Вопрос 3. Инвестиционная часть.

В инвестиционной части бюджета рассматриваются притоки и оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности ресторана. В инвестиционную часть бюджета как правило входят:

• Мероприятия, которые предусмотрены стратегическим планом развития;

• Действия, которые должны выполняться по требованию государственных органов управления (например, получение разрешения на торговлю алкоголем);

• Проекты, связанные с текущей деятельностью предприятия (обустройство сезонной летней площадки);

• Проекты, направленные на ликвидацию последствий чрезвычайных ситуаций.

Все мероприятия в рамках инвестиционной части бюджета делятся на продолжение начатых и вновь начинаемые.

Основными статьями инвестиционной части бюджета могут являться такие мероприятия как:

• Вложения в приобретаемую униформу для персонала;

• Вложения в покупку нового технологического оборудования;

• Приобретение нового программного обеспечения;

• Затраты на приобретение бизнес лицензий и разрешений;

• Реконструкция помещения.

Вопрос 4. Оценка выполнения плановых показателей бюджета

Бюджетирование по своей сути позволяет руководителю сначала спланировать, а потом измерить и сравнить полученные результаты с запланированными, так называемое сравнение «план/факт». Для того, чтобы в дальнейшем улучшить деятельность предприятия. С помощью бюджета легко осуществлять контроль над всей финансовой системой ресторана. Под финансовой системой подразумеваются запланированные нормативные показатели такие как статья затрат в бюджетах, значения чистой и маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость производимых блюд и напитков, объем выручки и др. Чтобы рассчитать отклонения, от бюджетных показателей, необходимо задать нормативы расхода того или иного показателя. Руководитель, оценивая фактические показатели бюджета, может ответить на вопросы, как каждое подразделение справилось с поставленными перед ним задачами: «в плюс» или в «минус», заработало оно прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения руководитель, может определить, какие факторы повлияли на результат (высокая цена продукта, раздутое штатное расписание, конкурентоспособность, ограниченность производственной мощности, ассортимент, политика ценообразования, запасы на складе, положение на рынке, наличие и стоимость продуктов и т.д.) и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Первый важный принцип бюджетирования: это сама подготовка бюджета. В небольших единичных ресторанах подготовкой, как правило, занимается главный бухгалтер или управляющий. В идеале подготовкой бюджета должны заниматься все руководители подразделений (управляющий, главный бухгалтер, шеф-повар, бар-менеджер и менеджер по маркетингу). Каждый готовит не только свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых впоследствии оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. Второй важный принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать только начинается. В ресторанном бизнесе при подготовке бюджета не стоит забывать такой важный фактор как сезонность данного бизнеса.

Бюджетирование помогает менеджерам в конкретизации поставленных задач, помогают проанализировать состояние дел в подразделениях и предприятии в целом, выяснить как прошел текущий период – принес прибыль или убыток, есть ли на счетах деньги, что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии и будут ли они окупаться.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования должны обязательно составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам объединяют в себе информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры обязаны отслеживать выполнение бюджетов и определять так называемые «узкие места» в работе ресторана. Отчеты по бюджетам могут готовиться поквартально, по полугодиям или по году, но наиболее эффективным все же является подготовка ежемесячного отчета. Хотя по таким показателям как, например продажи отчитываться лучше еженедельно.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнительного анализа (план/факт) выявляются оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых. При этом отклонения могут измеряться как в абсолютных (в рублях, штуках), так и в относительных (в процентах) единицах измерения.

Отклонения могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные отдаляют ресторан от намеченных целей. Положительные напротив приближают к ним. Анализ отклонений помогает определить требующие первоочередного внимания проблемные области в хозяйственной деятельности ресторана и выявляет не предусмотренные ранее в бюджете возможности. Необходимо оперативно принимать во внимание данные изменения.

Анализируя показатели продаж, руководителю стоит обращать внимание на три вопроса:

• Растет или сокращается объем продаж?

• Каковы причины происходящего?

• Соответствует ли уровень продаж ценности бизнеса, размерам заведения и объему инвестированных в него средств?

Чтобы провести анализ придется разбить продажи на категории блюд и временные периоды. Проводя сопоставление данных, необходимо выбрать за основу аналогичный период: сравнивая показатели за один и тот же отрезок времени текущего и предшествующих годов. В соответствии с рыночным законом соотношение спроса и предложения по мере увеличения цены при прочих равных условиях непременно приведет к снижению количества гостей.

Операционный бюджет предприятия это не фундаментальная модель, ежемесячно сверяя прогнозные показатели с фактическими необходимо корректировать прогнозные данные следующих периодов. Без ежемесячного анализа и принятия стратегических решений по изменению плановых показателей бюджет превращается просто в задекларированный план продаж и не выполняет своей основной функции -финансового инструмента для успешного видения бизнеса.