2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

- Уклонение. Стиль подразумевает, что чел-к старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуацию, провоцирующ возникн противоречий

- Сглаживание. Апеллируя потребн в солидарности , «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В резуль-те может наступить мир и гармония, но проблема останется, растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

- Доминирование (принуждение). Лицо, использующ такой стиль обычно ведет себя агрессивно пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен когда руководит имеет значит власть над подчиненными.

- Компромисс- это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. Компромисс означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

- Решение проблемы. Означ-т пизнание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действит приемлемых для всех сторон. В сложн ситуации-х, где разнообразие подходов и точная информац явл существенной для принят реш-ия. Появлен конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией с использ-м данного стиля.

Последствия конфликтов станов функц-ми и дисфункциональн-ми в завис от управления.

Функц-ие последствия, проблема может быть решена таким путем, кот приемлем для всех сторон и рез-т люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблем. Это сводит к минимальн трудностям в осущ-ии реш-ий, располаг-т сторону к сотрудничеству. Конфликт может уменьш возможности группового мышления и синдрома покорности, это может улучшить кач-во процесса принятия решения, т.к. дополнит идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Дисфункц-ые последствия возник-т, если не удалось эффективно способствовать управлению конфликтами, рост чувства неудовлетворит персонала, усиление текучести кадров, снижение производит-ти, меньш степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группами усилен негативн конкуренции с др группами, представл своих целей как о положит сворачивании взаимодействий и общение между конфликтующими сторонами, увелич враждебность между сторонами по мере уменьш взаимодейств и общения придания большенго значения победе в конфликте, чем решение реальной проблемы.

Принципы управления по Анри Файолю.

А. Файоль выделял 14 принципов управления : 1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которых должны быть направлены внимание и усилие 2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, - там возникает ответственность. 3.Дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции. 4.Единоначалие - Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5.Единство направления - Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника. 6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7.Вознаграждение персонала - Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8.Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. 9.Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. 10.Порядок. Место - для всего и все на своем месте. 11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия . 12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Функции менеджмента.

Управление обеспечивается выполнением ряда функций, под которыми понимают конкретные направления деятельности.

Функции управления можно классифицировать по их общим значениям, разделяя их на целевые и организационные.

Назначение целевых функций состоит в направленности к определённой цели системы.

Основные задачи управления менеджер решает, опираясь на организационные функции. Их назначение состоит в использовании оптимальных методов объединения специалистов для обеспечения жизнедеятельности всех подструктур системы.

Управление включает в себя функции прогнозирования и планирования.

Прогноз в управлении – это предвидение субъектом конечного результата работы системы в будущем, построение образа, цели и способов, необходимых для её достижения.

Планирование – это разработка решения о том, каковы должны быть конкретные результаты, их исполнители, этапы исполнения и пути достижения.

Принятие решений – это переход от анализа ситуации к практическому действию, которое осуществляется в соответствии с планом.

Выполнение действий требует осуществления ряда организационных функций:

1. общеорганизационная;

2. материально-технического обеспечения;

3. экономико-финансового развития;

4. учёт и контроль;

5. политика правового обеспечения;

6. социального обеспечения и социальной защиты работников;

7. мотивации.

Общеорганизационная функция предусматривает распределение поручений между сотрудниками, определение задач и полномочий исполнителей, обеспечение дисциплины, ответственности за порученное дело.

Функция материально-технического обеспечения: руководитель определяет потребности системы и подсистем материальных ресурсов, распределяет имеющиеся материально-технические средства, следит за рациональным и экономичным использованием средств. Назначение этой функции: поддержка жизнеобеспечения всех подструктур.

Функция экономико-финансового развития позволяет руководителю своевременно определять реальную стоимость затрат по жизнеобеспечению подразделений.

С этой функцией тесно связана функция учёта и контроля, которая состоит в обеспечении сбора, передачи, сохранения и обработки данных учёта, регистрации и систематизации информации о выполнении управленческих решений. Учёт создаёт основу контроля, который состоит в выявлении соответствия или несоответствия реального состояния к заданной программе.

Функция политики правового обеспечения позволяет руководителю системы ориентироваться в политико-правовом пространстве общества и одновременно обеспечивает эффективное управление подчинёнными в организации.

Функция социального обеспечения и социальной защиты работников направлена на обеспечение рабочих трудом и отдыхом, социальной защитой. Эта функция реализует принцип социальной справедливости.

Функция мотивации направлена на обеспечение создания условий для моральной и материальной заинтересованности работников при исполнении своих обязанностей.

Все функции в процессе управления взаимосвязаны и осуществляются одновременно.

Функции менеджмента:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

Данная модель разработана в 1972 г. Р.Блейком и Д.Мутон.

