4. Информационный период (с 1960 по настоящее время).

Количественная (управленческая) школа – её появление связано с применением математики и компьютеров в управлении. Её представители рассматривают управление, как логический процесс, который может быть выражен математически.

Вклад школы в развитие менеджмента заключается:

- в углублённом понимании сложных управленческих проблем, в разработке и применении моделей;

- в развитии количественных методов, в помощи руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Принципы управления 90-х гг. 20 века:

1. лояльность к работникам;

2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. коммуникации, пронизывающие организацию по горизонтали и вертикали;

4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работников;

5. обязательное установление долевого участия каждого работника в общих результатах;

6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость работой;

8. непосредственное участие в работе групп на всех этапах, как условие согласованной работы;

9. коммуникативные навыки менеджера;

10. этика бизнеса;

11. честность и доверие к людям;

12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

13. видения организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть;

14. качество личной работы, её постоянное совершенствование.

Тема 2. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь.

Схема (в самом маленьком кружке анализ, решение, коммуникации; в следующем круге – цель, планирование, организация, реализация решения, контроль (именно в этом порядке, можно показать стрелочками очерёдность); в следующем – люди = способности + знания + опят; в следующем – идеи, нововведения; в последнем – социально-политическая, социально-экономическая, сциально-технологическая среда.

Вклад в современную науку менеджмента. Концепции различных школ и подходов.

Научные Направления и и ключевые положения концепций	Основные идеи, используемые в современном менеджменте
1. научный менеджмент и классическая административная школа
Научные принципы Рационализация выполнения работ	Научный подход к менеджменту и принципы управления Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования оплаты труда как важнейший элемент мотивации работающих
2. школа человеческих отношений поведенческие науки
Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего	Использование в менеджменте факторов коммуникаций, групповой динамики, мотивации и лидерства Исследование поведения людей в организациях Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам
3. количественный подход (наука управления)
Применение методов количественных исследований моделирования и вычислительной техники	Использование количественных измерений при принятии решений Использование информационных систем управления и вычислительной техники
4. системный и ситуационный подходы
Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации Выявление и учёт ситуационных переменных окружающей среды	Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации. Принципы управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов

Этапы развития менеджмента. Концепции различных школ и подходов.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке : школа научного управления, административная школа, поведенческая школа, количественная школа. I. Подходы на основе выделения различных школ.

1. Научное управление (1885 - 1920) Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерил количество железной руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить лишние, непродуктивные движения и стремились повысить эффективность работы. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнены, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. 2. Классическая, или административная школа в управлении (1920 - 1950). Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. В отличии от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Арни Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании "Дженером Моторс". Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. А. Файоль выделял 14 принципов управления : 1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которых должны быть направлены внимание и усилие 2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, - там возникает ответственность. 3.Дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции. 4.Единоначалие - Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5.Единство направления - Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника. 6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7.Вознаграждение персонала - Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8.Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. 9.Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. 10.Порядок. Место - для всего и все на своем месте. 11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия . 12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала. 3.Школа человеческих отношений (1930 - 1950) Поведенческие науки (1950 - по настоящее время). Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли понять причины этого явления. Мотивации поступков людей, предполагает Маслоу, является неэкономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Развитие поведенческих наук. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа Мак Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, лидерства. Школа поведенческих наук значительно отстала от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Постулат ее состоял в следующим, правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. 4.Наука управления или количественный подход (1950 - по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дано развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческого направления, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров II. Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования, организации, мотивации и контроля.

Орг структура органов управления

Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управлен­ческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению

Элементы орг структуры:

1. непосредственно работник управления (менеджер);

2. орган управления – группа работников, связ-ых опред отношениями, состоящих из первичных групп;

3. первичная группа – коллектив работников упр-ия , у кот есть общий руководитель. Но нет подчинённых

Связи в структуре управления

Горизонтальные - но­сят характер согласо­вания и являются, как правило, одно­уровневыми

Вертикальные - свя­зи подчинения, воз­никают при наличии нескольких уровней управления

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления

Функциональные - име­ют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Элементы организационной структуры:

• работник управления -человек, выполняющий оп­ределенную функцию уп­равления;

• орган управления - груп­па работников, связанных определенными отношени­ями, состоящая из первич­ных групп;

• первичная группа - кол­лектив работников управле­ния, у которого есть общий руководитель, но нет под­чиненных.

