5. Прочие условия

5.1. Путевка действительна только для указанного в ней лица. Передача, деление на сроки, обмен или перепродажа путевок запрещается.

5.2. В случае заболевания в период нахождения в здравнице, препятствующего дальнейшему курсу лечения больной госпитализируется в территориальное учреждения скорой или неотложной помощи. Вопросы госпитализации и лечения решаются директором здравницы.

5.3. Стороны ежеквартально осуществляют сверки взаиморасчетов, результаты которых оформляются соответствующими актами. По окончании последнего заезда, предусмотренного настоящим Договором, стороны осуществляют окончательную выверку состояния взаиморасчетов и оформляют акт о выполнении Договора. Окончательное урегулирование взаиморасчетов производится в течение пяти банковских дней со дня подписания данного акта.

5.4. Настоящий Договор вступает в силу с даты его подписания обеими Сторонами и действует до 31 декабря 2017г.

5.5. В случае изменения адреса или обслуживающего банка Стороны обязаны в трехдневный срок уведомить об этом друг друга.

6. Заключительные условия

6.1. Исправления и дописки текста для указанного Договора недопустимы. Все изменения и дополнения Договора действительны лишь в том случае, если они оформлены в письменной форме и подписаны обеими сторонами

6.2. Все споры, которые могут возникнуть по настоящему Договору, разрешаются по месту нахождения Продавца.

6.3. Настоящий договор составлен в двух экземплярах. Оба экземпляра имеют равную юридическую силу.

7. Приложение

7.1. Прайс-лист

8. Адреса и реквизиты сторон

ПРОДАВЕЦ ПОКУПАТЕЛЬ

ООО Санаторий «Танып»

452885, РБ, Аскинский р-он,

д.Новые Казанчи, ул.Гумерова,4/1

ИНН 0204005617 КПП 020401001 ИНН/ КПП

р/с 40702810706000001092 р/с

Башкирское отделение №8598

ПАО Сбербанк г.Уфа

к/с 30101810300000000601 к/с

БИК 048073601 БИК

тел./факс (347) 2000-755 тел/факс

(34771)2-47-46,2-47-00

Директор__________К.С. Ямалетдинов _________________________

М.П. М.П.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Утверждаю:

Директор_К.С. Ямалетдинов

17.08.2016 г.

В таблице 3.4 рассчитаем планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет. Таблица 3.4 Планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет в проектном году Статья чис Среднего довая заработная плата, тыс. руб. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. % вып лат Средне месячные выплаты 1 работника, тыс. руб. Среднегодовые выплат, всего, тыс. руб. Среднегодовые выплаты с учетом зарплаты, всего, тыс. руб. Работники проработа вшие до 1 года 54 27,9 334,8 0 0,00 0,00 18079,20 Работники проработа вшие 1 год 34 27,9 334,8 5 1,40 569,16 11952,36 Работники проработа вшие 2 года 36 27,9 334,8 6 1,67 723,17 12775,97 Работники проработа вшие 3 года 32 27,9 334,8 7 1,95 749,95 11463,55 Работники проработавшие 4 года 40 27,9 334,8 8 2,23 1071,36 14463,36 Работники­ проработавшие 5 лет 148 27,9 334,8 9 2,51 4459,54 54009,94 Работники проработавшие 6 лет 107 27,9 334,8 10 2,79 3582,36 39405,96 Работники проработавшие 7 лет 451 27,9 334,8 10,5 2,93 15854,45 166849,25 Работники проработавшие 8 лет 11 Работники проработавшие 8-10 лет 11,5 Работники проработавшие 10-15 лет 12 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 итого 460 27009,99 328999,59 Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всего предприятия, без которого вся система управления персоналом в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. В ООО «Трансформер» можно использовать комплекс мероприятий по внедрению наставничества в организации и коучинга (в качестве тренинг-менеджера). Для этого на первом этапе выявляется потребность в обучении согласно: заявкам руководителей подразделений; результатам аттестации сотрудников организации. Решение об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители. Тем самым руководителю, как последующему наставнику в обучении сотрудников отделов и в качестве новатора необходимо получить новые знания и пройти коучтренинги. По окончанию обучения руководителя подразделения проводится оценка эффективности учебной программы, насколько она эффективна и какую пользу от всего этого получает предприятия в целом. В дальнейшем начальники отделов предприятия могут­применять полученные знания по отношению к своим подчиненным, а ранее обученный будет являться наставником и куратором для своих коллег. Результатом проекта станет хорошо спроектированный отдел по обучению персонала ООО «Трансформер». После создания отдела по обучению персонала ООО «Трансформер» фокус будет направлен на разработку и проведение внутренних программ, электронных курсов по профессиональной подготовке и развитию персонала. Для создания отдела по обучению персонала необходимы трудовые ресурсы в количестве 4 человек: начальник отдела по обучению персонала - 1 чел; тренинг-менеджеры - 2 чел.; менеджер по обучению персонала- 4 чел. Затраты на поиск, отбор и найм персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» будут включать в себя: - текущие затраты; - единовременные затраты; Текущие затраты определяются исходя из стоимости отбора 1 сотрудника. В таблице 3.7 представим расчет стоимости подбора 1 сотрудника в отдел по обучению персонала. Таблица 3.7 Стоимость подбора 1 сотрудника Должность Расчет стоимости Объявление в газете «Работа и зарплата», руб. Объявление­ в сети Интернет, руб. Стоимость работы 1 ч. менеджера по подбору персонала, в т.ч. соц. отчисления, руб. Время отбора кандидата, час Итого, руб. Начальник отдела по отбору персонала 1500 100 150 4 2200 Тренинг-менеджер 1000 100 150 3 1550 Менеджер по обучению персонала 1000 100 150 2,5 1475 К единовременным затратам относятся следующие: оплата труда участников проектной группы; печатная продукция; затраты на поиск информации. В таблице 3.8 проведем расчет стоимости подбора и найма персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» Таблица 3.8 Затраты на подбор и найм персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» Наименование Цена, Кол- Стоимость, руб. во руб. Единовременные затраты Поиск кандидатов в интернет (оплата услуг интернет) 1700 1 1700 Оплата труда участников команды проекта (в том числе соц. выплаты) 12000 1 12000 Печатная продукция (объявления, листовки) 50 100 5000 Текущие затраты на подбор: Начальник отдела­ по отбору персонала 2200 1 2200 Тренинг-менеджер 1550 2 3100 Менеджер по обучению персонала 1475 1 1475 Итого 24000 Рассчитаем годовые затраты на оплату труда сотрудников по обучению персонала, так как эти затраты будут равняться стоимости обучения персонала ООО «Трансформер». Основные цели ООО «Трансформер» в области обучения персонала: обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников; создание культуры внутреннего тренерства во всех бизнес-линиях предприятия. Таблица 3.9 Годовая заработная плата работников отдела по обучению персонала ООО «Трансформер» Должность Численность, чел. Оклад, руб. Страховые взносы, руб. Годовая заработная плата, тыс. руб. Руководители 1 28000 9520 450,2 Специалисты 3 25000 8500 1206 Всего 4 1656,2 Для увеличения морального стимулирования предлагается оборудовать комнату отдыха для работников ООО «Трансформер». Для подготовки помещения предлагается заключить договор на оказание ремонтных работ со строительной компанией.­ Стоимость затрат на проведение ремонтных работ составят 50 000 руб. с учетом стоимости необходимого для проведения работ материалов. Сроки выполнения работ - 1 месяц. При согласовании дизайна руководство компании должно придерживаться выбора спокойных, приятных цветов таких, как зеленый, бежевый, персиковый. Данные цвета хорошо подходят для оформления места отдыха и расслабления сотрудников. Окна не должны закрываться плотными шторами, солнечный свет струящийся из окон также является отличным способом расслабиться и поднять настроение. Таблица 3.11 Сумма затрат на подготовку и оборудование комнаты отдыха Вид затрат Кол-во/ шт. Стоимость/ руб. Общая стоимость/ Руб. Проведение ремонтных работ 1 50 000 50 000 Стол 1 3 700 4 700 Стулья 7 730 5 110 Кухонная столешница 1 900 900 Микроволновая печь 1 2 730 2 730 Холодильник 1 5 400 5 400 Чайник 1 560 560 Настенные часы 1 350 350 Музыкальный центр 1 3 200 3 200 Диван 3 3 900 11 700 Журнальный столик 1 2 100 2 100 Итого: 86­ 750 Комната отдыха позволит работникам проводить свободное обеденное время в приятной и спокойной обстановке, тем самым мы сможем увеличить, как моральное стимулирование, так и лояльность работников, укрепить корпоративный дух и сплоченность коллектива. Организация проведения Дня открытых дверей на территории ООО «Трансформер». Таблица 3.17 Раздаточные материалы (сувениры) для проведения Дня открытых дверей на территории ООО «Трансформер» № п/п Наименование Необходимое количество Цена единицы (рублей) Стоимость (рублей) 1 Брошюры о работе в предприятия 200 112,60 22 520 2 Карманные календари с символикой 200 13,4 2 680 3 Ручки с символикой 200 9,57 1 914 4 Блокноты с символикой 200 58,25 11 650 Итого: 38 764 Оповестить студентов планируется, используя стенды с информацией в ВУЗах и на их сайтах, а также на сайте административного, округа, района и других территорий обслуживания ООО «Трансформер». Пришедшим гостям директор предприятия расскажет будущим специалистам о роли в жизни россиян работе его коллектива,­ стоящих перед ним задачах, проведет экскурсию по отделениям. После этого выступят работники, которые расскажут о специфике работы отделов. Также для студентов будет организована презентация действующей выставочной экспозиции по истории обеспечения. Затем, будущие социальные работники познакомятся с системой обслуживания населения на примере клиентской службы, ознакомят с современными методами работы с гражданами. Таблица 3.18 Примерная программа проведения «Дня открытых дверей» на территории № п/п Мероприятия Время Место проведения Примечание 1 Встреча и регистрация участников. 15 мин. Вестибюль 2 Ознакомительная экскурсия. 15 мин. — Показать отделы Ознакомление с системой 3 Мультимедийные презентации. Демонстрация видеофильма о истории. 10 мин. Конференц-зал 4 Выступление директора предприятия 10 мин. Конференц-зал 5 Выступления начальников отделов 15 мин. Конференц-зал 6 Профориентацион-ное тестирование. 30 мин. Конференц-зал Определяется отдел, где предполагаемый работник мог бы работать 7 Экскурсия по отделам 15­ мин. Начальники отделов каждый показывает свой отдел, гостям показывают работу отдела (гостям которые по итогам тестирования могли бы попасть в их отдел) 8 Вопрос-ответ 20 мин. Конференц-зал Отвечают начальник Отделении и начальник отделов 9 Регистрация гостей желающих в перспективе попасть в штат предприятия Создание базы данных Необходимо выбрать дату и время проведения ДОД проведут для студентов выпускных курсов университетов. Благодаря такому сотрудничеству у студентов появится возможность попробовать себя в роли работника системы, проходя практику в, у специалистов— передавать им знания и опыт уменьшить загрузку, а у отделения— расширить кадровый резерв и привлечь в свои ряды молодых специалистов. 4.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Трансформер» На основании вышесказанного составим таблицу 3.5 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий. Таблица 3.5 Результаты от проведенного мероприятия по выплате вознаграждений за выслугу лет До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на выплаты вознаграждений­ составляли - 20308 тыс. руб. Затраты на выплаты вознаграждений - 27010 тыс.руб. 133 Производительность труда - 2538,28 тыс. руб. Производительность труда - 2919,0 тыс. руб. 115 За счет предлагаемых мероприятий, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка ООО «Трансформер» в проектном году составит 2919*460=1342740 ­

