің дамытылуын;
— өзініқ кызметтік және қоғамдық функцияларын орындау жөнінде жеке үлгі көрсетуді біліп, пайдалануы қажет.
Басшының моральдық-психологаялық факторларды елемеуі басқару саласында әкімшілік-әміршіл жүйені қалпына келтіруге әкеп соғады. Өндірісті басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды іс-жүзінде қолдану мен пайдалану меншік туралы, аренда туралы, бірыңғай салық жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі Бұл заңдар басқару субъектісі мен объектісі, централизм мен демократизм мүдде-лерінің сәйкестігін, жүйенің, іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді.
Басшы әлеуметтік-психологаялық әдістердің көмегімен еңбек ұжымдарына және жекелеген қызметкерлерге ықпал жасайдыг сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жасайтынын көре білуге міндетті.
2. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық (тәрбиелік) әдістері еңбек ұжымдарында алда тұрған міндеттерді мейлінше тиімді шешуге жәрдемдесетін қолайлы жәие тұрақты моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған. Ол арға жататын басқарудың әлеуметтік әдістері мыналар:
— моральдық жағынан ынталандыру әдістері;
әлеуметтік жоспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелері, іскерлік этика ережелері);
— тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);
— әлеуметтік бастама мен жаңашылдықты жандандыру әдістері;
— қызметкерлер арасындағы ресми және беиресми қатынастар.
Васкдрудың, психологиялық әдістері:
— шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;
— еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері;
— іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);
— кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.
Өз қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігін арттыру үшін басшы өндірістік коллективтік әлеуметтік даму жоспрын жасай білуге міндетті, ол кіріспе бөліктен және мынадай төрт бөлімнен тұрады:
—бірінші бөлім (әлеуметтік құрылымдағы өзгерістер, қызметкерлердің біліктілігі мен білімін арттыру);
— екінші бөлім (қызметкерлердің еңбек жағдайларын жақсарту мен денсаулығын сақтау);
— үшінші бөлім (қызметкерлердің әл-ауқатын арттыру және мәдени, тұрғын үй-тұрмыстық жағдайларын жақсарту);
— төртінші бөлім қызметкерлерді тәрбиелеу, олардың еңбектегі және қоғамдық белсенділігін дамыту және басқалары,
Басшының моральдық беделі басқару тиімділігінің қажетті шарты болып табылады, ол бедел онық жеке іскерлік қасиеттерін адамдардың құрметтеуіне, оның идеялық-адамгершілік принциптері мен көзқарастарына сенуге негізделеді.
Басшының, шеберлігі оның бағыныштыларымен қарым-қатынасынан ерекше айқын көрінеді. Басшы қызмет этикетінін, үлгісін жеке адамның, қадір-қасиетіне құрметпен қараудың өнегесін керсетуте тиіс. Қоғамдық өзін өзі басқарудың демократиялық механизмін жасау адам факторын жандандыру өндірістік қызметтің тиімділігін арттарудың сенімді кепілі болып табылады.
Қазіргі уақытта басшының танымалдығы және онық моральдық беделі, кәсіптік білгірлігі мен моральдық әдептілігіне ғана емес, сонымен қатар, ізгі ниетті қимыл-әрекет, қарым қатынастың еменжарқын жасалуы, тіпті сөйлескенде дауыс ырғағынық жағымды естілуі, киім киіне білу сияқты психологиялық факторларға да байланысты. Ал мұның өзі басшыдан басқару психологиясы мен этикасы, эстетика, ишарат жасау техникасын, шешендік шеберлік негіздерін білуді талап етеді.
Өндірісті қазіргі барлық ұйымдастырушыларға, әлеуметтік-психологиялық біліммен қаруланып, оны еңбек ұжымын басқаруда пайдалануын өмірдің өзі мейлінше талап отыр.
Жеке адам дегеніміз - саналы адам, қоғамда адамның ұзақ уақыт бойы ұстанған позициясы тек қарым-қатынастар жүйесіне ғана емес, сонымен қатар, жеке адамның мінез-құлық ерекшеліктеріне де әсер етеді, оның тұрпатын көрсетеді Қоғам өмірі жеке адамның тұрпатынан айнадағыдай көрінеді.