Осн идея в разработке этой модели состояла в том, что принятие управлен. решений лежит в силовом поле между 2-мя задачами управления:

ось ОХ - внимание к произв-ву (цель)

ось ОУ – внимание к человеку

Управляющий (1;1) – пофигист, либеральный стиль упр-ия, безразличие к людям, некомпетентность, работа ему не по зубам, отсутствие управлен. навыков.

Управляющий (9;1) – авторитарный стиль упр-ия, план любой ценой. Охарактеризован: индивид. стилем руков-ва, личностными особенностями, может быть основан на предыдущем опыте, род деят-ти до упр-ия (военный…)

Противоположность:

Управляющий (1;9) – демократический стиль, все внимание к людям, мягкий, не уважение к руков-лю, не может осущ-ть ф-цию контроля, результаты дела страдают, разваливается коллектив, стимулы пропадают.

Управляющий (5;5) – золотая середина, рассчитывает силы, распределяет обяз-ти, реализует свои обяз-ти. Минусы: в отличие от (9;9) не на максимум работает, не развивает свой коллектив, не ставит перед коллективом целей развития.

Управляющий (9;9) – тип идеального руков-ля, выполняет и реализует поставленные цели, умелое планирование мотивирует сотрудников, достаточный опыт, уделяет внимание сотрудникам.

Стиль 9.1., или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1. -требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассмотрено как результат чьей-то ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации. Стиль 9.1. позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако, он обладает рядом недостатков.

Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индифферентными и адаптивными. Мышление типа "победа-поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9.1. преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США.

Стиль 1.9. называемый "Управление загородным клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить". Люди пользуются поощрениями и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило - "никаких дискуссий о работе во время перерывов". Но управление в стиле

"загородного клуба" так же имеет недостатки. Люди стараются избегать

прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчен. Даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1.9. легко вырастает в квази- монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Мало внимание к производству, и к людям ведет к "Обеденному

управлению" - стилю 1.1. трудно представить длительно существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1.1. характеризуется избежанием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самим себе в их работе. Так же руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать - это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными, при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления

1.9.("загородный клуб") и 9.1. ("ориентация на задачу"). Они "затягивают

гайки" для увеличения отдачи (стиль 9.1.), а когда отношения межу людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В середине сетки расположен стиль 5.5. - "Золотая середина". Такой

промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя недостаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимопониманий. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твердыми. Они уверены в способности своих подчиненных, достичь поставленных целей. Стиль 5.5. приводит к достижению компромисса, к

попытке стабилизировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5.5. и всех остальных стилей, стиль 9.9. -

"Управление группой" - показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям, но не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5. стиль 9.9. пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и

не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично предположениямЛайкерта). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и ориентировалась теми, кто сделал не нее свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; но, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных спросов. Это поощряет творчество. Спокойное улучшение формы организации и ее развитие является целями и, вероятно, результатами стиля 9.9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к

управлению и принятию решений. Теоретики ситуационного подхода

утверждают, что определенные стили руководства являются наиболее

подходящими в определенных ситуациях. Они считают, что при определенных обстоятельствах стиль 9.1., будет наиболее приемлемым. Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает благоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9.1. это - негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.

Стиль 9.9., по мнению Блейка и Моутона всегда является наилучшим, так

как он обеспечивает долговременное развитие и долговременные отношения.

Руководитель, чьи подчиненные ожидают или ходят работать при руководстве 9.1. или 1.9., должен обучать их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9.9. должен приниматься с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9. наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1) низкий уровень образования сотрудников;

2) недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия,

предназначенной для этих целей;

5) традиционное мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их

готовности к принятию ответственности на себя;

6) различие целей ориентации руководителя на сотрудников;

7) возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная

несовместимость руководителя и починенных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующего их сознательности и компетентности.

Теории и мотивации.

Мотивация как функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии и с делегированными правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это побуждение себя и других для достижения определённых целей.

Пирамида потребностей по Маслоу:

5. потребность в самореализации

4. духовные (потребность ЭГО - уважение, признание, получение новой информации)

3. соц потребности (потребность в причастности, в общении)

2. стабильность, безопасность (потребность уверенности в будущем)

1. биологические витальные потребности (потребность в движении, дыхании, питании, отдыхе, соблюдении опред температурного режима).

Особенности:

1. располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что удовлетворение первичных потребностей (1,2 ступени) имеет первоочередное удовлетворение;

2. прежде, чем потребность след уровня станет для человека могущим определяющим фактором в поведении, должна быть удовлетворена потребность низшего уровня, причём полностью;

3. менеджеру необходимо наблюдать за подчинёнными, чтобы определить какие активные потребности движут ими;

4. недостаток теории заключается в том, что:

- не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности след уровня;

- не учитывает индивидуальных различий.