Результаты от внедренного мероприятия отражены в таблице 3.6. Таблица 3.6 Результаты от проведенных мероприятий по улучшению нематериального стимулирования Показатель Эффект для персонала Эффект для организации Призы, похвала, занесение на Доску почета Лояльность работников Стимул побуждения к эффективному труду Причастность к делам трудового коллектива Улучшение работы в группе Удовлетворение трудовой деятельностью (прирост 36 %) Подарки на праздники Повышение авторитета у работников Признательность к вниманию руководства Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так же удельный вес работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни. На основании вышесказанного составим таблицу 3.10 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий. Таблица 3.10 Результаты от проведенного мероприятия по обучению персонала До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на обучение персонала В­ исполнительном аппарате 3200 тыс. руб. Затраты на обучение персонала 1656,2+24 = 1680,2 тыс. руб. 53 94 сотрудников не удовлетворены возможностями повышения квалификации 94 сотрудников удовлетворены возможностями повышения квалификации 100 Таким образом, с данных таблицы 3.10 можно заключить, что затраты на обучение персонала составили 1680,2 тыс. руб. 4.3. Расчет влияния эффективности мероприятий на финансово-экономические показатели Представим основные базовые и проектные экономические показатели деятельности ООО «Трансформер» в результате внедрения предложенных мероприятий. Ожидаемые экономические показатели деятельности ООО «Трансформер» представим в таблице 3.. Таблица 3. Основные ожидаемые экономические показатели деятельности ООО «Трансформер» Наименование показателя Величина показателя Отклонение 2015 (база) 2015 (проект) +/- % 1 2 3 4 5 Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 1825657 2099506 273849 115 Численность работающих, чел. 480 480 - 100 Производительность­ труда, тыс. руб. 3803,45 4373,97 570,52 115 Фонд оплаты труда, тыс.руб. 160509,6 202224 41714,4 126 684413 125986 123 Рентабельность продаж по валовой прибыли, % 32,5 34,3 1,8 — Увеличение выручки от реализации продукции позволяет направить дополнительные средства на стимулирование персонала ООО «Трансформер». Это позволит реализовать мероприятия направленные на материальное и моральное благополучие сотрудников. По данным таблицы видно, что мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала положительно повлияли на показатели деятельности ООО «Трансформер». Выручка от реализации продукции в целом возросла на 15%. Мероприятия положительно сказалось на экономике фирмы, так как основные показатели деятельности возросли. Реализация данного мероприятия позволила найти социальный эффект от его проведения. Для выявления социального эффекта было проведено повторное анкетирование персонала. Итоги повторного анкетирования представлены в таблице 3.24. Таблица 3. Результаты повторного анкетирования персонала о степени удовлетворенности работой, в процентных показателях Степень удовлетворенности респондента показателем: Не удо- влетво- рен Скорее не удо- влетво- рен При- емле- мо Скорее удовле- вле- творен Удовле творен Процент­ респондентов 1. Работа в компании в целом 15 23 20 30 12 2. Размер заработка 18 16 40 15 11 3. Режим работы 23 31 24 16 4 4. Разнообразие работы 4 16 41 13 26 5. Влияние своего труда на зарплату 59 12 10 9 10 6. Соответствие работы личным способностям 19 22 3 51 5 7. Возможность карьерного роста 29 31 19 6 15 8. Чувство корпоративной культуры 0 30 5 45 20 9. Уровень организации труда 8 15 25 38 14 10. Отношения с коллегами 20 20 23 23 14 На основе результатов повторного анкетирования можно обозначить следующие итоги: Процент удовлетворенных работой в компании сотрудников увеличился на 11% и стал составлять 42 %, прежние показатели удовлетворенности - 31 %. Чувство корпоративной культуры, командного духа в коллективе после проведения мероприятий изменилось в лучшую сторону. О психологическом климате в коллективе можно судить по показателю­ удовлетворенности отношением с коллегами. В результате повторного анкетирования были выявлены всего 30 % не удовлетворенных сотрудников и 65 % удовлетворенных. (прежние показатели 73% и 22% соответственно). Взаимоотношения в коллективе значительно улучшились, количество удовлетворенных отношениями с коллегами, согласно повторному анкетированию составило 37 % против 17% в первом опросе. Таким образом, можно сделать вывод о высоком социальном эффекте проведенного мероприятия (увеличение числа удовлетворенных работой на 11%, увеличение чувства корпоративной культуры на 45%, улучшение взаимоотношения в коллективе). На основании всех предложенных мероприятий составим сводную таблицу 3.25 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий. Таблица 3. Ожидаемые результаты от реализации предлагаемых мероприятий Наименование мероприятия Затраты, тыс. руб. Ожидаемый результат Совершенствование материального стимулирования персонала 6702 Повысится удовлетворенность работой. Производительность труда повысится на 15%. Сокращение затрат на выплаты вознаграждений на 33%. Совершенствование системы премирования персонала 29,2 Повысится­ удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения на 78 чел. Среднегодовая заработная плата персонала увеличивается на 8,7%. Совершенствование нематериального стимулирования персонала Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе увеличится на 34%. Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни на 34 %. Совершенствование системы уровня профессиональной подготовки Обучение будет происходить на базе ООО «Трансформер», что позволяет снижать затраты на обучение на 47,5%. Увеличивается количество человек удовлетворенных возможностью повышать квалификацию на 94. Привлечению молодых специалистов 58,8 Привлечение молодых специалистом путем ознакомления с деятельностью предприятия с помощью проведения Дня открытых дверей. Итого 6790 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система мотивации – совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для побуждения персонала к

