II. Behavioristický vědecký přístup

​

Popis přístupu:

​Studium pozorovatelného a verifikovatelného lidského chování v organizacích, které využívá vědeckých přístupů. Má induktivní charakter, je problémově orientované a zaměřené na výsledky lidského chování. využívá poznatky i z jiných oborů: antropologie, psychologie, sociologie,... které poskytují užitečná teoretická východiska pro studium managementu.

III. Manažerský vědecký přístup

Popis přístupu: ​

Manažerská věda se zabývá popisem, poznáváním a predikcí chování složitých systémů lidí a strojů, operujících v přírodním prostředí. Jde o složité rozhodovací situace s velkým nebo dokonce nekonečným počtem variant.

Pojem: manažerská věda (MS - Management Science) a operační výzkum (OR - Operatoins Research), jsou synonyma někdy označení MS/OR.

​V podstatě jde o rozšíření vědeckého managementu, který byl součástí klasického přístupu, podobně jako byl behavioristický přístup rozšířením předchozího výboje pocházejícího z Hawthorneovských studií mezilidských vztahů.

Trvání manažerské vědy jako samostatného oboru: cca 60 roků, nová profese „manažerští vědci“. Spojenectví manažerů a vědců - „produkční a operační management“ (P/OM).

Nástroje a techniky vědeckého přístupu:

• modely

• lineární programování

• PERT/CPM

• počítače

• počítačové simulace

• teorie front

• regresivní analýza

• pravděpodobnost

• teorie her

• modely zásob

• distribuční modely

• teorie rozhodování

Integrace přístupů k managementu:

Snahy o integraci (sjednocení) 3 základních přístupů:

1) Systémový přístup: důraz na chápání organizace jako komplexního systému, jehož jednotlivé součásti jsou propojeny.

Přínos: Analýza vnitřních vztahů systému řízení, uznání důležitosti jak vzájemného působení různých vnitřních činitelů, tak i interakce systému s okolím. Dodnes se můžeme setkat s celou řadou aplikací systémového řízení v managementu nejen při formování organizačních struktur, ale i v oblasti informačních a komunikačních systémů.

Popis přístupu: ​Realistický pohled na problémy managementu, organizace je chápána jako dynamický celek skupina vzájemně propojených prvků, snaha o předpověď očekávaných i neočekávaných důsledků manažerských rozhodnutí. K řešení se přistupuje na základě empirické a racionální analýzy objektivní reality.

Zjednodušený model = systém = abstraktní myšlenková konstrukce.

Systém je účelově vytvořený a uspořádaný celek, charakterizovaný:

• strukturou - souhrnem prvků a vazeb mezi nimi

• chováním - reakce na nejrůznější podněty

Představitel: Chester I. Barnard - zakladatel sociálně systémového přístupu v managementu, snažil se vytvořit ucelenou teorii organizace řízení. Klasický spis z managementu: „The Functions of the Execituve“ (Funkce vedoucího), 1938.

2) Kontingenční / situační přístup: předpoklad, že správnost manažerské praxe závisí na tom, do jaké míry je konzistentní s určitou situací, ve které je aplikována, tj. zdůrazňování významu kontextu či dokonce různých kontextů a jeho či jejich vnímání manažerem.

Popis přístupu: ​Hledání vhodných metod managementu pro různé situace, vychází ze základního předpokladu, že neexistuje žádný „nejlepší“ způsob plánování, organizování a kontroly. Manažeři se proto snaží poznat vzájemné vazby mezi různými segmenty dané organizace, identifikovat charakteristiky práce, pracovníků a celé organizace. Manažeři musí být vybaveni kvalitními znalostmi z plánování, organizování, vedení a kontrolování; musí chápat význam mezilidských vztahů v organizaci; potřebují mít znalosti v používání různých způsobů řízení, neboť manažerská práce zahrnuje velké množství řídících činností 3 základní oblasti:

• řízení práce a organizace

• řízení produkce a operací

• řízení lidí

Moderní pojetí managementu

Osobnosti moderního pojetí managementu:

Peter F. Drucker - autor významných děl z oblasti všeobecného managementu

W. Edvards Deming - zavedl řízení jakosti v Japonsku

Laurence Peter - zjistil, že lidé bývají postupně povýšeni na takovou úroveň, na kterou již nestačí, a tudíž jakékoli další povýšení není možné

Wiliam Ouchi - ​kniha „Theory Z“, polemiky o vybraných japonských manažerských taktikách aplikovaných v prostředí USA

Thomas Peters , Robert Watermann, Peters a Nancy Austin - identifikovali vlastnosti vynikající společnosti.

