Методика визначення прояву управлінських якостей і. Загальні відомості

Тест є одним із засобів оцінки рівня (якості) організації управління, який залежить від організаційних методів. За допомогою тесту ви зможете оціни-

ти рівень (якість) організованості управління в закладі.

Іі . Інструкція

Потрібно уважно ознайомитися із запитаннями, які пропонуються в тесті,

а також з варіантами відповідей (вони позначені буквами А, Б, В, Г, Д). З кожного запитання треба відібрати лише один варіант відповіді. Далі за таблицею «Бальні оцінки відповідей» ви знайдете бальну оцінку вашого варіанту відповіді з кожного запитання. Після цього потрібно скласти одержані бали і відповідно до цієї суми знайти пояснення в оцінюванні результатів.

Одержана оцінка може спонукати керівника і колектив до підвищення рівня (якості) організованості управління або хоча б дозволить відкрити очі на необхідність цього. Тільки постійно удосконалюючи, підвищуючи організованість управління, можна працювати ефективно та якісно.

Ііі . Запитання

1. Якщо запитати працівників про їхні обов’язки, то яких висновків мож-

на дійти після цього?

А. Стане зрозуміло, що працівники знають свої обов’язки дуже приблизно.

Б. Можна буде говорити, що обов’язки працівників багато в чому виникають під тиском обставин, нечіткої роботи інших осіб або підрозділів.

В. Працівники добре знають свої обов’язки. Їм доводиться також виконувати певну роботу, яка не входить до кола їхніх обов’язків.

Г. Виявилося, що виконуючи цілком визначені обов’язки, працівники не змогли їх суттєво назвати.

Д. У галузі обов’язків діє «закон перекидання» — багато різновидів робітза допомогою різних способів переходять від одних працівників до інших. Такі обов’язки приносять плутанину і викликають конфлікти.

2. У якому стані знаходяться у вас посадові інструкції?

А. Посадові інструкції існують самі по собі, а обов’язки працівників — самі

по собі. Вважаю, що ці дві речі потрібно привести у певну відповідність. Це дозволить зробити посадові інструкції як дієвий інструмент управління.

Б. Ніколи не вважав (-ла) посадові інструкції важливим і серйозним інструментом управління. Вони більше існують для перевіряючих. Реальні обов’язки і права працівників неможливо укласти, як речі, до скрині інструкцій.

В. Проводиться періодичне уточнення посадових інструкцій на підставі робіт і обов’язків, які виконуються працівниками.

Г. У нас основна увага приділяється не роботі як такій, а обговоренню різних пунктів посадових інструкцій — щось краще включити, а щось, навпаки, виключити. Тобто переважає посадова балаканина, а робота перебуває в занепаді.

3. Як поводяться працівники, коли треба знайти терміново якийсь документ?

А. Усі шукають документ, перебираючи папки, різні папери тощо. Після такого посиленого і наполегливого пошуку документ, як правило, знаходиться.

Б. Документ знаходять та подають негайно.

В. Часто трапляється так, що перебравши купу паперу, документ не знаходять. Через якийсь час, коли документ вже не потрібен, його випадково

знаходить хто-небудь із працівників. «Радість» від знайдених документів - у нас не рідкість.

Г. Кожен з нас має справу з купою документів. Відслідковувати всі з них практично неможливо. У такому випадку прийнято миритися з певним відсотком невідомо де загублених документів.

Д. Коли починається пошук потрібного документа, усі працівники голосно повідомляють, що потрібна якась система їх упорядкування. Після того, як документ «усім миром» знаходять, «голос ініціативи» тут же за мовкає до наступних пошуків.

4. У якому стані перебуває у вас система контролю виконання розпоряджувальних документів (наказів, розпоряджень, вказівок тощо)?

А. Наявна система контролю виконання, на мій погляд, не забезпечує оперативного та достовірного оберненого зв’язку. Це не дозволяє з успіхом

вирішувати багато управлінських питань.

Б. Постійно контролюються виконання заходів, які містяться у розпоряджувальних документах. Але це не сприяє їх своєчасному та якісному виконанню.

В. Система контролю виконання діє дуже чітко, виховуючи у працівників

потрібну дисципліну та почуття відповідальності.

Г. Є бажання запровадити систему контролю виконання. Можливо, вона щось і дасть. Але ж така система потребує спеціальних працівників, приміщення і навіть комп’ютер. Все це складно. Саме тому потрібно ще раз

подумати, зважити та обговорити.