В таблице 3.4 рассчитаем планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет. Таблица 3.4 Планируемые затраты на выплату вознаграждений за выслугу лет в проектном году Статья чис Среднего довая заработная плата, тыс. руб. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. % вып лат Средне месячные выплаты 1 работника, тыс. руб. Среднегодовые выплат, всего, тыс. руб. Среднегодовые выплаты с учетом зарплаты, всего, тыс. руб. Работники проработа вшие до 1 года 54 27,9 334,8 0 0,00 0,00 18079,20 Работники проработа вшие 1 год 34 27,9 334,8 5 1,40 569,16 11952,36 Работники проработа вшие 2 года 36 27,9 334,8 6 1,67 723,17 12775,97 Работники проработа вшие 3 года 32 27,9 334,8 7 1,95 749,95 11463,55 Работники проработавшие 4 года 40 27,9 334,8 8 2,23 1071,36 14463,36 Работники­ проработавшие 5 лет 148 27,9 334,8 9 2,51 4459,54 54009,94 Работники проработавшие 6 лет 107 27,9 334,8 10 2,79 3582,36 39405,96 Работники проработавшие 7 лет 451 27,9 334,8 10,5 2,93 15854,45 166849,25 Работники проработавшие 8 лет 11 Работники проработавшие 8-10 лет 11,5 Работники проработавшие 10-15 лет 12 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 итого 460 27009,99 328999,59 Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всего предприятия, без которого вся система управления персоналом в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. В ООО «Трансформер» можно использовать комплекс мероприятий по внедрению наставничества в организации и коучинга (в качестве тренинг-менеджера). Для этого на первом этапе выявляется потребность в обучении согласно: заявкам руководителей подразделений; результатам аттестации сотрудников организации. Решение об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители. Тем самым руководителю, как последующему наставнику в обучении сотрудников отделов и в качестве новатора необходимо получить новые знания и пройти коучтренинги. По окончанию обучения руководителя подразделения проводится оценка эффективности учебной программы, насколько она эффективна и какую пользу от всего этого получает предприятия в целом. В дальнейшем начальники отделов предприятия могут­применять полученные знания по отношению к своим подчиненным, а ранее обученный будет являться наставником и куратором для своих коллег. Результатом проекта станет хорошо спроектированный отдел по обучению персонала ООО «Трансформер». После создания отдела по обучению персонала ООО «Трансформер» фокус будет направлен на разработку и проведение внутренних программ, электронных курсов по профессиональной подготовке и развитию персонала. Для создания отдела по обучению персонала необходимы трудовые ресурсы в количестве 4 человек: начальник отдела по обучению персонала - 1 чел; тренинг-менеджеры - 2 чел.; менеджер по обучению персонала- 4 чел. Затраты на поиск, отбор и найм персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» будут включать в себя: - текущие затраты; - единовременные затраты; Текущие затраты определяются исходя из стоимости отбора 1 сотрудника. В таблице 3.7 представим расчет стоимости подбора 1 сотрудника в отдел по обучению персонала. Таблица 3.7 Стоимость подбора 1 сотрудника Должность Расчет стоимости Объявление в газете «Работа и зарплата», руб. Объявление­ в сети Интернет, руб. Стоимость работы 1 ч. менеджера по подбору персонала, в т.ч. соц. отчисления, руб. Время отбора кандидата, час Итого, руб. Начальник отдела по отбору персонала 1500 100 150 4 2200 Тренинг-менеджер 1000 100 150 3 1550 Менеджер по обучению персонала 1000 100 150 2,5 1475 К единовременным затратам относятся следующие: оплата труда участников проектной группы; печатная продукция; затраты на поиск информации. В таблице 3.8 проведем расчет стоимости подбора и найма персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» Таблица 3.8 Затраты на подбор и найм персонала в отдел по обучению персонала ООО «Трансформер» Наименование Цена, Кол- Стоимость, руб. во руб. Единовременные затраты Поиск кандидатов в интернет (оплата услуг интернет) 1700 1 1700 Оплата труда участников команды проекта (в том числе соц. выплаты) 12000 1 12000 Печатная продукция (объявления, листовки) 50 100 5000 Текущие затраты на подбор: Начальник отдела­ по отбору персонала 2200 1 2200 Тренинг-менеджер 1550 2 3100 Менеджер по обучению персонала 1475 1 1475 Итого 24000 Рассчитаем годовые затраты на оплату труда сотрудников по обучению персонала, так как эти затраты будут равняться стоимости обучения персонала ООО «Трансформер». Основные цели ООО «Трансформер» в области обучения персонала: обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников; создание культуры внутреннего тренерства во всех бизнес-линиях предприятия. Таблица 3.9 Годовая заработная плата работников отдела по обучению персонала ООО «Трансформер» Должность Численность, чел. Оклад, руб. Страховые взносы, руб. Годовая заработная плата, тыс. руб. Руководители 1 28000 9520 450,2 Специалисты 3 25000 8500 1206 Всего 4 1656,2 Для увеличения морального стимулирования предлагается оборудовать комнату отдыха для работников ООО «Трансформер». Для подготовки помещения предлагается заключить договор на оказание ремонтных работ со строительной компанией.­ Стоимость затрат на проведение ремонтных работ составят 50 000 руб. с учетом стоимости необходимого для проведения работ материалов. Сроки выполнения работ - 1 месяц. При согласовании дизайна руководство компании должно придерживаться выбора спокойных, приятных цветов таких, как зеленый, бежевый, персиковый. Данные цвета хорошо подходят для оформления места отдыха и расслабления сотрудников. Окна не должны закрываться плотными шторами, солнечный свет струящийся из окон также является отличным способом расслабиться и поднять настроение. Таблица 3.11 Сумма затрат на подготовку и оборудование комнаты отдыха Вид затрат Кол-во/ шт. Стоимость/ руб. Общая стоимость/ Руб. Проведение ремонтных работ 1 50 000 50 000 Стол 1 3 700 4 700 Стулья 7 730 5 110 Кухонная столешница 1 900 900 Микроволновая печь 1 2 730 2 730 Холодильник 1 5 400 5 400 Чайник 1 560 560 Настенные часы 1 350 350 Музыкальный центр 1 3 200 3 200 Диван 3 3 900 11 700 Журнальный столик 1 2 100 2 100 Итого: 86­ 750 Комната отдыха позволит работникам проводить свободное обеденное время в приятной и спокойной обстановке, тем самым мы сможем увеличить, как моральное стимулирование, так и лояльность работников, укрепить корпоративный дух и сплоченность коллектива. Организация проведения Дня открытых дверей на территории ООО «Трансформер». Таблица 3.17 Раздаточные материалы (сувениры) для проведения Дня открытых дверей на территории ООО «Трансформер» № п/п Наименование Необходимое количество Цена единицы (рублей) Стоимость (рублей) 1 Брошюры о работе в предприятия 200 112,60 22 520 2 Карманные календари с символикой 200 13,4 2 680 3 Ручки с символикой 200 9,57 1 914 4 Блокноты с символикой 200 58,25 11 650 Итого: 38 764 Оповестить студентов планируется, используя стенды с информацией в ВУЗах и на их сайтах, а также на сайте административного, округа, района и других территорий обслуживания ООО «Трансформер». Пришедшим гостям директор предприятия расскажет будущим специалистам о роли в жизни россиян работе его коллектива,­ стоящих перед ним задачах, проведет экскурсию по отделениям. После этого выступят работники, которые расскажут о специфике работы отделов. Также для студентов будет организована презентация действующей выставочной экспозиции по истории обеспечения. Затем, будущие социальные работники познакомятся с системой обслуживания населения на примере клиентской службы, ознакомят с современными методами работы с гражданами. Таблица 3.18 Примерная программа проведения «Дня открытых дверей» на территории № п/п Мероприятия Время Место проведения Примечание 1 Встреча и регистрация участников. 15 мин. Вестибюль 2 Ознакомительная экскурсия. 15 мин. — Показать отделы Ознакомление с системой 3 Мультимедийные презентации. Демонстрация видеофильма о истории. 10 мин. Конференц-зал 4 Выступление директора предприятия 10 мин. Конференц-зал 5 Выступления начальников отделов 15 мин. Конференц-зал 6 Профориентацион-ное тестирование. 30 мин. Конференц-зал Определяется отдел, где предполагаемый работник мог бы работать 7 Экскурсия по отделам 15­ мин. Начальники отделов каждый показывает свой отдел, гостям показывают работу отдела (гостям которые по итогам тестирования могли бы попасть в их отдел) 8 Вопрос-ответ 20 мин. Конференц-зал Отвечают начальник Отделении и начальник отделов 9 Регистрация гостей желающих в перспективе попасть в штат предприятия Создание базы данных Необходимо выбрать дату и время проведения ДОД проведут для студентов выпускных курсов университетов. Благодаря такому сотрудничеству у студентов появится возможность попробовать себя в роли работника системы, проходя практику в, у специалистов— передавать им знания и опыт уменьшить загрузку, а у отделения— расширить кадровый резерв и привлечь в свои ряды молодых специалистов. 4.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Трансформер» На основании вышесказанного составим таблицу 3.5 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий. Таблица 3.5 Результаты от проведенного мероприятия по выплате вознаграждений за выслугу лет До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на выплаты вознаграждений­ составляли - 20308 тыс. руб. Затраты на выплаты вознаграждений - 27010 тыс.руб. 133 Производительность труда - 2538,28 тыс. руб. Производительность труда - 2919,0 тыс. руб. 115 За счет предлагаемых мероприятий, планируется повышение производительности труда и соответственно выручки. Планируемая выручка ООО «Трансформер» в проектном году составит 2919*460=1342740 ­

Результаты от внедренного мероприятия отражены в таблице 3.6. Таблица 3.6 Результаты от проведенных мероприятий по улучшению нематериального стимулирования Показатель Эффект для персонала Эффект для организации Призы, похвала, занесение на Доску почета Лояльность работников Стимул побуждения к эффективному труду Причастность к делам трудового коллектива Улучшение работы в группе Удовлетворение трудовой деятельностью (прирост 36 %) Подарки на праздники Повышение авторитета у работников Признательность к вниманию руководства Данное мероприятие позволят повысить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе, а так же удельный вес работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни. На основании вышесказанного составим таблицу 3.10 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий. Таблица 3.10 Результаты от проведенного мероприятия по обучению персонала До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения, % Затраты на обучение персонала В­ исполнительном аппарате 3200 тыс. руб. Затраты на обучение персонала 1656,2+24 = 1680,2 тыс. руб. 53 94 сотрудников не удовлетворены возможностями повышения квалификации 94 сотрудников удовлетворены возможностями повышения квалификации 100 Таким образом, с данных таблицы 3.10 можно заключить, что затраты на обучение персонала составили 1680,2 тыс. руб. 4.3. Расчет влияния эффективности мероприятий на финансово-экономические показатели Представим основные базовые и проектные экономические показатели деятельности ООО «Трансформер» в результате внедрения предложенных мероприятий. Ожидаемые экономические показатели деятельности ООО «Трансформер» представим в таблице 3.. Таблица 3.