Принципы формирования организационных структур

• Структура управления должна отра­жать цели и задачи фирмы, быть подчи­ненной производству и меняться вместе с ним.

Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние оп­ределяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструк­циями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней уп­равления.

• Полномочия руководителей ограничи­ваются факторами внешней среды, уров­нем культуры и ценностными ориентаци-ями, принятыми традициями и нормами.

• Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функци­ями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -с другой.

Линейная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности:

• Образуется в результате построения ап­парата управления только из взаимоподчи­ненных органов в виде иерархической лест­ницы.

• Во главе каждого подразделения нахо­дится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий едино­личное руководство подчиненными ему ра­ботниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руково­дитель находится в непосредственном под­чинении руководителя высшего уровня

• В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному при­знаку с учетом степени концентрации про­изводства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

• При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единонача­лия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью опе­раций, подчиненные выполняют распоря­жения только одного руководителя. Выше­стоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо испол­нителям, минуя их непосредственного ру­ководителя.

• Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

• единство и четкость распорядитель ства;

• согласованность действий исполни­телей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

• быстрота реакции в ответ на пря­мые указания;

• получение исполнителями увязан­ных между собой распоряжений и за­даний, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководи­теля за конечные результаты деятель­ности своего подразделения.

Недостатки:

-высокие требования к руководите­лю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем 'функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

-перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество инфор­мации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руково­дителями;

-тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке управленческих ре­шений.

Линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности:

• Включает в себя специ­ально созданные при линей­ных руководителях подразде­ления, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо ни­жестоящим подразделением.

• Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейно­му менеджеру в выполнении отдельных функций управ­ления.

• Штабная структура вклю­чает штабных специалистов при высших менеджерах.

• К штабным подразделе­ниям относят службу кон­троллинга, отделы коорди­нации и анализа, группу сетевого планирования, со­циологическую, юридичес­кую службы.

• Создание штабных струк­тур - шаг в сторону разделе­ния труда менеджеров.

• Часто менеджеры штаб­ных подразделений наделя­ются правами функциональ­ного руководства. К ним относят планово-экономи­ческий отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел уп­равления персоналом.

Достоинства:

-более глубокая и осмыс­ленная подготовка управ­ленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких тре­бований к высшему руко­водству, принимающему решения.

Функциональная структура.

Особенности:

• Каждый орган управления спе­циализирован на выполнении от­дельных функций на всех уровнях управления.

• Структура нацелена на выпол­нение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих опе­ративного принятия решений.

Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производ­ства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприим­чиво к НТП

• Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

• Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

• Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менедже­ров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появля­ется штаб высококвалифицирован­ных специалистов.

Достоинства:

• высокая компетен­тность специалистов, отвечающих за осуще­ствление конкретных функций;

• освобождение ли­нейных менеджеров от решения многих спе­циальных вопросов и расширение их воз­можностей по опера­тивному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимо­связей между различны­ми функциональными службами;

• длительная процеду­ра принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функцио­нальными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и не согласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый фун­кциональный руководи­тель и специализирован ное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно - функционольная структура.

Особенности:

1) Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при кот линейные звенья упр-ия призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкрет вопросов и подготовки соотв решений, программ, планов.

2) Руков-ли функцион-ых подразделений (по маркетингу, персоналу) осущ-ют влияние на произв-ые подразделения не формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения.

Преимущества:

- освобождение линейного руков-ля от решения многих вопросов, связ-ых с планированием фин расчетов;

- построение связей «руков-ль – подчиненный» по иерархической лестнице, при кот каждый работник подчиняется только 1 руков-лю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонт уровне между подразделениями.

Матричная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности

-Матричная структура пред­ставляет собой современный эф­фективный тип организационной структуры управления, постро­енный на принципе двойного под­чинения исполнителей', с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномо­чиями для осуществления процес­са управления в соответствии с запланированными сроками, ре­сурсами и качеством.

-Руководитель проекта взаи­модействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

-Переход к матричной струк­туре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руко­водители проектов обладают про­фессиональными качествами ме­неджеров.

-Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

-Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

-лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

-более эффективное текущее управ­ление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой

продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершен­ствованию производства; I

-гибкость и оперативность маневри­рования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

-усиленная личная ответственность ' руководителя за программу в целом и ее элементы;

-возможность применения эффективных методов управления;

-относительная автономность проектных групп способствует развитию работниках навыков в области про­дления хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

• проблемы, возникающие при ус­тановлении приоритетов заданий и распределении времени работы специ­алистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установ­ленных правил и стандартов, приня­тых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, своих подразделений;

• трудность в приобретении навы­ков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов меж­ду менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дивизиональная структура

Особенности

-Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением раз­меров предприятий, диверсифика­цией их деятельности, усложнени­ем технологических процессов.

-Ключевыми фигурами в управ­лении организациями с данной структурой становятся не руководи­тели функциональных подразделе­ний, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

- Структуризация организации по отделениям производится, как пра­вило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продукто­вая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

-Руководители вторичных функ­циональных служб отчитываются пе­ред управляющим производствен­ного подразделения.

-Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

• более тесная связь производства с потре­бителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;.

• улучшение коорди­нации работ в подраз­делениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конку­рентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления

• дублирование функ­ций управления на раз­ных уровнях приводит к росту затрат на содержа­ние управленческого аппарата;

• дублирование работ для разных подразде­лений.

Управление конфликтами.

Конфликт-это отсутствие согласий между 2 или более сторонами, кот могут быть конкретными лицами или группами.

Источниками конфликтов явл сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный, возникает, когда к 1 чел-ку предъявляют противоречивые треб-ия по поводу результ-ов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоличия. Когда производственные треб-ия не согласуются с личными потребн-ми или ценностями. Конфликт может явл-ся ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный. В организац-х чаще всего проявл-ся в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческих иерархиях, капитал, рабочую силу. Может проявл как столкновение между личностями с различными чертами хар-ра, взглядами, ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производств группы устанавл нормы повед-ия и выработки, каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым не формальной группой и тем самым удовлетвор свои соц-ые и матер-ые потребн-ти. Конфликт может возникнуть, если отдельн личность займет позицию, отличающ-ся от позиции группы.

4. Межгрупповой. Возник-т между группами формально и не формально, часто происходит линейным и штабным персоналом между функц-ми группами. Конфликт может быть функциональн ведущим в повышение эффект-ой организац или дисфунк-ым, приводящ к снижен личной удовлетвор-ти группового сотрудничества и эффект-го принятия решения.

Основные причины конфликтов:

1. распределение ресурсов. В любых организ-ях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распред материалы, людские ресурсы и финансы между различн группами, чтобы наибольш эффект образом достигнуть цель организац , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Поскольку организац явл-ся сист-ой из взаимосвяз-ых элементов при неадекватной работе 1 элемента взаимосвяз-ть задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организац структуры также увелич-т возможность конфликта.

3. Различия в целях. В организац спец-ые подразд-ия сами формир свои цели и могут уделять им больше внимания для их достижения , чем достижению общих целей

4. Различия в представлениях и ценностях

5. Различия в монере повед-я и жизненном опыте.

6. Не удовлетворит коммуникация. Плохая пердача информации явл как причиной так и следствием конфликта, они часто возник-т из-за неспособности руководит разработать и довести до свед-ия подчинен-х точное описание должностных обяз-ей.

Способы разрешения конфликтов:

1. Структурные методы:

- Разъяснение методов к работе. До сотрудников необход довести такие свед-ия как, уровень резервов, кот должен быть достигнут , кто предоставл-т и кто получает различн информацию, систему уполномочий и ответственности, а также четко опред полит-ку процедуры и правила организации.

- Координационные и интеграционные механизмы. Установлен иерархией и полномоч-т упоряд-ет взаимодействие людей, принят решений и информационные потоки внутри организац. Принцип единоначалия облегчает использ иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненный знает чьим решениям ему подчиняться. Использ-е ср-в интеграции, такие как использ-е служб, осущ-е связи между функц-ими подразделен-ми, межфункц-ие группы, целевые группы и совещания между отделами.

- Установлен общеорганизационных комплексных целей эффект осущ-я этих целей треб-т совместных усилий сотрудн-в, групп, отделов. Осн идея направить усилия всех участников на достижение общих целей.

- Система вознаграждения. Люди, кот вносят вклад в достижен общих целей организац помогает др группам организац и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатся.