Jednakże wiele przedsiębiorstw nie posiada jasno określonych celów finansowych dla logistyki i nie dokonuje pomiarów wpływu logistyki na rentowność przedsiębiorstwa i jego wartość dla akcjonariusza. Aktualnym zadaniem menedżerów logistyki jest uświadomienie kierownictwu wyższego szczebla znaczenia finansowego logistyki, tak by menedżerowie mogli go uwzględnić w podejmowanych przez siebie decyzjach, zwracając baczniejszą uwagę na działania logistyczne. Aby osiągnąć ten cel, menedżerowie logistyki muszą coraz sprawniej myśleć, działać i składać sprawozdania z uwzględnieniem wartości, co doprowadzi do zmian w zarządzaniu logistyką z podejścia uwzględniającego wyłącznie koszty na podejście bardziej zorientowane na wartość W jaki sposób codzienną pracę i zadania podporządkować przyświecającemu przedsiębiorstwu celowi zwiększenia wartości? – to pytanie staje się coraz ważniejsze dla menedżerów logistyki. Dlatego też uwzględnienie przepływu finansów wzdłuż łańcucha dostaw przyciąga coraz więcej uwagi. Podczas gdy większość firm skupia się na analizie i koordynacji przepływu materiałów, towarów i informacji w kontekście Zarządzania Łańcuchem Dostaw (ang. Supply Chain Management – SCM), „przepływ odwrotny” w stosunku do fizycznego przemieszczenia towarów – czyli przepływ finansowy – brany jest pod uwagę jedynie przez niektóre przedsiębiorstwa . Różnicę w sposobach myślenia o łańcuchu dostaw przez przedsiębiorstwa „tradycyjne” i „nowoczesne” innowacyjne przedsiębiorstwa pokazano na rysunku 1. Przedsiębiorstwa tradycyjne postrzegają koszty swoich łańcuchów dostaw jako kluczowy standard pomiaru wyników działalności, skupiając się na kontroli kosztów operacyjnych i obniżaniu kosztów. Podejście takie przejawia się nieprzerwanym stosowaniem programów zwiększania wydajności, mających na celu dalsze usprawnienie procesu operacyjnego poprzez jego „odchudzenie”. Zamiarem przedsiębiorstw nowoczesnych jest umiejscowienie łańcucha dostaw jako elementu kluczowego podczas tworzenia i wykonywania nowych strategii biznesowych. Obejmuje to działania wyszukujące możliwości wprowadzenia usług o nowej wartości dodanej, inwestycje w rozwój konkretnych kompetencji oraz ulepszanie stosunków z klientami. Celem jest zwiększenie zorientowania przedsiębiorstwa na wartość w celu osiągnięcia stałego wzrostu dochodów, zwiększenia udziału w rynku oraz osiągnięcie przewagi nad przedsiębiorstwami konkurencyjnymi. Niemniej transformacja ze starego sposobu na nowy nie powinna lekceważyć istotnych faktów, takich jak uwzględnianie kosztów i obsługa klienta. Równie istotne znaczenie ma znalezienie równowagi pomiędzy kontrolą kosztów a możliwościami łańcucha dostaw, mając na celu dalsze sprzyjanie procesowi tworzenia wartości w przedsiębiorstwie . W dalszej części niniejszego opracowania chcemy skupić się na rozwoju kosztów logistycznych w przyszłości w ramach poglądu tradycyjnego, natomiast końcowa część pracy zajmuje się zorientowaniem logistyki na wartość, co nazywamy Finansami Łańcucha Dostaw. Druga część opracowania koncentruje się na nowych sposobach postępowania z łańcuchem dostaw i co za tym idzie, przedstawia podejście nowoczesne. Some of the product solutions that could be sold under the banner of Global Supply Chain Financing include, but are not limited to: 1.) Global asset-based lending (GABL) – Enables middle market companies to monetize off-shore or in-transit inventory. This results in increased liquidity to this class of borrower, 2.) Inventory finance – Enables companies that supply to large buyers to secure financing on inventory that they are required by buyers to hold. This results in an improvement in the net cash conversion cycle for the buyer while providing the supplier with capital at a reduced rate. 3.) Receivables management services – Provides third-party outsourcing of receivables management and collections process. It also provides financing of those receivables and guarantees on the payment of those receivables. 4.) Payables discounting -Provides third-party outsourcing of the payables process and leverages a buyer’s credit quality to obtain favorable financing rates for suppliers. This results in lower cost of capital for the supplier, a portion of which can be passed on to the buyer. 5) Insurance – Further mitigates trade risk through cargo, credit, and transaction dispute insurance.

Because of the complexities surrounding the sharing and transferring of data, the need to physically control the goods, and to maintain visibility throughout the fulfillment supply chain, transportation and logistics providers such as UPS [UPS Corporation] have unique capabilities to support and provide SCF services to global organizations due to their access to the shipping data and capabilities as a lender. In these unique situations, UPS as a translator can participate in the lending as well as collaborate with other lenders in helping to extract costs from the supply chain and ensure that the physical and financial supply chains are synchronized.

Traditionally, dynamic payables discounting, the early payment of trade payables in advance of the invoice due date, has been only related to invoices that are already approved. Given these discounted payments are paid post-goods receipt and approval, they don't carry any transaction risk which is common in cross border trade. Given the complexities of modern financing and payment techniques, invoicement including invoice automation and discount management initiatives need a framework to ensure that programs are approached on a strategic basis which bridges the supply chain, purchasing, accounts payable and finance organizations. Examples of solution providers are Misys TI Plus, TradeCard, Demica and Manhattan Associates.

More recently, there has been a pivot back to Receivables Financing Factoring (finance) programs, primarily driven by enhancements in technology which has increased the efficiency and attractiveness of Receivables-based programs. In a Supplier Financing model there is a heavy administrative burden caused by the need to negotiate Receivables Purchase Agreements with each individual Supplier, whereas in Factoring (finance) programs only one RPA is required with the Vendor. In addition, traditionally there was a larger effort involved in calculating the Funders credit risk exposure in a Receivables-based program due to the many Buyers which needed to be credit evaluated on an ongoing basis. Technology has now automated much of the credit evaluation process allowing program Funders access to real-time Buyer risk ratings across their portfolio. This transparency generates increased credit appetites from program Funders and Credit Insurers and benefits the Vendor through attractive rates and increased program credit limits on their Buyers. Vendors can also use the receivables-based approach to increase competitiveness by extending payment terms to their Buyers Off-balance-sheet. Examples of solution providers include Global Supply Chain Finance Ltd.

Structures

Supply Chain Finance practices have been in place for over a decade. Three distinctive Supply Chain Finance structures have crystallized.

• Buyer managed platforms. In this structure the buyer owns and runs the Supply ChainFinance platform. Some large retailers such as Carrefour^[9] or Metro Group^[10] are using this structure and managing the finance program, supplier onboarding, and liquidity themselves.

• Bank proprietary platforms. The Supply Chain Finance structure is managed by large commercial banks providing the technology platform, services and funding. This structure is used by several large buying organizations such as Carlsberg, Boeing, Marks & Spencer and Procter & Gamble.

• Multi-bank platforms. The structure that has exhibited the strongest growth rate is represented by independent third party supply chain finance providers offering multi-bank platforms. This structure separates the entities, which manage the platform – a specialised service provider, from the funding partner, which provides liquidity and takes the credit risk. Based on the fact that funding in Supply Chain Finance is uncommitted, no bank can fund in every jurisdiction or currency and due to the general limitations in terms of credit risk appetite and funder concentration risk.

• Market share. In terms of market share, programs are serviced and funded by a handful of players including large commercial banks. Together they manage over 40% of the market share. The rest of the Supply Chain Finance is serviced and funded by a variety of local banks and smaller, independent service providers.

W odróżnieniu od tradycyjnego faktoringu, gdzie dostawca chce finansować swoje należności, faktoringu odwrotnego (lub łańcucha dostaw finansowania ) jest rozwiązaniem finansowania inicjowane przez zamawiającego w celu ułatwienia jego dostawców łatwiej sfinansować swoje należności i na niższe oprocentowanie niż to, co oni zwykle oferowane. W 2011 roku rynek faktoringu odwrotnego była jeszcze bardzo mała, co stanowi mniej niż 3% rynku faktoringowego. Metoda faktoringu odwrotnego, wciąż rzadkie, jest podobny do faktoringu w zakresie w jakim dotyczy trzech aktorów: Zamawiającego, Dostawca i czynnika. Podobnie jak podstawowy factoringu, celem procesu jest finansowanie wierzytelności dostawcy przez finansistę (współczynnik), więc dostawca może zarobić pieniądze za to, co sprzedawane natychmiast (minus zainteresowanie czynnikiem odlicza finansować zaliczki pieniędzy ).

Ale w przeciwieństwie do podstawowego faktoringu, inicjatywa nie jest od dostawcy, który byłby jego prezentowanych faktur czynnika być wypłacona wcześniej. Tym razem, to zamawiający, który rozpoczyna proces - zazwyczaj duża firma - wybór faktur, które nie pozwoli zostać wypłacona wcześniej przez współczynnik. A potem, dostawca będzie sam wybrać, które z tych faktur będzie musiał zostać zapłacony przez współczynnik. Jest to więc naprawdę projekt współpracy pomiędzy zleceniodawcą, dostawcy i czynnika.

Ponieważ jest Zamawiający, który rozpoczyna proces, to jego odpowiedzialność, która jest zaangażowana w związku z czym procentowa stosowana do odliczenia jest mniejsza niż jednego dostawcy danego zostałby on zrobił to na własną rękę. Zamawiający ze swej strony korzyścią części korzyścią realizowanego przez współczynnik, ponieważ to on na to pozwolić. I finansista ze swej strony będzie jego zysk i stworzyć trwałą relację zarówno z dostawcą i Zamawiającego.

Definicja faktoringu odwrotnego

Alternatywnym rozwiązaniem finansowania, w którym dostawca finansuje swoje wierzytelności w drodze procedury rozpoczętej przez zamawiającego, aby pomóc ich dostawcy otrzymać korzystniejsze warunki finansowe niż mieliby inaczej otrzymanych operacyjnych i innych Przejście pier kosztów poniesionych na świadczenie usług do zleceniodawca.

Faktoringu odwrotnego jest postrzegane jako skuteczne narzędzie Optimation przepływów pieniężnych dla firm outsourcingowych dużą ilość usług (np klinicznych działań badawczych przez firmy farmaceutyczne ^[2]). Korzyść dla obu stron jest to, że firma świadcząca usługi można uzyskać wyjątkową wartość ich faktury zapłacone w ciągu 10 dni lub mniej w porównaniu z normalnym 30- do 45-dniowego terminu płatności, podczas gdy zamawiający może opóźnić rzeczywistą zapłatę faktur (które są płatne na rzecz banku) przez 120-180 dni w ten sposób zwiększając przepływ gotówki. Po początkowym okresie Optimation przepływów pieniężnych, nie jest jasne, czy to pozostanie wartość dla zamawiającego, ponieważ będzie wówczas płacić miesięcznych faktur w przybliżeniu równych ilościach Zakładając, że zlecone usługi są stabilne / średnio w ciągu roku / przyszłych okresach. Koszt „pieniądze” to zestaw oprocentowanie zwykle związana z indeksem plus bps regulacji.

Koncepcja

Aby w pełni zrozumieć, jak działa proces odwrotny faktoring, jeden musi być zaznajomiony z rabatem towarowym i faktoringu. Rzeczywiście, faktoringu odwrotnego mogą być uważane jako kombinacja tych dwóch roztworów, przy najwięcej korzyści zarówno w celu redystrybucji korzyści dla wszystkich trzech uczestników. Jest to konieczne, aby lepiej zrozumieć, spojrzeć na 8 konkretnych aspektów tych trzech rozwiązań:

	zniżka handlowa	faktoring	odwrotna faktoring
Wybieralność	wszystkie faktury	wszystkie faktury	zatwierdzone faktury
Financement	z inicjatywy Zamawiającego	z inicjatywy dostawcy	z inicjatywy Zamawiającego
suma finansowane	100% faktury (-discount)	część faktury	część faktury
Oprocentowanie	zależy od sytuacji dostawcy	zależy od sytuacji dostawcy	zależy od sytuacji zleceniodawcy
Zapłata	natychmiastowy	termin	termin
Wpływ na Need robocza Gotówka	negatywny	Żaden	Żaden
interesy finansowe	Wartość dyskonta (ale wiąże się z wydatkiem gotówkowym)	Żaden	procentową zniżką
Wdrożenie do innych dostawców	powolny (adaptacja do każdego dostawcy)	Żaden	szybki

Historyczny

Koncepcja sama odwrotnego faktoringu nie jest naprawdę oryginalny. Jest konstruktorzy samochodów, które zaczęły go używać, a Fiat szczególnie, że jak tylko używany 1980 tego rodzaju procesu finansowania dla swoich dostawców, aby uświadomić sobie lepszą marżę. Zasada następnie rozprzestrzenił się na branży detalicznej ze względu na zainteresowania reprezentuje dla sektora, w którym opóźnienia płatnicze są w sercu każdego negocjacji.

W latach 1990, a na początku 2000 reverse factoring nie użyto dużo ze względu na sytuację gospodarczą, które nie pozwalają na to, aby być skutecznym sposobem finansowania. Dziś jednak, z powodu NTICs i różnych pożyczek prawnych, to stał się bardzo skutecznym narzędziem.