Postavení manažera v organizaci

Postavení manažera v procesu řízení můžeme znázornit schématem vlastník – manažer – zaměstnanec. Někdy se namítá, že toto schéma je nepřesné, protože manažer je vlastně také jenom zaměstnancem. To je sice pravda, ale manažer je specifickým zaměstnancem jak výší platu, tak i pravomocemi a odpovědností.

V původním malém soukromém rodinném podniku, kde vlastník býval jediným zaměstnancem, splývala role zaměstnance, manažera i vlastníka. Jak se postupně podniky zvětšovaly, všechny 3 role se osamostatňovaly, nejprve se oddělila profese zaměstnance, později u velkých podniků došlo k oddělení a vzniku samostatné funkce manažera.

Velké firmy byly na počátku 20. století mnohdy vedeny jedinou osobou, obvykle jejich majitelem. To byla často tak výrazná podnikatelská osobnost, že úspěch firmy byl na ní přímo závislý. Jako příklad je možno uvést H. du Ponta, H. Forda nebo T. Baťu. Tyto osobnosti řidily podnik často značně autokraticky. S rozšiřováním podniku obvykle majitel – manažer nestačil na celé jeho řízení a začal si najímat spolupracující, zpravidla podřízení vedoucí (manažery).

Řada vlastníků – manažerů se však dostala do krize (stáří, nemoc), kdy nemohli efektivně vykonávat řídící práce a byli nuceni si najmout vrcholové manažery, kteří v jejich zájmu podnik řídili. Tyto a ještě další skutečnosti vedly k postupnému oddělování funkcí vlastníků a manažerů. Vznikla samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník nebo vlastníci, aby vedl podnik nebo aby se na jeho vedení podílel.

Vedení podniku je čím dál tím více svěřováno profesionálním manažerům. Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů začala růst a bylo nutné hledat vhodné mechanismy kontroly manažerů, resp. Určit vhodné postupy pro výkon vlastnických práv. S rozrůstáním podniku docházelo v řadách manažerů k postupné diferenciaci, kdy se vrcholové vedení oddělovalo od funkčně orientovaných vedoucích a od manažerů bezprostředně řídících zaměstnance.

Členitá struktura managementu způsobovala a dosud působí potíže v komunikaci mezi různými úrovněmi manažerů, ve využívání jejich potenciálu, rozdělení pravomocí a odpovědnosti atd. Klasický pohled na chápání úlohy vlastníků, manažerů a zaměstnanců předpokládá následující zaměření činností:

• vlastníci – rozhodování a schvalování strategických záměrů organizace, dohled nad činností manažerů, zvláště pak nad plněním strategických záměrů, sledování výkonnosti organizace (především hodnocení ekonomických ukazatelů)

• manažeři – mají dominantní postavení v řízení organizace, připravují koncepce rozvoje organizace, řídí běžnou provozní činnost, zabezpečují její finanční zdraví atd.

• zaměstnanci – realizují stanovení úkoly, poskytují příslušné informace a další podklady nutné pro řízení

Soudobé vývojové tendence směřují k jistému omezování rozdílů mezi vlastníkem, manažerem a zaměstnancem. Management není chápán jen jako ukládání úkolů.

Je vyvíjena silná snaha vtáhnout i řadové zaměstnance do procesu rozhodování, zapojit je do účasti na zisku, popř. i do vlastnictví. Manažerské kompetentnosti by již neměly být výsadou úzkého okruhu specialistů, ale širokého spektra pracovníků v organizaci.

Ti musí umět nejen zvládat danou pracovní činnost, ale musí být odpovědni za její výsledky (zvláště kvalitativní), postupně se součástí kvalifikace stává počítačová gramotnost, jazyková vybavenost a zájem o nové (studium, rozšiřování znalostí, získávání informací, iniciování zlepšovacích nápadů, ochota podílet se na implementaci změn atd.).