Д. Контроль за виконанням ведеться нерегулярно, за допомогою кавалерій ських наскоків та нападів. Немає певної чіткої системи.

5. В якому стані у вас справи з виданням письмових наказів та розпоряджень,

а також їх виконанням?

А. Їх видається у нас така велика кількість, що доводиться діяти вибірково, тобто виконувати накази та розпорядження під тиском гострої необхідності.

Б. Накази та розпорядження видаються самі по собі, а робота йде своїм плином. Зовсім незрозуміло, навіщо взагалі й для кого вони видаються.

В. Видаються тільки найнеобхідніші накази та розпорядження, тобто такі

без яких неможливо працювати.

Г. Накази та розпорядження, що видаються, в цілому погано пов’язані з наявними матеріальними, трудовими, фінансовими ресурсами та часом виконання. Саме тому вони у своїй більшості є нереальними. За звітами ж усе йде добре. На папері можна виконувати все що завгодно.

6. У якому стані знаходиться у вас планування особистої роботи?

А. У нас кожен працівник складає план роботи на тиждень. Ці плани зберігаються у відповідній папці. Фактично ж складається така ситуація: плани існують самі по собі, а кожен виконує те, що диктують обставини.

Б. Планування особистої роботи має у нас хвильовий характер. Спочатку

керівництво насідає та вимагає щотижневі плани роботи. Потім усі забувають про плани та працюють без них. Тобто працюємо за системою:

за планами — без планів — за планами — без планів тощо. Часто трапляється так, що працюючи місяць без щотижневих планів, заднім числом складаємо їх, щоб бути «чистими» перед перевіряючими.

В. Наш керівник приділяє таку велику увагу плануванню роботи на тиждень, що наша діяльність основним чином складається з планування заходів. Потрібні заходи виконуються авралом, наскоком. Звідси і парадокс: плани складаються, а робота йде так-сяк.

Г. Наш керівник дотримується такої системи: завдання, що постають перед підрозділами, повинні виконуватися якісно і у відведений термін.

Кожен у відповідності до своїх обов’язків знає, що і коли треба зробити, та виходячи з цього, намічає справи на тиждень. І такі планування не називаються у нас високими словами «план роботи».

7. Як виконуються у вас доручення, завдання керівників?

А. Працівники сприймають доручення, завдання за принципом «В одне вухо залетіло, в інше — вилетіло». Виконуються тільки ті завдання або доручення, навколо яких «зійшлися хмари» та «блискає блискавка» незадоволення і обурення керівництва.

Б. Більшість доручень та завдань не виконується в наданий термін. Працівники дотримуються часто тактики очікування («а можливо, потреба у виконанні доручення або завдання відпаде») і тактики «майже виконання» (працівник каже, що завдання або доручення завтра вже буде виконане, хоча його ще й не торкався).

В. Для працівників характерний високий рівень старанності. Доручення та завдання керівників виконуються чітко та у відповідний термін.

Г. Наші працівники відрізняються несамостійністю під час виконання завдань та доручень. Керівнику, який дав завдання або доручення, доводиться багато часу приділяти роботі підлеглих, постійно «накачувати»

їх, інструктувати тощо. Керівник немов би сам собі створює роботу.

8. Яка у вас склалася думка про проведення засідань та нарад там, де ви

працюєте?

А. Засідань та нарад у нас проводиться порівняно небагато. Вони, як правило, предметні, конкретні та недовготривалі за рахунок гарної підготовки.

Б. У нас проводиться велика кількість засідань і нарад. Відбуваються вони

не по-діловому, відбирають багато сил та часу. Результативність їх низька, хоча планується багато заходів на зразок «підсилити роботу», «звернути увагу», «підвищити відповідальність», «вказати на недоліки» тощо.

В. Нарад та засідань проводиться небагато і немало. Усе залежить від волі

керівництва. Зводяться вони головним чином до розносів та накачувань.

Переважно емоційний стиль. Працівники намагаються всілякими шлхами уникати нарад-розносів та засідань-накачок.

Г. Наради та засідання відрізняються у нас зовнішньої діловитістю — усі

щось занотовують, гарно розмовляють, виступають з доповідями. Приймаються гарні і навіть чудові рішення, які, за правило, або слабко виконуються, або взагалі залишаються без уваги. І така гарна діловитість усіх влаштовує.

9. Одним із найпоширеніших явищ у системах управління вважається «розкрадання» часу. Які з нижче наведених факторів неорганізованості забирають у вас часу більше за все?