Успех современной компании целиком и полностью определяется эффективностью и качеством подготовки ее сотрудников, а в конечном итоге от человеческих ресурсов зависят результаты деятельности и конкурентоспособности компании на мировом рынке производителей товаров и услуг. Именно человеческие ресурсы управляют производственными процессами, создают особый продукт, стоимость и прибыль, способствуют уменьшению себестоимости производимой продукции путем снижения издержек производства. и самими сотрудниками. Современный персонал, как правило, отличается высокой ответственностью за выполнение порученных работ, однако должен постоянно повышать уровень своей профессиональной подготовки, совершенствовать необходимые навыки и умения, изучать новую технику и технологические линии, а также успешно осваивать современное оборудование. Для стимулирования руководитель организации должен обеспечивать для персонала непрерывное обучение в таких направлениях, как овладение общим и инновационным менеджментом, передовыми технологиями, а также управлять изменениями в период проведения преобразований, мотивировать персонал к генерированию новых идей. Мотивация сотрудника, формирование условий для заинтересованности в результатах деятельности компании, становление социального партнерства в трудовых коллективах является задачами организации. Для формирования мотивации персонала нужно его участие в управлении. Любая из ее составляющих в некоторой степени способна воздействовать на мотивацию работы сотрудников. виду собственной актуальности проблематика теми мотивации сотрудников все чаще возникает в заголовках различных периодических и учебных публикаций, а также в источниках сети Интернет, невзирая на то, что данная тема исследована вполне велико, возникают новые разработки и дополнения к мотивации сотрудников. Объект и предмет исследования. Объектом исследования стало общество «Трансформер». Предмет исследования – мотивация труда персонала ООО «Трансформер». Цель и задачи исследования. Целью работы является анализ и разработка предложений по мотивации на предприятии. Теоретическая и методологическая основы исследования. Для решения указанных задач и достижения поставленной цели в работе использованы следующие методы исследования, как экономический анализ, статистические методы, математические и другие. Теоретическая значимость заключается в разработке и обосновании рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала. Исходной базой анализа системы в ООО «Трансформер» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, статистические данные службы управления персоналом, приказы и распоряжения руководства. Для теоретического исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученных. Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что содержащиеся в ней выводы могут быть использованы для выработки рекомендаций по дальнейшему развитию кадровой работы на предприятии. Структура работы поэтапно соответствует выполнению поставленных задач. Исследование состоит из введения, обосновывающего актуальность и значимость данной работы, трех глав и заключения,­ содержащего основные выводы, полученные в ходе исследования. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Система мотивации труда персонала: сущность и содержание Система мотивации – совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для побуждения персонала к достижению целей организации и заданных результатов деятельности сотрудников, а также принципов и норм их использования. В науке существуют разные подходы к определению понятия «мотивация». Определяющими на пути развития теоретических и практических разработок в сфере мотивации стали труды Ф. Тейлора, эксперименты Э. Мэйо, теории А. Маслоу, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга, Л. Портера, Э. Лоулера, Д. Макгрегора, В.Врума и другие. Мотивационные теории, развиваясь в течение ХХ века, актуальны и на современном этапе развития научной мысли. Разработки ученых получили практическое воплощение во многих областях человеческой деятельности. Экономический подход к мотивации трудовой деятельности присущ представителям школы научного управления, учредителем которой был Ф. Тейлор. Основные выводы данного подхода заключены в том, что задача руководителя заключается в подборе, обучении и расстановке работников, распределении задач и материальных ресурсов, обеспечении рационального их использования, мотивации работников к высокопроизводительному труду и своевременной контроль их результатов. Главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы оплаты труда. По мнению Тейлора, вознаграждение должно быть своевременной, учитывать не только­ должность (рабочее место), которую занимает (выполняет) работник, но и результаты труда, выплачиваться на основе единых расценок. Основным действующим стимулом любой должности (рабочем месте), за Тейлором, есть деньги. Большой вклад в развитие теории и практики управления, в частности мотивации персонала, сделали представители административного подхода А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. Рейли, М. Вебер. Значительное внимание представители административного подхода сосредоточили на разработке универсальных принципов управления, от которых зависит успешность деятельности организации и трудовая активность работников. Выделенные А.Файолем четырнадцать подбора персонала и продвижения работников в соответствии с достигнутыми результатами и стажем работы. Главный недостаток административного подхода заключается в недооценке социально-психологического и эмоциональных потребностей человека в организации и управлении производством. Применение только административных подходов к управлению, в частности мотивации персонала, вряд ли обеспечит успех функционирования предприятия в рыночных условиях. Недостаток, связанный с неподобающим вниманием к потребностям человека в организации, устранили представители социального подхода Э. Мэйо, Г. Мюнстерберг, М. Фолетт, А. Шелдон. Представители этого направления исследований предложили использовать методический аппарат наук о поведении, в частности социологии и психологии, в ходе исследования таких вопросов, как взаимоотношения работников, мотивация труда, характер власти и лидерства. Большое значение придавалось социально-психологического методам мотивации. Главная заслуга представителей этого направления исследований состоит в признании ведущей роли личностного фактора в организации. Социальный и психологический подходы лежат в основе большинства­ современных содержательных и процессуальных теорий мотивации. Содержанию теории мотивации исходят из того, что в основе поведения человека лежат потребности и стремления человека их удовлетворить. Теории содержат анализ потребностей и их влияние на мотивацию трудовой деятельности. Содержанию теории содержат структуру потребностей, иерархию, приоритетность. К содержательных теорий относятся работы А. Маслоу, К.Альдерфера, Д. Мак-Клелланда, Ф.Герцберга. Теория А. Маслоу. Основные положения его теории: люди постоянно испытывают определенные потребности, которые можно сгруппировать и расположить иерархически; неудовлетворенные потребности побуждают людей к действиям, довольны - не мотивируются; человек одновременно испытывает несколько потребностей, которые комплексно взаимодействуют между собой; если человек удовлетворяет определенную потребность, то актуализируется другая потребность; люди, прежде всего, удовлетворяют потребности низших уровней; потребности высших уровней можно удовлетворить большим количеством способов. В отличие от авторов содержательных теорий, которые считают, что поведение человека зависит от потребностей и связанных с ними факторов, авторы­ процессуальных теорий рассматривают другие аспекты мотивации. Они не отрицают влияние потребностей на поведение людей, однако, по их мнению, формируется также с учетом восприятия и ожиданий человека. Авторы процессуальных теорий анализируют, как человек распределяет усилия для достижения определенных целей и выбирает определенную модель поведения. Сложность мотивационного процесса заключается в том, что именно потребности являются наиболее изменяемой категорией, которая заставляет измениться и конечную цель, и мотивы, и поведение работников. Характер происхождения потребностей сложный, но в их основе - две определяющие причины. Первая имеет физиологический характер, поскольку человек, как и каждое живое существо, требует определенных условий и средств существования. Вторая является следствием общественных условий. Модель мотивации через нужды, предложенная известными теоретиками М. Месконом, М. Альбертом и Ф.Хедоури имеет вид циклического процесса, начальной и конечной точками которого являются потребности человека (см. рис.1.1). Потребность - ощущение нехватки чего-то, необходимость в чем-то, что является физиологический, психологический или социальный дискомфорт. Потребности занимают видное место в мотивационном механизме работников. В разных работников могут доминировать разные потребности. Они могут не только меняться со временем, но и развиваться. В случае удовлетворения одних потребностей возникают другие. Приоритетность потребностей зависит от внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Внешними являются социальные, бытовые, экономические, политические, географические факторы. К внутренним факторам, которые влияют на приоритетность потребностей, принадлежат воспитания человека, компетентность, психологические характеристики, социальный статус, ценностные ориентации, достижения и поражения, которые были в течение жизненного опыта. Таким образом, можно утверждать, что данная модель отражает полный цикл процесса мотивации, который периодически повторяется именно благодаря изменениям в начальной точке - потребности. Так, необходимо отметить, что интерес не является отдельным звеном процесса мотивации, он является одним из мотивов. Интерес­ - это направленность личности на определенный предмет, явление. Склонность - это направленность не только на предмет, но и на деятельность. Следовательно, при одинаковом потребности у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы: один стремится приблизиться в своей деятельности к идеалу, другой имеет склонность к медицине и интерес к карьере. Теория ожиданий В. Врума рассматривает зависимость поведения людей от таких обстоятельств: почему человек предпочитает, что и сколько она хотела бы получить от своих усилий, усилий она может приложить для этого. Модель мотивации по теории ожиданий приведены на рис. .1.2. Рис. 1.2.- Модель теории ожиданий Для разработки эффективной системы мотивации надо учитывать не только потребности, но и ожидания работников предприятия. Мотивация не должна равняться нулю, это будет тождественно отсутствию мотивации. Теория С.Адамса уделяет внимание одному из аспектов факторов мотивации – справедливости. По мнению автора, работник неизбежно будет сравнивать свое вознаграждение с чужим при условии того, что фронт работ у сотрудников примерно аналогичный. Поэтому велика вероятность, что в ходе такого субъективного соотношения­ человек может счесть несправедливой разницу в зарплате или поощрении и это вызовет столкновение интересов, который повлечет за собой негативное влияние на психологическую атмосферу в коллективе. Сотрудник может почувствовать себя несправедливо обделенным тем или иным благом и начать реагировать на это различными требованиями либо намеренным снижением своей производительности. В приведенной теории показывается важность справедливой системы вознаграждений. Мотивация не является простым элементом и очень важно, по мнению авторов комплексной вероятности связи между усилиями и ожидаемым вознаграждением. Достижения определенных результатов дает внутренние и внешние вознаграждения. Внутренние вознаграждения связаны с содержанием, значимостью труда, чувством достигнутого результата, самореализацией, возможностью совершенствовать свое профессиональное мастерство. Внешнее вознаграждение дает руководство в виде заработной платы, повышение в должности, признание достижений работника. Близка по своему содержанию теории постановки целей концепция партисипативного (совместного) управления. Эта концепция основывается на широком привлечении работников к управлению, совместному обсуждению проблем, разработка стратегии развития и политики предприятия, участия в работе проектных групп, процессов принятия решений и тому подобное. Процессуальным теориям также относятся теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера, теория самоэффективности А. Бандуры, модель систем контроля Р. Дж. Лорда, теория контроля С. Карвера и М. Шейера, теория регулирования действий В. Хеккера и др. Согласно теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера человек всегда стремится уменьшить несогласованность (диссонанс) между­ своим восприятием и поведением. В случае, если человек воспринимает произошедшее как негативную, она стремится избавиться от нее, изменить свое поведение или значимость этого события, уменьшив таким образом диссонанс. Руководитель должен изучать и учитывать факторы, активизирующие работников, для уменьшения диссонанса. Согласно теории самоэффективности А. Бандуры люди способны осознавать свои способности и менять поведение в зависимости от ситуации или задачи. Люди с высоким уровнем понимания своей компетентности, то есть высоким уровнем самоэффективности, прилагают больше усилий для выполнения сложных задач, чем люди, которые не уверены в своей компетентности. Итак, из всего изложенного можно сделать вывод, что мотивация работников к эффективному труду является сложным и многогранным процессом. При разработке мотивационных мероприятий необходимо учитывать цели, специфику, жизненный цикл организации, корпоративную культуру, компетенции работников, их потребности, интересы и ожидания, уровень развития социально-трудовых отношений в организации и тому подобное. Таким образом, в сфере управления мотивация выступает как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и общественных целей. При таком подходе речь идет об управлении мотивацией. Следовательно, цель мотивации состоит в формированиеи комплекса условий, что побуждают человека к действиям, направленным на достижение цели с максимальным эффектом. 