Úrovně managementu

Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí atd. V současné době se manažeři rozdělují obvykle do 3 úrovní:

• Základní úroveň řízení - management první linie (lower management) – nejnižší úroveň řízení, kdy manažer řídí výkonné pracovníky. Patří sem předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Tato základní úroveň postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky

• Střední úroveň řízení – střední management (middle management) – řídící pracovníci štábních útvarů či nižších liniových útvarů. Patří sem manažeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky apod.). V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informací. Tyto činnosti zabírají až 40 % jejich pracovního času

• Vrcholová úroveň řízení - vrcholový management (top management) – nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace. Pracovníci, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce určité organizační jednotky. Na její práci závisejí konečné výsledky. Vrcholoví manažeři jsou relativně odděleni od organizace a přebírají odpovědnost za vlastníky

Funkce manažerů

Plánování – zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení. Existují různé typy plánů a to od celkových tendencí až po ty nejpodrobnější plány jednotlivých činností. Před vlastním rozhodnutím je třeba uskutečnit plánovací studie, analýzy či návrhy. Nejedná se však ještě o reálné plány

Organizování – část řízení, která zahrnuje zřízení účelné struktury rolí pro lidi, kteří jsou v dané organizaci. Smyslem organizační struktury je pomáhat při vytváření prostředí pro lidský výkon

Personalistika – zahrnuje zaplňování a udržování zaplněných pozicí v organizaci. Toto je prováděno pomocí identifikování požadavků na pracovní síly, seznamu disponibilních lidí, náborem, výběrem, umisťováním, propagací, oceňováním, plánováním povolání, kompenzací a školením či rozvojem jak uchazečů, tak stávajících pracovníků tak, aby uložené úkoly byly dosahovány účinně a efektivně

Vedení – ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomáhali dosahování skupinových cílů

Kontrolování – zahrnuje měření a korekci provedení jak individuálních, tak i celkových aktivit organizace, s cílem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. Týká se měření dosažených výsledků vzhledem k cílům a plánům, a by bylo možné zjistit výskyt odchylek od standardů a tak napomoci k jejich odstranění. Kontrolní prostředky umožňují realizaci plánů

Úkoly managementu :

• předvídat a rozhodovat problémy

• projektovat a plánovat činnosti a procesy

• organizovat lidské a věcné prvky

Manažerské kompetence a role

Kompetence manažera :

• intrapersonální, interpersonální, metodické

• koncepční (top management) - tvorba strategie

• lidské (middle management) - práce s lidmi

• technické (lower management) - organizace práce

• projekční (společné všem úrovním) - řešení problémů a dosahování cíle

Prvním výčtem manažerských kompetencí byl již uvedený model společnosti McBer (Prokopenko, Kubr, 1996). Ovšem již dříve vymezil tři základní skupiny manažerských kompetencí, respektive dovedností („skills“) D. Katz (1969, in Cole, 1996). V jeho pojetí profesní kompetenci manažerů patří:

• technické dovednosti - zaměřené na praktické využívání schopností, osvojených znalostí a dovedností, metod a postupů práce se zaměřením (například schopnost obsluhovat stroje a nástroje, znalosti a uplatňování technik nutných pro výkon profese); technické dovednosti jsou získávány vzděláváním, tréninkem a zkušeností

• lidské („human“) dovednosti - úrovně schopností potřebných pro práci s lidmi a pro dosahování žádoucím pracovních výsledků „prostřednictvím lidí“ (například znalost motivačních teorií a účinné uplatňování jejich závěrů nebo „umění“ tvůrčím způsobem vést lidi)

• koncepční schopnost - spočívající v porozumění organizaci jako celku (vidět „celkový obraz“), předpokladem je porozumět prvkům a vazbám uvnitř organizační struktury a zároveň se soustředit spíše na dlouhodobější cíle organizace než na krátkodobé potřeby a cíle vlastní osoby či pracovní skupiny

Manažerské kompetence se skládají z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, dále musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené.

Některé příklady:

• řešení konfliktů

• koučování zaměstnanců a delegování

• hodnocení zaměstnanců

• výběr zaměstnanců

• strategie plánování a další

Interpersonální kompetence jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi. Zajišťují dosažení synergického efektu při dosahování cílů skupiny.

Některé příklady:

• aktivní naslouchání/empatie

• vyjednávání

• prezentační dovednosti

• spolupráce

• budování vztahu a další

Technické kompetence jsou tvořeny souborem dovedností, vztahujících se ke konkrétní funkci. Zajišťují, že zaměstnanec je schopen úspěšně plnit úkol nebo sérii úkolů, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů. Mezi ně patří například:

• účetnictví/finance sběr dat

• analýza a sumarizace

• řešení problémů a rozhodování

• programování

• sestavování rozpočtů a další