Ерте дүниедегі философ Платон (б,з.б. 428-348 жж.) адамдар өздеріне тағдыр әзірлеп қойған рөлді ойнайтын "өмірдің трагедиясы мен комедиясы" туралы айтқан еді
Уильям Шексішр (1564-1616) былай деп жазған
"Бүкіл дүние — бір театр,
Әйел, еркек бәрі актер,
Келіп-кетіп жатады олар
Ойнап талай релдер.ʼʼ"
Жеке адамның өз рөліне көзқарасы жақсы, теріс немесе немқұрайды болуы мүмкін. Жақсы көзқарас болған жағдайда адам өз рөлін өз басының дарыны, өз мүдделерінің іске асырылуы (барынша белсенділік және өз қызметінің даралығын қанағаттандыру) деп қабылдайды. Теріс көзқараста болған жағдайда адам озін рөлді орындауға мәжбүрмін деп сезінеді.
Немқұрайды көзқарас жағдайында ол өзіне рөлінің ұнайтын-ұна-майтынын айтуға қиналады,
Егер индивидтін, рөл функциясын орындаған кездегі қызметі айналасындағы әлеуметтік қауымның белгілегенмен үйлеспесе, оған әлеуметтік санкциялар (сөгу, күлкі ету, жоламау және сол сияқтылар) қолданылады.
Жеке адамның рөлі мен мінез-құлқын зерттеу үшін оның мінезін, темпераментін, қабілетін білу қажет. Үлкен кеңес энциклопедиясында былай деп жазылған: Мінез.. — адамнық жан-дүниесінің тұтас және тұрақты дара қатпары, оның, тұрпаты, адамның психикалық өмірінің жекелеген актілері мен жай-күйінде, мәнерінде, дағдысында, ал құрылымында және адамға тән сезімдік өмір шеңберінде көрінетін ʼʼқұлқыʼʼ
Темперамент — жеке адамның бүкіл психологиялық көріністеріне көрік береді (сезім, ойлау, ерік), ИЛ.Павловты сипаттамасы бойынша:
—Сангвиник (еті тірі), күшті, байсалды, ширақ, белсенді, оңай жұғысады, ұжымда жакры ахуал жасайды, Сангвиникке көзқарас — бір сарынды жұмысқа жол бермеу;
—Холерик (қызу қанды), күшті, ширақ, қызба, белсенді, адамдарды елітіп, өз соңына ерте біледі, тез әсерленеді. Көзқарас: сабыр сақтап, байсалды қарым-қатынас жасау;
— Флегматик (сабырлы), күшті, байсалды, салқын, салмақты, табанды, бірсарынды жағдайларда жұмысқа қабілетті. Флегматикке — көзқарас -жұмысын бақылап отыру және жұмысты ұзақ мерзімге беру қажет;
Меланхолик (әлжуаз), сезімтал, басқаларға жаны ашып, бірге сезіне біледі. Көзқарас — тыныш жағдай жасап, дөрекілік көрсетпеу.
Қабілет деп — жеке адамның белгілі бір қызмет түрінде табысқа жетуіне мүмкіндік беретін қасиеттері аталады. Қабілет адамның табиғи дарынына, атап айтқанда, темпераментінің ерекшеліктеріне байланысты. Мысалы, меланхоликтін, жақсы диспетчер немесе оператор болуы қиын, оның жаңғалақтыш апатқа апарып соғады. Мұндай жұмысты сангвикикке немесе холерикке тапсырған жақсы. Алайда бір сарынды еңбек қажет болатын жерде меланхолик нәтижелілігі жөнінен өзінің жаратылысы жағынан жігерлі де батыл жолдастарынан әлдеқайда асып түсуі мүмкін.
Адам өз мүмкіндіктерінің ауқымын өзінің табиғи ерекшеліктеріне сәйкес кеңейте алады. Мәселен, сылбыр флегматик онша тез әсер алмауының орнын толтырып, қимылында сақтық, дәлдік, үнемділік дағдысын алса, әбжіл холерик сияқты өнімділікке жете алады.