Это содержательный подход к мотивации. Содержательная теория мотивации основывается на определении внутренних побуждений, которые заставляют действовать людей определённым образом.

Содержательная теория Макклелланда: он выделяет 3 уровня потребности:

1. потребность в власти - желание воздействовать на других людей;

2. потребность успеха - удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить зпадачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий для того, чтобы проявить инициативу в решении поставленных задач.

3. потребность в причастности - означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, учитывая это, руководители должны создавать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Он выделил 2 группы факторов, влияющих на людей:

1. гигиенические (фоновые):

- условия труда;

- соц отношения;

- стиль руководства орг-ции;

- вознаграждение;

- соц-психологичический климат в коллективе.

Положительное проявление этих факторов даёт работникам отсутствие неудовлетворения.

Непосредственно они не влияют на отношение человека.

2. мотиваторы - это те факторы, которые на прямую сказываются на выполнении человеком его обязанностей

- работа как ценность сама по себе;

- возможности роста и профессионального и личного№

- чувство достижения;

- чувство ответственности.

Процессуальный подход.

Проц теории основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения размеченных целей и как выбирает конкретный тип поведения. С точки зрения проц теории поведение человека определяется не только его потребностью, но явл также функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания.

Она состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению своих потребностей.

Ожидание - оценка личностью вероятности данного события.

Взаимосвязи и соответствующие им ожидания наиболее важны с точки зрения данной теории:

1. затраты труда - результаты;

2. результаты - вознаграждение;

3. вознаграждение - валентность (удовлетворённость).

Применение данной теории в менеджменте:

1. поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.

Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2. для эффективной мотивации менеджер должен установить твёрдое сотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

3. необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

4. менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых результатов.

Теория справедливости: утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить этот баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера - это комплексная теория мотивации.

Осн моменты:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Осн положения этой комплексной теории:

1. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, и осознания своей роли в процессе труда.

2. уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой опред уровень вознаграждения;

3. достигнутые результаты могут повлечь внутренне вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы) и внешнее вознаграждение )похвала руководителя, премия).

4. удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости.

5. один из наиболее важных выводов: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Менеджер и его имидж.

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер - это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер - человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей. Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков. Все это трактуется понятием имидж менеджера.

Обычно, говоря об имидже, подразумевают образ, который человек представляет окружающим, своеобразную форму самопрезентации. Понятие имиджа включает как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные с целью достижения успеха.

Профессиональный имидж — это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий.

Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Среди первых основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие, внешние данные. Среди вторых — компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положительного имиджа.

Качества которыми должен обладать менеджер. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных. Как стать лидером. Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию.

Менеджер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.

Менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. Менеджер всегда честен. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего. Менеджер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Менеджер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. Менеджер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного Менеджера. По мнению зарубежных экспертов поведение менеджера должно отличаться: некторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремление к установлению контакта, самоконтролем, увереностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированостью на достижение поставленных целей. Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят: умения реализовать, умение делигировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознованию наиболее существенных факторов, системности, обработци и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Сравнительный анализ понятий личность, группа, коллектив.

Личность - общественный индивид, объект и субъект социальных отношений и исторического процесса, проявляющий себя в общении, в деятельности, в поведении.

Группа – совокупность людей, объедин. др. с др.общими взаимосвязями и лично знающих др. др, объедин. стремлением к единой цели.

Коллектив – совокупность людей, объединенных общими занятиями, работой, интересами.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности) , иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определённо относится друг к другу) , затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени. Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создаёт для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отличается от коллектива и чем ближе она находится к корпорации, тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.

Сравнительный анализ понятий, группа, коллектив, организация.

Группа - первич. структурное объединение в орг-ии.

Группа – совокупность людей, объедин. др. с др.общими взаимосвязями и лично знающих др. др, объедин. стремлением к единой цели.

Коллектив – совокупность людей, объединенных общими занятиями, работой, интересами.

Организация – это скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из 2 человек, которые работают для достижения общей цели.

Признаки организации:

1. наличие целей – это основной признак, который раскрывает смысл существования данной организации на внешнем рынке;

2. организационная культура – это ценности и поведенческие нормы, разделяемые сотрудниками;

3. организационная структура – это принципы взаимодействия подразделений внутри организации; - это совокупность устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах; способы распределения полномочий и ответственности между подразделениями, специалистами;

4. постоянное взаимодействие с внешней средой;

5. использование ресурсов;

6. границы существования.

Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности) , иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определённо относится друг к другу) , затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива;

Стили руководства.

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.