1.2. Методы мотивации персонала на предприятии Методы мотивации должны основываться на индивидуальном подходе. Необходимо определить ключевые потребности определенной группы работников и разрабатывать соответствующие методы и мотивационные мероприятия для них. Для одних работников приоритетное значение имеют физиологические потребности, для других - потребности признания и самоутверждения. Высокомотивированный сотрудник отдает все свои силы, знания и умения компании, стремится выполнять свои обязанности с высокой отдачей для решения стоящих перед ним и организацией Критерии эффективности оценки персонала осуществляют через анализ планирования кадровых программ, показателей объемов и качества обучения в компании. Мотивация персонала рассматривается в контексте стимулирования специалистов всех или отдельных структур на достижение результата. При выявлении эффективности управления персоналом оцениваются по определенным показателям, что представлены на рисунке 1.4. Рисунок 1.4 - Показатели эффективности управления персоналом Таким образом, ориентация при определении показателей на HR стратегию рациональна. Такой подход позволяет создать систему KPI для объективной оценки эффективнти работы персонала, при этом компания не понесет чрезмерных затрат. На основании анализа результатов проведенных исследований можно заключить, что эффективность системы управления персоналом организации невозможна без мотивации сотрудников к работе. В зависимости от видов мотивации можно выделить следующие методы управления персоналом организации, что Материальное и нематериальное стимулирование на предприятии Вот примерный перечень тех возможностей, которыми реально располагает руководитель организации для правильного применения стимулирования и мотивации труда своего персонала. Эти меры позволяют компании избежать текучести кадров, повысить трудовую и производственную дисциплину, усилить ответственность каждого сотрудника за качество своей работы. Указанные меры стимулирования способствуют улучшению социально-психологического климата в организации и позволяют сплотить коллектив для достижения поставленной цели и решения имеющихся задач. Таким образом, предложенная система мотивации и стимулирования дает возможность решить экономическую и психологическую проблемы, а также позволяет улучшить показатель удовлетворенности своей трудовой деятельностью. 1.3. Зарубежный опыт формирования и развития системы мотивации Система мотивации – совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для побуждения персонала к достижению целей организации и заданных результатов деятельности сотрудников, а также принципов и норм их использования. Мотивация труда работников может происходить по-разному, что зависит от множества факторов, а именно: заработная плата, система льгот, устранение психологических и административных барьеров среди работников, организация и проведение различных мероприятий, повышающих содержательность и привлекательность труда, стимулирующих ответственность и самостоятельность работников, возможность продвижения по службе и повышение стадий, которые не имеют четких границ. В мотивационной деятельности работник сам определяет меру и границу действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Хорошо организованная система обучения на предприятии способствует достижению долгосрочных и краткосрочных целей, повышению конкурентоспособности и проведению организационных изменений. Определяющим условием развития организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ТРАНСФОРМЕР» 2.1 Краткая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Трансформер» является коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания «Трансформер» – первой в России наладила полный цикл изготовления негорючих сухих трансформаторов с литой изоляцией и экономичных масляных герметичных трансформаторов. Предприятие­ также освоило производство инновационных токоограничивающих реакторов и первым в стране приступило к выпуску аморфных силовых трансформаторов. Группа «Трансформер» сегодня является одним из лидеров российского трансформаторостроения. Компания ООО «Трансформер» работает с 2005 года в городе Подольске Московской области. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком продукции. Общество в своей деятельности руководствуется потребностями рынка, потребительским спросом, интересами заказчиков и других партнеров, действует на основе оптимального и эффективного использования энергетических, сырьевых и трудовых ресурсов. Структура и особенности компании, это: - выполнение всего комплекса работ по изготовлению трансформаторов; - высококвалифицированный коллектив, имеющих многолетний опыт работы; - знание и практическое применение современных технологий, оборудования, материалов; - логистика, доставка материалов, оборудования, ресурсов. Именно четко сформулированное представление о том, какая продукция пользуется или будет пользоваться спросом, позволяет своевременно корректировать производственный процесс,­ оперативно реагируя на изменение конъюнктуры. Огромный опыт и профессионализм сотрудников позволяет решать сложнейшие задачи. Миссия ООО «Трансформер» заключается в создании оптимальных условий для возрастания производительности деятельности своих Заказчиков путем внедрения сервисных решений на базе инновационных идей, высококачественных продуктов и прогрессивных спецтехнологий. В результате профессионально проводимой корпоративной политики организация эффективно работает и ежегодно наращивает объем производства. Ежегодный прирост объема производства ООО «Трансформер» на протяжении последних пяти лет составляет в среднем 12%. За время существования компании ее создатели ни разу не изменили основному принципу своей работы: "Продвигать на рынок только лучшее оборудование". В соответствии с поставленной целью разработана генеральная стратегия, которая основывается на 3-х составляющих: Активное проведение маркетинговых исследований с целью изучения требований рынка и построение эффективных взаимоотношений с заказчиками. Комплексный подход к проблеме предприятия-заказчика. Компания предлагает решение всех вопросов, связанных­ с оснащением, начиная от грамотной поставки сложного оборудования и заканчивая сервисным обслуживанием и обучением обслуживающего персонала заказчика. Четкое выполнение всех возложенных на организацию обязательств с целью поддержания тесных связей с заказчиком. Коллективу компании под силу проекты любой степени сложности, а внимательный, индивидуальный подход к заказчику и своевременное выполнение обязательств обеспечили ООО «Трансформер» репутацию надежного поставщика. ООО «Трансформер» активно занимается инновационной деятельностью, понимая, что сегодняшние изобретения завтра могут стать революционными на рынке и принести компании солидные дивиденды.  2.2 Организационно-экономическая система управления предприятием Одним из составляющих успехов компании является ее четкая организационная структура, которая оттачивалась, все эти годы и сегодня представляет собой многофункциональный слаженный механизм, которая представлена на рисунке 2.1 Приложение А. Генеральный директор: возглавляет предприятие, организует всю работу предприятия и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом. Генеральному­ директору непосредственно подчиняется информационно-аналитическая группа, а также главный инженер. разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает аппарат, состоящий из заместителей начальника. Сфера ответственности непосредственного руководителя: - составление описаний должностных обязанностей и передача их в отдел по работе с персоналом до выхода нового работника на работу; - составление плана по введению в должность, согласование его с новым работником в день его выхода на работу, передача подписанного работником и руководителем плана в отдел по работе с персоналом (не позднее трех рабочих дней, начиная с 1-го дня работы), - информирование работников, задействованных в плане по введению в должность; - подготовка рабочего места и технических средств, необходимых для работы (компьютер, телефонная связь, мебель, служебный автомобиль). Одним из структурных подразделений организации есть финансово-экономическая служба, на которую возложены функции ведения учетной работы. Возглавляет бухгалтерскую службу Одним из главных структурных подразделений есть юридическая служба, в полномочия которой входит осуществление юридической, правовой стороны выпуска документов, заключение договоров, регулирование экономических отношений, предъявление претензий, возбуждение исков. Служба кадров. Специализированное подразделение организации, осуществляющее функции по управлению персоналом в организации. Служба охраны труда. Основной задачей службы охраны труда является организация работы и осуществление контроля за созданием безопасных и здоровых условий труда с соблюдением работы технических систем, координирование работы персонала, учет и обеспечение рационального использования материально-технических ресурсов. В их компетенции находится разработка и реализация стратегии технического развития компании, составление и контроль исполнения бюджета технической службы. Каждая служба является самостоятельным структурным подразделением директората ООО «Трансформер». Службу возглавляет начальник службы, который назначается на должность приказом генерального директора. Кадровая стратегия Общества направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг, достижение оптимальных рабочих показателей. Главной целью кадровой политики является достижение экономической эффективности по всем направлениям кадровой работы с персоналом. Основа политики – учет всех факторов, влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов каждого работника. Наличие у Общества собственного учебного центра позволяет реализовать поэтапную систему отбора кадров при найме на работу, использовать комплекс­ мероприятий по профессиональной и социальной адаптации сотрудников предприятия, профессиональной подготовке и переподготовке специалистов. Проведем исследование внутренней среды организации и внесем предложения по становлению организации (см. табл. 2.1). Таблица 2.1 SWOT-исследование ООО «Трансформер» Сильные стороны Слабые стороны 1.Наличие договоров с поставщиками продовольственных товаров и сырья 1. Рост текучести кадров 2. Наличие опытного технолога при разработке предоставляемой продукции 2. Отсутствует рекламная деятельность 3. Наличие квалифицированного управленческого персонала 4. Наличие постоянных потребителей Возможности Угрозы 1.Создание фирменного имиджа 1. Экономическая нестабильность в стране 2 Мотивация и стимулирование персонала 2. Растущая конкуренция в данном секторе услуг 3. Повышение качества продукции 4. Рост целевой аудитории Трансформер» в 2014-2015гг. можно отметить наличие ряда существенных проблем, мешающих более эффективному и рациональному функционированию кадрового менеджмента в организации. В ООО «Трансформер» при отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, увеличение чистой прибыли связано со значительным увеличением выручки по сравнению с предыдущим годом и снижением себестоимости продукции. Данный факт стал возможным в связи влиянием как внутренних, так и внешних факторов. Внутренним фактором являлся кадровый менеджмент, который был несовершенным, а внешним фактором послужило сокращение числа поступающих заявок от Администрации. При этом, можно сразу увидеть негативную тенденцию управления персоналом и кадрового менеджмента, Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО «Трансформер», которая с каждым годом сокращался, что негативно оценивает политику функционирования и разработки кадрового менеджмента в организации. На данном этапе проведения анализа можно отметить наличие в деятельности проблем, которые будут мешать эффективному развитию кадрового менеджмента на ООО «Трансформер». 2.3. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Трансформер» На основании анализа данных таблицы 1.3 можно сделать вывод, что в ООО «Трансформер» численность персонала за анализируемый период с начала 2016 года в сравнении с 2014 годом увеличилась на 44%, что обусловлено расширением отделов и увеличением объемов работы. Следовательно, можно выделить наибольшее увеличении в начале 2016 году категории специалистов на 23человека, или на 47% по сравнению с 2014 годом. А также рост категории рабочих в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 45%. Все это наглядно демонстрирует диаграмма на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала по категориям в ООО «Трансформер» на начало 2014-2016 гг., чел. На основании данных рисунка 1.2 можно заключить, что в структуре персонала по категориям в Динамика структуры персонала по образованию в ООО «Трансформер» за 2014-2016 период представлено на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 - Динамика структуры персонала по образованию в ООО «Трансформер» за 2014-2016 гг., чел. с помощью компании, а 21% предпринимают это независимо. С иной стороны примерно треть респондентов или затруднились ответить на данный вопрос или не желают учиться и увеличивать собственную квалификацию (рис.2.10). Рисунок 2.10 - Оценка работниками возможностей повышения квалификацией По словам большинства респондентов, положительно повлиять на качество исполняемой работы могут, прежде всего, повышение заработной платы, совершенствование условий работы и оснащения рабочего места, а также образование. Для того чтобы успешно мотивировать весь персонал, необходимо учитывать интересы, потребности и особенности каждого работника хотя бы в наименьшей степени. Разработать и осуществить процесс мотивации для каждого сотрудника в организации невозможно. Поэтому руководство для того, чтобы реализовать стратегические альтернативы разработало систему мотивации, которая включает в себя основные и наиболее применяемые к персоналу элементы мотивации. Элементы мотивации позволяют руководству выявить, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение и деятельность персонала и почему люди готовы осуществлять­ определенные действия, затрачивая те или иные усилия. Система поощрения персонала в ООО «Трансформер» включает в себя 2 вида: материальное и нематериальное (система материального поощрения представлена в таблице 2.7). Таблица 2.7 Элементы материального поощрения № п/п Вид материального стимулирования Действие мотивационного элемента на персонал 1 Оплата отпуска, больничных листов, декретного отпуска Сокращение «текучести» кадров и сохранение персонала в организации 2 Оплата бесплатного питания персонала Сокращение материальных расходов у персонала 3 Премирование Выплачивается в конце каждого месяца в зависимости от результата работы каждого сотрудника 4 Медицинское страхование работников Обязательные медицинские осмотры, вакцинация персонала, проведение УЗИ, проверка у офтальмолога. 5 Обязательное соц. страхование Защита персонала в критических ситуациях, предусмотренных ФЗ 6 Предоставление служебного транспорта Развоз сотрудников в конце смены, для поездки в командировки или объекты в области, обслуживание руководящего состава организации 7 Предоставление­ путевок в детские лагеря, профилактории, диспансеры, дома отдыха Улучшение здоровья у персонала, а, следовательно, повышение мотивации к работе и большая отдача и приложение усилий со стороны персонала для получения наилучшего результата 8 Оплата уровня категории персонала Чем выше квалификация персонала – тем выше оплата категории 9 % премии от стажа работы Чем больше сотрудник проработает в организации, тем больше премия Материальное стимулирование наиболее значимо для основного персонала с полным средним или со средним специальным образованием. Как правило, это персонал для которого наилучшей мотивацией будут являться денежные выплаты. Необходимо отметить, что для управленческого персонала элементы материального стимулирования имеют немаловажное значение, но для данной категории материальное стимулирование приобретает другую форму. Управленческий персонал и определенная категория основного персонала считают важными нематериальные мотивационные факторы. Для нематериального стимулирования труда персонала применяют следующие мотивационные элементы (таблица 2.8). Таблица 2.8 Элементы нематериального поощрения № п/п Вид­ нематериального стимулирования Действие мотивационного элемента на персонал 1 Тренинговый модуль Возможность получения профессиональных навыков и знаний за счет средств организации 2 Предоставление пособий, руководящих документов Приобретение необходимой и ценной информации для персонала дает возможность применить полученную информацию для выполнения и достижения поставленных целей и задач организации 4 Консультирование и наставничество Оказывает положительное влияние на персонал при выполнении ими своих непосредственных профессиональных обязанностей 5 Передача полномочий и опыта (подготовка руководящих кадров) Побуждает персонал эффективней и качественней выполнять свои обязанности, так как передача опыта и полномочий управленческого персонала влечет за собой повышение в должности, более сложную, но приносящую удовлетворение работу. 6 Семинары, тренинги, курсы повышения квалификации Перспектива роста и развития персонала в будущем, как следствие, повышение должности 7 Выражение общественного признания Повышение самооценки персонала и стремление оправдать доверие и признание заслуг перед руководителем 8 Фактор здоровья Предоставление персоналу денежных средств для лечения в санаториях, профилакториях, у дантиста, также предоставление безопасного, чистого, удобного­ рабочего пространства. 9 Благоприятный психологический климат Положительно влияет на работу персонала, так как работники стремятся к дружеским отношениям с коллегами и общению в неформальной обстановке 10 Система обратной связи «пятиминутки» Выражение благодарности, ценности и значимости работы персонала, а также подведение итогов работы с выделением отличившихся сотрудников 11 «Прозрачная» карьерная лестница Продвижение по служебной лестнице для персонала любой должности Система нематериального поощрения рассчитана на персонал, который заинтересован в своем личностном развитии, который стремится расти в различных сферах (профессиональной, образовательной, творческой). Нематериальное стимулирование рассчитано на персонал, который стремится расширить свои горизонты: грамотность, компетентность, эрудицию и интерес к смежным профессиям. Для управленческого персонала применяют элементы нематериального стимулирования, но эти элементы приобретают другую форму (на более высоком уровне) и, соответственно, имеют большую ценность и значение (передача полномочий и опыта, факторы здоровья, благоприятный психологический климат, гибкий­ график работы). Мотивационные стимулы, влияющие на работу управленческого персонала,представлены в таблице 2.9). Таблица 2.9 Мотивационные стимулы, влияющие на работу управленческого персонала № п\п Мотивационные стимулы системы мотивации является карьерный рост или отношения в коллективе, как между сотрудниками, так и с руководством. Такое поощрение, например в виде новой должности, даст новый толчок в работе, стимул для сотрудника, т. к. новая долность и, как следствие повышение по службе, дает возможность работнику реализовать свой потенциал, как профессиональный, так и творческий, тем самым сотрудник чувствует, что предприятие заинтересовано в нем, как в специалисте, отлично выполняющем свою работу и дает ему это понять. Для управленческого персонала делают наиболее привлекательной работу такие мотивационные факторы как деятельность, требующая творческого подхода 52%, развивающая способности Это объясняется тем, что сотрудники управленческого звена способны справиться с большим объемом работ (в пределе разумного, конечно). Такие факторы, как удобство, комфорт и спокойствие для них более необходимы, чтобы была возможность серьезно, внимательно и сосредоточенно работать. Интенсивней же их заставляют работать такие факторы, как достаточная информация о состоянии организации 55%, а менее интенсивно их побуждает фактор удобного расположения 15%. Это можно объяснить тем, что для эффективной работы персоналу намного важнее знать необходимую оперативную информацию, а работать при необходимости они могут и в не очень комфортных условиях. Анализ мотивации управленческого персонала включает в себя выявление для управленческого персонала факторов, которые для них имеют наибольшее значение и ценность. Эти факторы представлены в таблице 2.11 Таблица 2.11 Значимые факторы системы мотивации и стимулирования труда для управленческого персонала № п/п Факторы мотивации Шкала предпочтений (место) Количество голосов % 1 Оклад 8 46 2 Индивидуальные­ надбавки 9 39 3 Премия 10 34 4 Кредиты 14 18 5 % от продаж 11 29 6 Квартальные 12 25 7 Материальная помощь 15 13 8 Оплата питания 13 19 9 Оплата временной нетрудоспособности 6 57 10 Медицинское страхование 5 60 11 Обучение 4 75 12 Повышение квалификации 3 77 13 Возможность пользования автомобилем 16 9 14 Пользование различной техникой за счет предприятия (сотовый телефон) 17 5 15 Межличностные отношения (климат в организации) 7 52 Анализируя значимые факторы мотивации для управленческого персонала можно сделать вывод, что наиболее значимыми и воздействующими являются следующие факторы: возможность профессиональной подготовки и переподготовки (1-ое место, отдало 89-92%), повышение квалификации 77% голосов, (3-е место), дальнейшее обучение 89% и здоровье 60%. Наименьшее значение играют предлагаемые организацией рабочие автомобили 9% (14 место), сотовые телефоны 5% (15-ое место). Анализируя систему мотивации и стимулирования труда основного­ персонала необходимо отметить, что коллектив организации необходимо мотивировать, чтобы он своей деятельностью способствовал развитию и успешному функционированию предприятия. Анализ мотивации основного персонала включает в себя выявление факторов, которые для них имеют наибольшее значение, представлены в таблице 2.12. Таблица 2.12 Значимые факторы системы мотивации и стимулирования труда для основного (рабочего) персонала Факторы мотивации Шкала предпочтений (место) Количество голосов % 1 Оклад 1 89 2 Индивидуальные надбавки 2 86 3 Премия 3 79 4 Кредиты 10 44 5 % от продаж 11 32 6 Квартальные 4 60 7 Материальная помощь 5 58 8 Оплата питания 7 54 9 Оплата временной нетрудоспособности 6 55 10 Медицинское страхование 8 51 11 Обучение 15 19 12 Повышение квалификации 14 22 13 Возможность пользования автомобилем 16 16 14 Пользование различной техникой за счет предприятия (сотовый телефон, пейджер…) 17 11 15 Межличностные отношения­ (климат в организации) 9 47 Анализируя мотивационные факторы, воздействующие на основной (рабочий) персонал, можно сделать вывод, что наиболее мотивирующими факторами для них являются оклад (1-ое место, отдало 89%), индивидуальные надбавки 86% (2 место), премия (79% и 3 место). В середине шкалы предпочтений находятся хорошие межличностные отношения с коллегами 47% (9 место), образование 19% (15 место), подготовка и переподготовка 28%, 30% и (13, 12 место) и медицинское страхование 51% и (8 место в таблице). На последних местах находятся возможности пользования рабочими автомобилями, сотовыми телефонами (14, 15 места и всего 11-16%), что объясняется тем, что многие работники не видят большой пользы во временной технике. Для основного (рабочего) коллектива наиболее сильной мотивацией к деятельности будет денежное вознаграждение, то есть главные приоритеты отдаются материальным стимулам и работе, которая не требует большой ответственности и самостоятельности, а курсы обучения и повышения квалификации проходят по необходимости. Таким образом, необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут­ ­Анализируя систему мотивации и стимулирования труда персонала необходимо отметить, что коллектив организации необходимо мотивировать, чтобы он своей деятельностью способствовал развитию и успешному функционированию предприятия. Выводы по главе ООО «Трансформер» - крупнейшее российское предприятие, которое осуществляет изготовления негорючих сухих трансформаторов с литой изоляцией и экономичных масляных герметичных трансформаторов В результате профессионало проводимой корпоративной политики организация эффективно работает и ежегодно наращивает объем производства. Ежегодный прирост объема производства на протяжении последних пяти лет составляет в среднем 12%. В 2016 году в ООО «Трансформер» работает 265человек. Структура управления имеет линейно-функциональное значение. Данная структура, как и любая другая, имеет свои преимущества и недостатки. В имеющийся ряд положительных и ряд отрицательных явлений касающиеся персонала. К положительным можно отнести, что работают опытные сотрудники, которые имеют стаж работы 10 лет и больше. Следующей положительной характеристикой является наличие у подавляющего большинства сотрудников высшего образования. Наряду­ с положительными тенденциями имеется и ряд отрицательных, которые необходимо исправить. Кадровая политика постоянно совершенствуется. В ней используются как проверенные технологии кадрового менеджмента, так и новации разработанные специалистами по кадрам. Снижается число поступающих на работу молодых сотрудников, в целом в штате Управления имеется существенный недобор кадров. Управлению следует активнее приглашать молодых специалистов, они легче обучаются, имеют более крепкое здоровье, это предполагает что они смогут лучше выполнять функции чем их коллеги пенсионного возраста. Процесс отбора персонала является отлаженным механизмом. Но мы видим, что в организации год от года снижается количество человек попадающих в кадровый резерв. Анализ кадрового состава работников в 2015г. свидетельствует, что ситуацию в области наличия и движения кадров ухудшилась. Данный вывод исходит из того, что в структуре кадрового состава наблюдались негативные изменения, когда доля основных работников сокращалась при одновременном росте управленческих работников. Анализ движения персонала на предприятии также показал отрицательные изменения в области оборота и текучести кадров,­ что снизило уровень постоянства кадров, а значит, негативно скажется и на результатах деятельности ООО «Трансформер». Коллектив организации необходимо мотивировать, чтобы он своей деятельностью способствовал развитию и успешному функционированию предприятия. выполнения рабочих заданий. Опираясь на проведенную работу по изучению и анализу системы управления персоналом в ООО «Трансформер» можно предложить следующие предложения, которые могли бы улучшить ситуацию с управлением персоналом на предприятии в целом. Как рекомендации по уменьшению существующих проблем директору ООО «Трансформер» необходимо следующее: 1) Руководителям служб необходимо поощрять производственную инициативу подчиненных. Необходимо также снимать некоторые барьеры и пересматривать регламентирующие документы, в силу которых инициатива попросту исключена. 2) Руководитель обязан своевременно и достоверно осуществлять с подчиненными обратную связь о выполняемой ими работе, отсутствие которой либо ее недостоверность могут подтолкнуть работника к неправильному пути устранения возникших проблем, что приведет к потери рабочего времени. Необходимо проведение оценки результатов, что должны быть подкреплены аргументами и примерами, которые будет способствовать поиску путей эффективного решения проблемы. В результате проведенных исследований обоснованы следующие приоритетные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации: 1.­ Принимаемая система материального стимулирования должна быть доступной. Так, необходимых результатов можно будет достичь только в том случае, если в программе мотивации персонала выделены сущность, цели и задачи, факторы влияния на деятельность организации. 2. Внутренний постоянный обмен информацией о работе сотрудников организации, целью которого является своевременное получение и контроль показателей результатов работы, выполнения должностных обязанностей, индивидуальных поручений и заданий руководителей. Мотивация зависит от оперативности данного обмена. 3. Мотивация персонала обязана носить индивидуальный подход. Так, различным сотрудникам присущи разные цели, в таком случае нужно предоставлять разные возможности для профессионального роста. При разработке общего плана или проекта необходимо делегировать полномочия, цели и задачи каждому сотруднику, а также предоставление возможности самостоятельно вырабатывать стратегические задачи и планы. 4. Постоянный мониторинг и контроль уровня мотивации, что предоставляет возможность эффективного управления персоналом. 5. При осуществлении поиска и приема людей необходимо обращать внимание на их внутреннюю­ мотивацию. Так, все сотрудники обязаны соответствовать определенному уровню по всем необходимым вопросам в рамках полномочий. В общем, система мотивации труда на предприятии играет одну из ведущих ролей из всех внутренних факторов, влияющих на развитие предприятия. Стимулирования и мотивация сотрудников способствует эффективной деятельности ООО «Трансформер». Для улучшения системы подбора и отбора персонала в ООО «Трансформер» необходимо внедрение современных, результативных мер. Руководитель кадрового отдела на основании работы с сотрудниками обязан оптимизировать процесс получения решения по отбору сотрудников, чтобы обеспечить достижение оптимального результата. В качестве рекомендации по совершенствованию и оптимизации системы подбора персонала можно предложить разработку и внедрение программы «Бонус за подбор». Целевая аудитория для менеджера по подбору персонала – студенты, молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет. Это определяется спецификой бизнеса коммуникационного центра. Учитывая целевую аудиторию можно предположить, что работающие студенты на уже существующих проектах могут привлечь своих знакомых, друзей, коллег из ВУЗов. Это значительно­ облегчит поиск кандидатов, сэкономит время менеджера по подбору персонала и сократит затраты компании на подбор. Программа «Бонус за подбор» призвана мотивировать сотрудников коммуникационного центра на помощь в подборе персонала в «высокий сезон» (открытие новых проектов, период массового закрытия позиций). Сотрудник, порекомендовавший кандидата менеджерам по подбору, получает бонус в виде материального/нематериального вознаграждения. Сотрудник получает бонус при выполнении определенных условий: Менеджер по персоналу зарегистрировал факт подбора кандидата по рекомендации конкретного сотрудника; Рекомендованный кандидат успешно прошел все этапы собеседования и оценки и оформлен в штат компании. На основе проведённого ­Трансформер» » (см. рисунок 3.1 Приложение А). В качестве рекомендаций на исследуемом предприятии могут быть даны следующие рекомендации: Всем ведущим менеджерам необходимо больше внимания уделить инициативе подчиненных, а Закрыть все вакантные должности и разработать такую систему мотивации, которая бы позволяла удерживать сотрудников внутри компании. Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всего предприятия, без которого вся система управления персоналом в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. Решение об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители. Тем самым руководителю, как последующему наставнику в обучении сотрудников отделов и в качестве новатора необходимо получить новые знания. На втором этапе совместно с начальником управления по работе с персоналом и руководителями подразделений обсуждается и формируется бюджет на обучение. На третьем этапе определяются методы обучения: обучение на рабочем месте (под руководством наставника, за счет собственных сил самого предприятия); обучение вне рабочего места; - ученический договор (Приложение Б); независимого от данной организации. По окончанию обучения руководителя подразделения проводится оценка эффективности учебной программы, насколько она эффективна­ и какую пользу от всего этого получает предприятия в целом. В дальнейшем начальники отделов предприятия могут применять полученные знания по отношению к своим подчиненным, а ранее обученный будет являться наставником и куратором для своих коллег. Результатом проекта станет хорошо спроектированный коллектив ООО «Трансформер». Моральное стимулирование персонала. Так, большое значение для работников организации ООО профессиограмм, в которых содержатся сведения об объективном содержании труда, структуры профессиональной деятельности на данном рабочем месте и качествах, требуемых от работника. Для формирования каждого модуля матрицы в наиболее полной форме его отражения отлично подходит использование системы грейдов. Таким образом, при повышении кадрового потенциала персонала в ООО «Трансформер» был соответствии с принципами, что представлены на рисунке 3.2. Рисунок 3.2 - Принципы формирования грейдов на ООО «Трансформер» по уровням сложности. Для оценки должностей для ООО «Трансформер» могут быть выделены факторы, что представлены в таблице 3.2 (Приложение В). Распределение факторов по уровням сложности – точность и определенность  одинаковым. Общее количество уровней зависит от точности проведения оценки. Каждому уровню присваивается определенный балл, что зависит от степени сложности. При Таблица 3.3 (рис. 3.3). Рисунок 3.3 - Формулы расчетов количества баллов Следовательно, при распределении баллов необходимо структурировать должности структурируются по грейдам на основании набора приблизительно равного количества баллов, по выполняемым функциям и в зависимости от степени важности указанной позиции для предприятия. Следовательно, результаты системы расчетов суммы баллов по грейдам в ООО «Трансформер» представлено в таблице 3.4 Таблица 3.4 Результаты расчетов суммы баллов для ООО «Трансформер» организации ООО «Трансформер»; финансовое положение и потенциал организации ООО «Трансформер»; ситуацию на рынке труда. Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов. Размер диапазонов зависит от диапазонов должностных окладов представлено на рисунке 22. Рисунок 3.4 - Возможные диапазоны должностного оклада Следовательно, среднерыночный оклад определяется как минимальный, что способствует повышению конкурентоспособности организации ООО «Трансформер» на рынке труда. В свою очередь, повышения оклада на 30% в рамках одной должности является мотивирующим фактором. государством размера минимальной зарплаты. Таким образом, результаты системы грейдов в соответствии с должностями в ООО «Трансформер» представлено в таблице 3.5. Таблица 3.5 Система грейдов оценки должностей в ООО «Трансформер» В отличие от обычной тарифной сетки, оплата персоналу в соответствии с системой грейдов Таким образом, система грейдов оптимизации фонда заработной платы в ООО «Трансформер». На основании месячного плана-отчета формируются планы-отчеты по целям работников организации ООО «Трансформер» (табл. 3.6). Таблица 3.6 Расчета премии для сотрудников ООО «Трансформер» Показатель Существующая система Предлагаемые изменения Расчет премии Ставка за норма/часов* количество норма/часов *20% Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10% Фиксирована Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20% Зависит от личного вклада работника Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20% Зависит от результатов работы организации в целом Продолжение таблицы 3.6 Ставка в размере 40% от оклада зависит от результатов работы Поощрительный характер премии Основания для выплаты или невыплаты В случае простоя, несвоевременного выполнения работ, допущении неисправимого брака, нарушении трудовой дисциплины, некачественной работы, По результатам работы выплачивается премия в размере 40% от оклада: за перевыполнение плана, сокращение срока выпуска продукции работнику начисляется премия 20%; часть премиальных выплат (20% от оклада) зависит от перевыполнения плана реализации компании в целом. несоблюдении правил техники безопасности премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще. Премия носит поощрительный­ характер Перио-дичность выплат Ежемесячно Ежеквартально С введением новой системы оплаты труда, руководству ООО «Трансформер» будет проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство организации должно ­ (рис. 3.5). Рисунок 3.5 - Квалификационно-должностная матрица Таким образом, введение на предприятии квалификационно - должностной матрицы с использованием при её формировании системы грейдов помогает решить следующие вопросы: определение ценности существующих и будущих должностей, оптимизация оплаты труда, проведение независимой оценки сотрудников, создание эффективной мотивации и оценки персонала, и формирование стратегии развития персонала. Выводы по 3 главе Таким образом, в результате проведенных исследований можно сделать следующие выводы: Для улучшения системы подбора и отбора персонала в ООО «Трансформер» необходимо внедрение современных, результативных мер. Руководитель отдела кадров на основании работы с сотрудниками обязан оптимизировать процесс получения решения по отбору сотрудников, чтобы обеспечить достижение оптимального результата. 2.  были предложены меры материального и нематериального стимулирования, в частности, введение премий для сотрудников с наибольшими показателями, тренинги для персонала, повышение степени вовлеченности сотрудников в общее дело. 4. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4.1. Расчет затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятия С целью улучшения взаимоотношений внутри коллектива и установления командного духа предлагается организовывать корпоративные командообразующие мероприятия: мероприятия творческого характера, коллективные чаепития. Проведение корпоративного, командообразующего мероприятия планируется Генеральным директором в начале года. Для выезда на природу и организации тимбилдинга был выбран пансионат "Ерино". На территории большой парк и прилегающий к нему массив смешанного леса. Удобное расположение пансионата позволило снизить расходы на транспорт. Для прибытия в пункт назначения был арендован автобус. Время пребывания в пансионате - 1 сутки. Стоимость проживания на­ 1 сутки на 1 человека с учетом питания – 900 руб. Было запланировано 2 командообразующих мероприятия, затраты на которые представлено в таблице 3.1. Таблица 3.1 Затраты на проведение командообразующих мероприятия Мероприятие Кол-во чел. Сумма затрат/ руб. 1 2 3 Выезд на природу в пансионат «Ерино» 15 35 000 Посещение выставки «Строитель 21 века 5 5 000 Тренинг «Стрессоустойчивости» 3 7500 Тренинг «Управление эмоциональным состоянием» 3 4450 Тренинги «Развития позитивного восприятия», «Развитие творческого потенциала» 2 2050 Итого затраты на командообразующие мероприятия 54 000 руб. Таким образом, необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в органи��ации ООО «Трансформер», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений­ за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года. Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года в следующих размерах таблица 3.3. Таблица 3.3 Размер вознаграждений Статья % выплат в месяц от ежемесячного оклада % выплат в год от ежемесячного оклада Работники проработавшие до 1 года 0 0 Работники проработавшие 1 год 5 60 Работники проработавшие 2 года 6 72 Работники проработавшие 3 года 7 84 Работники проработавшие 4 года 8 96 Работники проработавшие 5 лет 9 108 Работники проработавшие 6 лет 10 120 Работники проработавшие 7 лет 10,5 126 Работники проработавшие 8 лет 11 132 Работники проработавшие 8-10 лет 11,5 138 Работники проработавшие 10-15 лет 12 146 Работники проработавшие более 15 лет 12,5 152 Стаж исчисляется ежемесячно по состоянию на 1-е число каждого месяца. На основании данных, рассчитанных в аналитической части дипломной работы предлагается усовершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет.

Цена путевки без лечения Санаторий «Танып» с 26 июня по 25 августа 2017 года

	Категории	Стоимо сть путе вки без			лечения	на 1		Стоимость путевки без					лечения		на 1			Стоимость путевки без
	номеров	человека, количество дней							человека при размещении двух										лечения на 1 человека при
								взрослых без предоставления кровати,										размещении трех взрослых
								количество дней										без предоставления кровати,
																	количество дней
		1	7	10	14	18		1		7	10	14		18			1			7	10	14
1	Одноместный с балконом 1-4 этаж
		3410	23870	34100	47740	61380		2885		20195	28850	40390		51930			2570			17990	25700	35980
	Одноместный без балкона 1 этаж
2		3200	22400	32000	44800	57600		2728		19093	27275	38185		49095			2444			17108	24440	34216
	Одноместный полулюкс б/б 1 эт
3		3358	23503	33575	47005	60435		2846		19919	28456	39839		51221			2539			17770	25385	35539
4	Семейный двухмест б/б1 эт.
		2885	20195	28850	40390	51930		*		*	*	*		*			2623			18358	26225	36715
5	Трехместный б/б двухкомнат 1 эт.
		2675	18725	26750	37450	48150		*		*	*	*		*			*			*	*	*
	Двухмест балкон
6	питание "меню-
	заказ"	2360	16520	23600	33040	42480		*		*	*	*		*			2133			14928	21325	29855
	Двухместный балкон питание
	по типу	2675	18725	26750	37450	48150		*		*	*	*		*			2448			17133	24475	34265
	шведского ст.
	Двухместный б/б
7	питание по типу
	"меню-заказ"	2308	16153	23075	32305	41535		*		*	*	*		*			2089			14621	20888	29243
	Двухместный б/б
	питанием по
	типу шведского
	стола	2623	18358	26225	36715	47205		*		*	*	*		*			2404			16826	24038	33653
	Одноместный
8	«полулюкс»	3515	24605	35150	49210	63270		2964		20746	29638	41493		53348			2633			18431	26330	36862
9	Одноместный	3410	23870		47740	61380					28850	40390					2570			17990	25700
	полулюкс б/б 4 эт			34100				2885		20195				51930								35980
	Двухместный	3095	21665	30950	43330	55710		*		*	*	*		*			2798			19583	27975	39165
10	номер полулюкс
	Двухместный
11	двухкомнатный "Семейный"	3200	22400	32000	44800	57600		*		*	*	*		*			2885			20195	28850	40390
	Одноместный
12	двухкомнатный «люкс» 2-3 этаж	4198	29383	41975	58765	75555		3476		24329	34756	48659		62561			3043			21298	30425	42595
	Одноместный
13	двухкомнат номе
	«люкс»5 эт	4040	28280	40400	56560	72720		3358		23503	33575	47005		60435			2948			20636	29480	41272
	Одноместный
14	трехкомнатный «люкс»	4775	33425	47750	66850	85950		3909		27361	39088	54723		70358			3389			23723	33890	47446
	Одноместный
15	«люкс» 2 корпус	3200	22400	32000	44800	57600		2728		19093	27275	38185		49095			2444			17108	24440	34216
	Одноместный
16	двухкомнатный
	«люкс» 2 корпус	3305	23135	33050	46270	59490		2806		19644	28063	39288		50513			2507			17549	25070	35098