Басқарудың әлеуметтік-психологиялықаспектілері
Басқарудағы жиынтықтау тәсілі қызметшілерді басқару функциясын жеке қарауды талап етеді оған себеіп брі функцияның орны бөлек және ол басқа функцияларды біріктіреді.
Қызметшілерді басқарудың мазмұнды қағидалары төмендегідей:
— әр қызметкердің өз жұмысына өз жауапкершілігін жүктеу;
— әр қызметкер тікелей ісімге бағынуы керек жөне кімнен нұсқау алуы керектігін жете білу.
Нарықтық қатынастарынық қалыптасу кезінде мынадай әлеуметтік-психологиялық аспектілерінің маңызы өте зор;
— жұмыстағы басты ынталандыру
— ол қызмет жағдайынан тұрақтылығы;
— жұмыстан әкімшіліктік бастауымен босату өте сирек кездесуі керек, себеп: ол көптеген ережелерге байланысты;
— жұмыскерлерді өз кәсіпорнының жазғы қасиеттерін ұстанған тәрбиелеу.
Әлеуметтік-психологиялық басқаруда қызметшілерді басқару тиімділігін артыруда мына факторларды ескерген жөн.
— жұмыс орнының жаксы ұйьмдастырылуы;
— өндірісті кендікті тиімді жоспарлау мен пайдалану;
— жұмыскерлердің мамандылықтығын жүйелі түрде арттыру;
— жұмыс бастылықты тұрақты етуді қамтамасыз ету;
— әртүрлі әлеуметтік-экономикалық бағдарламаларды жөндеу және іске асыру.
Әлеуметтік басқару жүйесі техникалық жүйемен жұмыс тиімділігін қамтамасыз етеді. Оған мынадай элементтер кіреді: кадрларды іріктеу және жұмыс дәрежесі бойынша көтеру; басқарушылық шешімдерді қабылдау кезінде миндетті реттеуді қамтамасыз ету; жалақыны тиімді жүйеге салу және сыйлық беру; мәртебе проблемасын (тауқымет) шешу.
Әлеуметтік басқару жүйесінде ескеретін бір қатар жәйттер бар, Өндірістік ұжым индивидтердің арифметикалық жиынтығы емес, әлеуметтік-психологиялық құбылыстар әрекет ететін біртұтас организм. Тәртіпті жолға қою, еқбек өнімділігін арттыру және қолайлы психологиялық ахуал жасау үшін басшының ұжымдағы адамдар арасынан қарым-қатынастарды білу қажет. Ұжым мүшелерінің басшыны ұнатуы немесе ұнатпауына негізделетін бейресми және формальды-ресми, тәптіштеу құрылымдары пайда болуы мүмкін. Әлеуметтік психологтар ұжымның үйреніскендігі, ынтымақтылығы формальды жөнс бейресми құрылымдар бірлігінің дәрежесімен анықталады деп санайды. Жұмысшылардың жұмыс орындарын, бірге жұмыс істеу тілегін ескере отырып, орын алмастырудың арқасында еқбек өнімділігі артатын болады.
Ұжымның психологиялық ахуалын жолға қоюда еқбекті мүлтіксіз ұйымдастырудың, оны механикаландыру мен автоматтандырудың және жұмыс орны эстетикасынық зор маңызы бар.
Адамдармен жұмыс істегенде олардың тұрмыс дәрежесін, отбасылық жағдайын және басқа да көп нәрселерді жақсы білу қажет,
Әлеуметтік басқарудың күрделі салаларының бірі — басқару мамандарын дайьшдау. Нарықтық экономикасы дамыған елдерде бұл мәселе негізгі бағыттардың бірі болып саналады, Мысалы, Аме-рикада кәсіпқой менеджерлерді 1500 жоғарғы оку орындары дайындайды. 1987 жылы бизнес саласында 240 мың бакалаврлар бітірген.
7.6
Өндірісті басқарудың барлық процесінде әдістер жүйесі аса маңызды рөл ойнайды. Оның көмегімен объектінің нақты әлеуметтік-экономикалық дамуы және нарықтық экономиканың мақсаттары жүзеге асырылады. Нарықтық экономикаға көшу өндірістің басқару әдістерінің мазмұны мен сипатын түбегейлі өзгертуге әкеледі. Басқару әдістерінен өндірістің нақты тәсілдерінің өзіндік ерекшелігі бар белгілерін көруге болады. Оларды пайдалану арқылы экономиканы басқарудың мақсаттары мен принциптері жүзеге асырылады. Басқарудың мақсаты әдістерді таңдауды, ал мақсаттардың жиынтығы - олардың арсеналын анықтап береді. Басқару әдістері олардың бағытына қарай бөліп көрсетіледі (бұл әдіспен неге ықпал етуге болады), яғни олардың мотивациялық (себепкерлік) сипаты болуы керек. Менеджерге мұны білу аса маңызды. Басқарудың барлық әдістері түпкі есебінде басқару органдарына және нарықтық өндіріске қатысатын адамдарға бағытталады. Сондықтан да басқару әдістерін топқа бөлуге менеджер басшылыққа алатын мотивтердің (уәждемелердің) сипаттамалары себепкер болады. Топтардың біреуі тауар өндірушілердің материалдық мүддесіне ықпалын тигізетін әдістерді тудырады. Әдістердің бұл тобын материалдық мотивация әдісі деп атайды. Бұдан басқа әлеуметтік мотивация әдістерінің (адамдық факторлар, моральдық және әлеуметгік мүдделер) және мәжбүрлеу мотивациясы әдістерінің (әкімшілік жолмен ықпал ету) топтары болады. Басқару басқарылатын объектінің деңгейіне, ауқымына және сипатына қарай қолданылатын әдістердің жиынтығын пайдаланады. Экономиканың құрылымында макроқұрылымды, мезоқұрылымды және микроқұрылымды бөліп қарастыруға болады. Микродеңгей әдетте қоғамдық өндіріс пен оның бөлімшелерін қалыптастыратын алғашқы буынның әр түрлі құрылымдарын қамтиды. Мынаны баса айта кету керек, бұл деңгей менеджменттің басты объектісі болып табылады, өйткені ол қоғамдық өмірдің материалдық негізін білдіреді. Мезодеңгей аймақтық менеджменттің объектісін білдіретін аса ірі салалық және территориялық өндірістерді қалыптастыратын құрылымды қарастырады. Макродеңгейдегі талдауда барлық халық шаруашылығының құрылымы, оның ішінде ұдайы өндірістік, территориялық, ұйымдастыру -шылық және т.б. түрлері зерделенеді. Осыған орай, басқару әдістерінің өз тобы болады (теңгерімдік, болжаушылық, стратегиялық, құрылымдық және т.б.). Басқару әдістері кешенді пайдаланылады, ол әр түрлі буындар үшін біртұтас болады. Алайда, нақты басқару объектісіне қарай кейбір әдістердің өз артықшылықтары болуы мүмкін. Басқарудың жекелеген міндетгерін шешу үшін әдістердің қолайлысын таңдап алу қажеттілігі пайда болады. Әдістердің салыстармалы тиімділіктерін, қаншалықты ықпал ете алатынын және олардың өзара байланыстарының есебін, пайдалану салаларын бағалаудың маңызы зор. Бірігіп еңбек ету процесінде қалыптасатын өзіндік ерекшелігі бар қатынастарды қоса ескеретін қоғамдық өндіріске объективті зақдылықтар негізінде басқару әдістерін жіктеу айрықша маңызды орын алады. Осы белгі бойынша экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық басқару әдістерін бөліп көрсетуге болады. Басқарудың экономикалық әдістері – кәсіпорын жұмыскерлерінің қажетті бағытта әрекет етуіне және алға қойылған міндеттерді шешуге талпыныстарын оятатын экономикалық жағдайларды тудыру жолымен ықпал ету тәсілдерінің жиынтығы. Бұл әдістер әлеуметтік-экономикалық заңдылықтар мен объективті әлемнің - табиғаттың, қоғамның және ой-сананың даму заңдылықтарына негізделеді. Бұл әдістер жеке тұлғаның, ұжымның және қоғамның экономикалық мүдделерінің жүйесі негізінде пайдаланылады.