А. Найненажерливішим «грабіжником» часу в нас є очікування — на прийомах керівників, для підпису або візування документів, в черзі у їдальні, буфеті в обідню перерву тощо.

Б. У нас безсоромно крадуть час нескінченні засідання, наради. Ознакою поважного та успішного засідання або наради вважається велика кількість присутніх та їхня тривалість.

В. Для нашої системи характерні малі крадіжки часу, але вони відбуваються

доволі часто. Хвилини непомітно витрачаються на оформлення довідок, пошук ключів від приміщення, подолання непорозумінь у діях тощо. Невміння чітко та ясно говорити також віднімає дорогий час.

Г. У нас є втрати часу, але їх неможливо віднести до розряду «вкрадених».

Час головним чином витрачається через особисту неорганізованість, незібраність, непоспішання.

10. Як поставлена у вас робота з удосконаленням організації управління?

А. Реорганізації відбуваються за реорганізаціями. Не встигаємо як слід розібратися з однією реорганізацією, як починається нова тощо.

Б. У нас працівники знають: якщо починається якесь удосконалення у галузі організації управління, то робота обов’язково буде ускладнюватися,

а ї ї обсяг збільшується. Це відбувається тому, що нове додають до старого, не змінюючи стару систему роботи, документообігу.

В. Удосконалення організації управління не відрізняється у нас великою кількістю заходів, що відбуваються, але кожен рік що-небудь змінюється на краще. Це полегшує роботу, робить ї ї більш результативною.

Г. Постійно у підрозділах ходять стурбовані наукові працівники. Вони щось

вивчають, записують та складають для керівника звіти, рекомендації, які в підсумку опиняються на полицях.

Д. У нас розроблені гарні перспективні плани удосконалення організації управління. Ці плани постійно уточнюються, а перспективи віддаляються все далі й далі. Створюється враження, що працівників хочуть зацікавити перспективами, а до буденних, повсякденних заходів з удосконалення організації управління нікому немає справи.

ІV. Бальні оцінки відповідей

Варіанти відповідей та їх оцінка у балах

№	А	Б	В	Г	Д
1	2	0	7	5	0
2	0	0	10	0	—
3	3	10	0	0	0
4	0	5	10	0	0
5	0	0	10	0	—
6	0	3	0	10	—
7	0	0	10	2	—
8	10	0	0	0	—
9	0	0	0	10	—
10	0	3	8	1	1

V. Оцінка результатів

Якщо у вас вийшла сума, що дорівнює 95 балів, то це свідчить про ви-

сокий рівень організованості управління. Завдання полягає в тому, щоб і на

майбутнє його підтримувати. Ваш організаційний досвід заслуговує на ува-

гу та вивчення. Зокрема, інтерес представляють засоби та методи, за допо-

могою яких вам вдалося досягнути високого рівня організованості управ-

ління. Таке організаційне навчання обійшлося б для інших порівняно де-

шево і дало багато корисного.

Набрана сума перебуває в межах від 80 до 93 балів включно — органі-

зованість управління відрізняється у вас достатньо високим рівнем, хоча

і має деякі недоліки. Потрібно продовжувати роботу з їх подолання та усу-

нення. Якщо послабити «організаційну пильність», то з’явиться більше

недоліків і організованість управління може знизитися. Важко досягти

високого рівня організованості управління, але не менш складно підтри-

мувати його.

Сума балів змінюється у межах від 70 до 79 включно — поданий рівень

організованості управління не можна вважати високим, хоча він і є вищим

за середній. Цей рівень можна назвати перехідним. Він може піднятися,

а може й знизитися — все залежить від того, як ви ставитеся до організова-

ності управління.

Одержана сума виявилася у межах від 50 до 69 балів — наявний рівень

організованості управління вважається середнім і трохи більшим за серед-

ній. Якщо ця обставина не залишить вас байдужим, то ви точно спробуєте

усунути наявні недоліки. Не досягнувши потрібної організованості управ-

ління, неможливо розраховувати на високі результати роботи.

Одержана сума виявилася менше 50 балів — це дозволить відзначити,

що організованість управління перебуває у вас в занедбаному стані. Тут

правильно говорити більше про неорганізованість, тому що кількість не-

доліків та вад перебільшує кількість позитиву. Управління здійснюється у васьна слабкій організаційній основі. А це означає, що марно витрачається велика кількість часу (і його можна підрахувати!), сил та нервів працівників.

Вам потрібно терміново перейти до створення надійного організаційного

фундаменту управління.

Додаток 4.

Методика самооцінки професійно важливих якостей керівника школи