Анализ конкурентов

Этот раздел необходимо посвятить анализу рыночной конъюнктуры, характеристике конкурентов, их стратегии и тактике.

Вначале предпринимателю необходимо определить основных конкурентов, ибо не каждая фирма, производящая аналогическую продукцию, может считаться конкурентом.

Здесь необходимо составить так называемую «карту конкурентов» и определить стратегические группы конкурентов.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации.

Всю информацию можно разделить на две группы:

• анализ количественной или формальной информации о конкурентах;

• анализ качественной информации о конкурентах.

Что мотивирует конкурента? Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде, является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуального, и зависят от того, кто их оказывает, велико значение качественных характеристик конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

• смену основных конкурентов;

• специфические особенности стратегий конкурентов.

В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется следующая информация:

1. Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

• численность персонала,

• активы,

• объем продаж,

• доля рынка,

• рентабельность,

• наличие и размеры филиальной сети,

• перечень основных видов услуг.

2. Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

• репутация конкурентов,

• опыт руководства и сотрудников,

• частота трудовых конфликтов,

• приоритеты,

• гибкость маркетинговой стратегии,

• ценовая стратегия,

• сбытовая стратегия,

• уровень обслуживания клиентов.

В результате, анализ деятельности конкурентов показывает:

1. Где сильные места у конкурентов и где они слабее;

2. Чему конкуренты отдают предпочтение;

3. Как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

4. Какие существуют барьеры для выхода на рынок;

5. Каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

После определения основных конкурентов предприниматель приступает к анализу своих и их сильных и слабых сторон.

Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

Аббревиатура SWOT:

S – strengths – сильные стороны;

W – weaknesses – слабые стороны;

O – opportunities – возможности;

T – treaty – угрозы.

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

- силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

- слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

- возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);

- угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 1).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» - отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST – «сила - угрозы» - предполагает использование силы организации для устранения угроз;

3. Поле WT – «слабость - угрозы» - снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;

4. Поле WO – «слабость - возможности» - за счет появившихся возможностей преодолеть слабости организации.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Для оценки имеющихся сравнительных преимуществ можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирмы и главных конкурентов.

Собрав нужную информацию, необходимо сформулировать определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 2, 3).

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности

Таблица 3

Расчет конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Весо-мость парамет-ра	Ваш бизнес		Конкуренты
				№1		№2		№3
1. Качество	0,20	0,9	0,18	0,9	0,18	0,7	0,14	0,4	0,08
2. Уровень цены
3.Местонахождение
4. Ассортимент
где весомость параметра; ранжированное значение параметра (до 1); - показатели конкурентоспособности.

В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах, исходя из следующей шкалы:

- если преимущества над конкурентами выше лишь на 30 %, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность;

- в пределах 30-50% - относительно устойчивое положение на рынке;

- 50-70% - успешная конкуренция на рынке;

- свыше 70% - контроль над рынком данной продукции (услуги).