3.1. Рекомендации по совершенствованию управления трудовой адаптации персонала в организации

Для того чтобы разработать рекомендации по совершенствованию адаптации было решено изложить суть разработанной программы в данной организации.[2]

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями организации. К ним относятся: краткое описание организации, её структуры и системы управления, история организации; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положение о премировании. На предприятии общественного питания менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. На период испытательного срока новый сотрудник прикрепляется к руководителю, который заполняет индивидуальный план испытательного срока сотрудника.        Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании. Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной.        Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника (порядок приема, увольнения, начисления заработной платы и др.).[2] Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы. Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника и устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.        Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности. [31]       Для того чтобы выявить основные проблемы в организации и предложить рекомендации был проведен опрос. Был составлен опросник:

1. Чего по вашему мнению не хватает в организации (назовите несколько причин)?

2. Что бы вы изменили в организации?  

3. Легко ли вам было первые месяцы работы?  

4. Ваше отношение к организации в целом (хорошее, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?

5. Какие у вас отношения с руководством. (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?

6. Хотите ли вы работать в организации всю жизнь?

7. По какой причины вы можете уйти из организации?

8. Вы считаете вашу работу сложной (да, иногда, нет,)?

9. Сколько по времени вы работаете в организации?

10. Устраивает ли вас заработная плата?

11. Почему вы пришли работать именно в эту организацию?

12. Чего вам не хватала в первые месяцы работы?  

13. Как вы узнали про организацию?

14. Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажитие кто (родственники, друзья знакомые)?       

 Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указывать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выявлены проблемы.[33]        Проблемы присттствующие в организации, которые либо косвенно, либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

• Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

•  Много персонала увольняется по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

• Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.         

• Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.      

• Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике.  Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.   

• Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.     

• Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.    

• Конфликты между сотрудниками не кто не решает.       

•  Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.      

• Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.     

• Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.     

Рекомендации  по основным проблемам адаптации персонала:  

• Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.     

• Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю. [37]  

• Внедрение обычий и ритуалов.        Например: в честь дня рождения организации устроить корпоративный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал предприятия в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие - нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычаи помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу чувствуя себя командой.

• Улучшить условия труда.        Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.       

• Увеличить штаб.      

• Увеличить количество локально-нормативных актов.          Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.[37]       

• Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.  

• Руководству нужно считаться с мнением персонала так как работник работники знают все тонкости своей работы и их предложения могут повлиять на результативность труда, а также на адаптацию персонала.      

•  Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.       

•  Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.      

•  Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.   

• Если в организации нет денег на хорошую зарплату стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.

Все эти рекомендации на мой взгляд помогут оптимизировать как трудовой процесс в целом, так и процесс адаптации новичка и снизят текучесть кадров среди приходящих сотрудников. 

Заключение

В процессе написания курсовой работы была рассмотрена структура и выделены аспекты трудовой адаптации. Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность. 

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.[16]

Цели трудовой адаптации сводятся к следующему: уменьшить стартовые издержки по вхождению нового сотрудника в трудовой ритм; снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность; сократить текучесть рабочей силы; экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе на ознакомление новичка с его функциональными обязанностями; развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала, которая была рассмотрена в процессе написания работы.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни. Постоянный поиск форм и методов поощрения труда – залог предпринимательского успеха. 

В случае грамотно поставленной адаптации компания получает положительный эффект за счет сокращения текучести кадров, экономии времени руководителей и коллег, развития позитивного отношения к работе. Для достижения поставленной цели выделяется соответствующее структурное подразделение в системе управления персоналом, направляются специалисты, развивается институт наставничества. [21]

В процессе написания курсовой работы была исследована система управления трудовой адаптацией на предприятии общественного питания, были выделены ее недостатки и предложены некоторые рекомендации по ее усовершенствованию.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами предприятий. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать кадровые работники нашей страны.

Список литературы

1. Анализ трудовых показателей.- М.: Экономика, 2014. 287 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом.- Мн.: ИП "Экоперспектива", 2012. 319 с.

3. Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – No4. – С. 32-36.

4. Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. – 2012. – No8 (162). – С. 147.

5. Вирский Е.А. Управление персоналом.-Мн.: Веды, 2012. 215 с.

6. Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление пер- соналом. – 2013. – No13. – С. 231.

7. Володина, Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – No3. – С. 52-57.

8. Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. – 2013. – No8. – С. 115-117.

9. Володина, Н. А. Адаптация персонала/ Н. А. Володина. – Москва : ООО «Бегин Групп», 2013. – 146 с.

10. Генкин, Б. М. Основы управления персоналом : учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. – М. : Высшая школа, 2014. – 244 с.

11. Документационное обеспечение государственной службы: Учебно-практическое пособие. /Под общ. ред. А.И.Горбачева, Н.Н. Шуваловой. - М., 2013.

12. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учебник для вузов / А. П. Егор- шин. – 3-е изд. – Н. Новгород : НИМБ, 2013. – 720 с.

13. Квалификационный справочник. Должности служащих для всех отраслей экономики.-Мн.: НИИ труда, 2012. 144 с.

14. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА – М, 2013. – 320 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2012. 638 с.

16. Коханов, Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е. Ф. Коханов. – М.:Мысль,2015.– 265с.

17. Кравченко А.И. Социология менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 2013. 365 с.

18. Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровое делопроизводство: Традиционные и автоматизированные технологии. - М., 2013

19. Кузнецова Т.В. Делопроизводство: (Документационное обеспечение управления). - М., 2014

20. Мазилкина, Е. И. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать / Е. И. Мазилкина. – М. : Альфа-Пресс, 2014. – 244 с.

21. Мишурова. И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособие / И.В. Мишурова. - М.: МарТ, 2012. 224 с.

22. Положение об адаптации персонала ООО «Кега», 2012г. 20 с.

23. Программа адаптации персонала ООО «Кега», 2012 г. 15 с.

24. Рогожин М.Ю. Документационное обеспечение управления: Учебно-практическое пособие. - М., 2013.

25. Рофе, А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие /А.И. Рофе. – М.: МИК, 2913. 231 с.

26. Сатиева, С. В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней̆ / С. В. Сатиева, Ю. Ф. Лаврентьева // Справочник кадровика. – 2012. – No9. – С. 107-111.

27. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. М.: Экономика, 2012. 211 с.

28. Соколова Г.Н. Социология труда.- Мн., 2000. 243 с. Соколова Г.Н. Социология труда.- Мн., 2013. 243 с.

29. Титович А.А., Коржов В.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.- Гомель, 2012. 149с.

30. Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – No11. – С. 52-57.

31. Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников.- Мн.:Поппури, 2013. 110 с.

32. Турчинов А.И. Профессиональная и кадровая политика: Проблемы развития теории и практики.-М.: Флинта, 2012. 271 с.

33. Тышкевич П.Г. Стена, или ошибки, которые может допустить руководитель во время адаптации.//Кадровая служба. 2013. № 1.- с.82.

34. Управление персоналом/ Под. ред. Базарова Т.Ю.- М.: М.: ЮНИТИ, 2012. 550 с.

35. Управление персоналом организации: Учеб./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. 638 с.

36. Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. Под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2012. - 608с.

37. Цветаев В.М. Кадровый менеджменте.-М.: Проспект. 2014. 159 с.

38. Чиманский Г.В. Отраслевая кадровая программа Опыт разработки и функционирования. //Кадровая служба. 2012. № 1.- с. 65.

43