Тема 19. Характеристика потенціалу загального керівництва

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально.

I. Руководители

I. Настрой:

• сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;

• ориентация на прошлое/будущее;

• готовность рисковать;

• модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

• ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия

• сила власти в должностной иерархии фирмы;

• честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция

• способности/личные качества;

• умение решать проблемы;

• стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);

• знания фирмы и ее окружения.

4. Возможности

• личная работоспособность;

• манера работы (например, типичный “трудоголик”).

II. Климат

5. Культура

• отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

• готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

• временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;

• перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

• цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

• что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

• общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

6. Полномочия:

• распределение полномочий между группами с различными культурами;

• степень стабильности структуры полномочий;

• бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

III. Компетенция

7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.

9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

10. Информация, используемая для управления: полу* чается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Выводы

Передовые фирмы вступили во вторую половину XX столетия с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР. Эти функции контролировались и координировались общим управлением в целях роста фирмы.

Начиная с середины 20-го столетия, фирмы все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Прежде всего необходимо было согласовать традиционные сильные стороны фирмы с новой стратегической позицией. Но эти, в прошлом сильные, стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня.

Поэтому, если фирма изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.

В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего фирмы.

Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках фирмы и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.

02.10.2017 р.

49